3. от выявления потребности до получения исполнителем товара / услуги (речь идет о закупках для сооружения АЭС и о простых закупках у внешних организаций);
4. от определения потребностей организации в отрасли в товарах / услугах до заключения договора (так называемые внутренние закупки);
5. от рождения реакции на выявленные отклонения по срокам, стоимости, качеству (прежде всего, в проектах снабжения АЭС) до принятия итогового решения по дальнейшим действиям.
Руководители топ-30 должны были сами погрузиться в эти процессы, проанализировать их текущее состояние и предложить целевое состояние на форуме «Люди Росатома» 12 декабря 2019 года.
А в проекте была также заложена некая партнерская конкуренция.
Над каждым из пяти процессов параллельно должны были работать три группы: две – из топ-30, это то самое поколение Х, и одна – из молодежи, поколения Y, из так называемой команды изменений. По итогам этой работы все три команды должны были представить свои предложения по перестройке этого процесса генеральному директору госкорпорации. Он должен был выбрать лучшее решение и подвести итоги: кто первый, кто второй, кто третий.
Конечно, эта ситуация сильно отличалась от того, что было семь лет назад, так как не было непосредственной работы на производственной площадке, не было живого общения с операторами. Здесь, к сожалению, все оценки приходилось делать экспертным путем, в кабинете, поэтому не помогал дух площадки, не помогал дух людей, которые заинтересованы в этих изменениях. Ну и не хватало станков, оборудования, которое тоже своеобразно умеет «разговаривать» с людьми.
Для лидеров ПСР это тоже стало испытанием, так как пришлось отложить текущие задачи на производственных площадках, которые были им понятны, и погрузиться в новую среду сложных человеческих отношений.
К сожалению, уже первый этап дал нам некое недоумение: стало ясно, что вся нагрузка по картированию, отображению текущей ситуации, сбору информации по ней, по подготовке этих кейсов полностью легла на специалистов АО «ПСР». Руководители топ-30 деликатно ускользали от этой деятельности. При этом, как люди погруженные, руководители стали задавать огромное количество вопросов. Наши специалисты ПСР фиксировали их, собирали по ним материалы, а потом выяснялось, что 80–90 % задаваемых вопросов не имело прямого отношения к будущему целевому состоянию.
К тому же мы на себе испытали нежелание топ-30 погружаться на ту глубину, на которую пришлось погружаться нам. И это объяснимо, так как у них была перегрузка собственной текущей деятельностью, а эти процессы были не из зоны их ответственности.
А вот молодежи, поколению Y, все происходящее было интересно. Они выжимали из нас информацию, добывали ее сами. То есть они сумели абстрагироваться от привязки этих задач к их непосредственной деятельности, восприняв все происходящее как игру. И в каком-то смысле они победили. Их доклады были сочней и напористей. Топы спокойно уступили им лидерство – резвитесь, а нам более серьезных задач хватает.
Вывод: когда есть задача тренировать топов, то, видимо, надо это делать в зоне их непосредственной деятельности. Тогда точно не стали бы уворачиваться, погрузились бы сами, подключили своих людей и точно получили бы результат. Многочисленные личные ПСР-проекты – тому подтверждение. Век живи – век учись.
Раздел 6. Партнерский развивающий контроль
– Может ли быть контрольная проверка партнерской и развивающей?
– Когда и каким замечаниям можно обрадоваться?
– Как подружиться с проверяющими?
История эта началась следующим образом. Мы еще в 2015 году задумались: как подтверждать статус ПСР-предприятий каждый год? Это значит, что на месте надо фиксировать различные критерии – и по развитию потоков, и по развитию людей. Фиксировать активизацию персонала на реальные изменения на площадке.
И тут возникла следующая идея
Еще в бытность свою генеральным директором Концерна «Росэнергоатом» мне регулярно приходилось сталкиваться с партнерскими проверками Всемирной ассоциации операторов АЭС. Это все началось практически сразу после аварии на Чернобыльской АЭС в 1986 году. Всего в мире 450 энергоблоков. Каждый год на добровольной основе по заявке независимые международные группы из экспертов с других АЭС приезжают на место, дают оценки и советы по производственной деятельности конкретного атомного энергоблока. Делается это на основе сравнения с лучшими мировыми практиками эксплуатации, ремонта АЭС, подготовки ее персонала, администрирования и т. д. Причем такая проверка включает в себя не только заполнение чек-листов, но и активное наблюдение за ремонтными работами, за работой оперативного персонала блочного щита управления. Подход «иди и смотри», как в TPS.
В мире ничего подобного больше нет. Реальная необходимость поддержания культуры ядерной безопасности этому способствовала. Наши атомные блоки просто преобразились за эти годы. Ну стыдно же друг перед другом! Такая мировая партнерская конкуренция. Ну вот у нас и возникла идея: давайте мы возьмем этот опыт и творчески переделаем его под себя. А теперь Юлия Романова, руководитель этого проекта, расскажет, что из этого получилось.
Партнерские проверки – это всегда подход «иди и смотри»
«Любая проверка – это, как ни крути, контрольная рамка. Разве может она быть по-настоящему партнерской и развивающей? Наш опыт говорит, что может»
Юлия Романова:
«Кого и что проверяют?
С 2015 года ПСР системно развивается на предприятиях отрасли. Направления развития: декомпозиция целей, оптимизация потоков, создание производственных образцов, создание образцов во вспомогательных процессах, управление изменениями, включая мотивацию, обучение, ПСР-инжиниринг, работу с поставщиками. По каждому направлению разработаны методики, создана инфраструктура. Работа по этим направлениям на предприятии и оценивается в ходе РППК.
По каждому направлению есть чек-листы с качественными критериями. Все предприятия, на которых ведется системное развитие, делятся на три уровня: „Лидер ПСР“, „Кандидат ПСР“ и „Резерв ПСР“. Для каждого свои чек-листы с разными уровнями сложности. Предприятия уровней „Резерв ПСР“ и „Кандидат ПСР“ развивают и оценивают дивизионы. Если предприятие просоответствовало „Кандидату ПСР“ и готово становиться „Лидером ПСР“, то к развитию ПСР на нем подключаются специалисты отраслевого центра компетенций.
Кто проверяет?
А судьи кто? В названии проверки звучит слово «партнерская». Именно так. Главные участники комиссии РППК – делегация с партнерского предприятия. В ее составе обязательно присутствуют: генеральный директор предприятия-партнера – председатель комиссии РППК (для удобства так и будем его дальше называть – председатель РППК, чтобы не путать с генеральным директором проверяемого предприятия), руководитель проектного офиса ПСР и глава производства предприятия-партнера. Кроме них в проверке могут принимать участие руководители проектов отраслевого центра ПСР, эксперты из Корпоративной академии и госкорпорации, специалисты по направлениям из других предприятий.
Как проверяют?
Организация РППК – непростая задача. Проверка проходит после окончания года и должна закончиться до проведения Управляющего совета по проекту „Комплексная оптимизация производства предприятий атомной отрасли“ (УС ПСР), который бывает обычно в конце марта – начале апреля. То есть примерно за восемь недель нужно успеть проверить 36 ПСР-предприятий, претендующих на звание „Лидер ПСР“. За неделю одновременно проводят от четырех до шести проверок по всей стране.
Изучаем все – от проектной документации до производственной площадки
Развивающая партнерская проверка качества развития Производственной системы «Росатом»
На предприятие приезжает комиссия и проверяет параллельно все направления. Члены комиссии с сотрудниками принимающего предприятия идут на гембу, смотрят „физику“ того, что на самом деле там происходит, оценивают, обсуждают, советуют.
Это очень живой процесс. Много дискуссий. Постепенно складывалась культура этих проверок – оценивать строго, объективно, но не для того, чтобы „завалить“, а чтобы показать зоны развития.
Несколько раз была свидетелем сцены: предприятие первый раз проходит отраслевую РППК, и его генеральный директор растерян от количества замечаний на подведении итогов. И, как правило, председатель РППК, с какого бы предприятия он ни был, всегда успокаивает, говоря: „Радуйтесь. К вам приехали люди, которые болеют за вас. Им важно, что у вас происходит. Они искренне хотят, чтобы вы двигались дальше. Это огромная поддержка. Бойтесь формальных галочек в чек-листах и пустого меморандума“.
Также члены комиссии РППК ищут, что можно „списать“, ищут лучшие практики, которые можно рекомендовать другим предприятиям или на будущий год сделать новым отраслевым стандартом. Когда все эксперты оценили свои направления, оформляется сводный документ – меморандум. В нем отражается формальный итог – % соответствия по чек-листам, а также фиксируются все рекомендации и обнаруженные лучшие практики.
Позже на УС ПСР на основании соответствия качественным критериям и достижения бизнес-показателей предприятию будет присвоен (или не присвоен) статус „Лидер ПСР“.
Зачем нужна РППК?
Во-первых, все-таки нужна контрольная рамка. Как ни крути, без контроля развитие будет неровным. Это как камеры на дорогах. Всех видят, и штраф приходит автоматом. Так и здесь. Хочешь не хочешь, а в конце года нужно будет проходить РППК.
Во-вторых, в отрасли уже репутационно важно стать ПСР-предприятием, не стать им – удар по авторитету. Результаты озвучиваются на УС ПСР, который ведет генеральный директор Росатома. Топ-30 и все главы предприятий, проходящих проверку, присутствуют там, поэтому прославиться тем, что недотянул, никому не хочется.
В-третьих, лидеры рейтинга ПСР-предприятий получают пакет привилегий на будущий год.
По сути, это цикличный саморазвивающийся механизм. Есть требования на этот год. Посмотрели, что у кого и как получается, и увидели, что пора устанавливать новый уровень развития, внедрять новую практику. Заложили это на будущий год, подкрепили обучением, инфраструктурой, административными решениями. Кто увидел такую необходимость? Да все вместе – на каждом предприятии, на каждой проверке. Получается такой интеллектуальный организационный коллективный продукт.
Какие-то требования себя изживают, потому что становятся уже гигиеническим уровнем (например, наличие материалов по ПСР в приемной генерального директора), либо выявляются общие ошибки, например фокус публикаций в СМИ предприятия только на внутренних темах. С учетом того, что почти все предприятия находятся в закрытых городах, возникает информационная изоляция, капсулизированность. Значит, включаем этот пункт в рекомендации на будущий год, обеспечиваем инфоповодами и т. д.
Но самое важное – это живое общение людей, занимающихся одним и тем же делом. Потому что тут можно поделиться своим, подсмотреть хорошие практики у соседа. Всегда отмечаю, как много берут с РППК директоры предприятия-партнера. Они выписывают себе все: и лучшие практики (чтобы отдать своим на внедрение), и замечания (чтобы дать команду проверить у себя, все ли благополучно). Нередко находят деловые общие интересы между своими предприятиями.
Подведение итогов РППК – один из важнейших моментов. Здесь генеральный директор может увидеть результаты комплексной всесторонней оценки развития ПСР на своем предприятии. Здесь же можно похвалить людей. В общем, в статусе члена комиссии можно послать много разных сигналов генеральному директору, которые повлияют на дальнейшее развитие.
Начало 2021 года. У всех был один вопрос: в каком формате будет проводиться РППК? В силу обстоятельств пришлось делать онлайн. Первый раз.
С одной стороны, удобство есть. Проверку можно вести не по всем направлениям одновременно, а что-то посмотреть заранее и потом просто присоединиться к подведению итогов в официальный день проверки.
Нет всей этой сумасшедшей логистики, когда, например, в понедельник нужно добраться в Полярные Зори, а в среду уже вылететь почти всей комиссией на Урал, в Трехгорный. У предприятия нет суматохи, связанной со встречей, расселением и проводами партнеров.
Но, с другой стороны, не видишь „физику“, а видишь только то, что решили показать. Само общение онлайн получается более формальным. Исчезает дух товарищества, живого общения, не возникает общности и ощущения, что все заодно. И на подведении итогов РППК этого года так или иначе звучало: „Жаль, что пришлось провести онлайн, в следующем году обязательно очно“.
РППК – это одновременно:
– контрольная, формальная рамка, оценивающая и задающая уровень развития ПСР;
– по-настоящему товарищеское мероприятие, где люди, профессионально развивающие ПСР, искренне стараются помочь друг другу.
Вот такой парадокс».
Всемирная ассоциация организаций, эксплуатирующих атомные электростанции (ВАО АЭС), была создана в 1989 году. Значит, партнерские проверки идут уже более 30 лет. За это время они постоянно оптимизировались, углублялись, но одно оставалось неизменным – позитивный, предельно корректный настрой партнеров. Нашей развивающей проверке только 5 лет. И главное – не останавливаться, постоянно улучшать это регулярное горизонтальное взаимодействие.
https://bit.ly/3K1DzFT
Если заинтересовала эта тематика, рекомендую прочитать материал по программе «Лидеры учат лидеров». Это другая форма лидерского партнерства, которую мы подглядели на Boeing, Е. Ляхова, А. Никипелов
Глава 2. Особенности русского менталитета в практике российского управления
…«Авось» и «небось» владеют волею и ведут к образованию характеров легких, шутливых, но в то же время добрых и упрямо-упорных до самозабвения.
Раздел 1. Менталитет русской нации
– Почему русские долго запрягают, но быстро едут?
– Возможно ли к менталитету относиться как к сугубо прагматичному, полезному ресурсу?
– Возможно ли в России соединить несоединимое?
Начав осваивать бережливое производство еще в 2008 году, мы в Росатоме подобрались к теме русской модели производственной системы лишь в 2014–2015 годах.
Конечно, мировая система управления основана на общих принципах и стандартах, которые используют все независимо от того, русский это, японец, китаец или американец. Но есть и специфические черты. Они обусловлены национальными особенностями, историческими факторами развития, географическими условиями, культурой и др.
Например, для русского рабочего атмосфера в коллективе, где он работает, может быть даже важнее размера заработной платы. А американцы, наоборот, поощряют конкуренцию внутри коллектива, стремление каждого добиться наилучших индивидуальных результатов.
Российские руководители всегда чаще опираются на стремление к коллективному результату. Воздействие идет не на каждого рабочего по отдельности, а на весь коллектив с учетом психологических особенностей этой группы людей. Соответственно, коллективная победа в русской ментальности выглядит гораздо более достойной, чем какие-то индивидуальные достижения.
Да и не только победа. Просто участие. Ну посмотрите на феномен миллионных демонстраций в СССР на 1 Мая и 7 Ноября! А «Бессмертный полк»?! Казалось бы, ну и ходили бы мелкими группами кто куда: на кладбище, к Вечному огню, в храм – свечу поставить. Нет, вот такой общий порыв. Ну где еще такое встретишь?
Коллективизм – коренное свойство русских, такой дух братства. Отсюда и народная мудрость: «один в поле не воин», «на миру и смерть красна». С другой стороны, русский не хочет ощущать себя винтиком в общей машине, что, например, комфортно для японца с его приверженностью интересам родной фирмы. Японцу наиболее комфортно, когда все процессы отлажены, каждое движение отточено до автоматизма. А для русского такая высокая степень унификации подчас становится ограничивающей, даже раздражающей. По этой причине в нашем стиле управления, с одной стороны, всегда будет тяга к сотрудничеству, взаимопомощи, а с другой – тяга к сохранению какой-то степени свободы, чтобы не становиться роботами.
Принято считать, что русская практика управления всегда отстает от передовых зарубежных – западных и восточных.
Российская школа управления почти всегда пытается догонять лучшие западные и восточные школы. Бросаются в глаза и риски слепого копирования методов, которое мы наблюдали в начале 90-х годов прошлого столетия.
Опыт показывает: все теории и практики, не адаптированные к русской ментальности, представляют опасность для нашей страны.
При разработке концепции создания системы управления в России необходимо учитывать особенности нашей ментальности, которую хорошо отражает герб нашей Родины – двуглавый орел, одна голова которого смотрит на восток, а другая – на запад.
Видимо, нужно использовать элементы западного и восточного опыта, но без слепого подражания. Мы должны применять лучшие зарубежные практики, но при этом не растворяться в них. Удачное соединение лучшего восточного и западного с русской творческой особенностью может дать ту рабочую смесь производственной системы, которая будет конкурентоспособной на мировом пространстве. И как знать, может, российские традиции управления могут стать площадкой диалога Запада и Востока.
Кстати, само слово «менталитет» – это относительно недавнее понятие: в начале ХХ века во Франции оно вошло в обиход социологов и философов. По-латыни mentalis – духовный, мысленный. Ментальность рассматривается как коллективное бессознательное, духовный способ мышления народа, народный дух.
В Большой энциклопедии Кирилла и Мефодия ментальность определяется как совокупность умственных навыков и духовных установок народа.
В этом смысле ментальность – достаточно прагматичное понятие, ведь оно включает в себя неповторимый набор стереотипов мышления и поведения людей. Это совокупность взглядов и оценок, ценностей, норм поведения, морали, эмоциональных реакций. Очень важно, что этот неповторимый набор имеет уникальную устойчивость и постоянство. Какие бы ни были революции, войны, волнения, на него невозможно повлиять ни административно, ни идеологически, ни законами, ни террором.
Для авторов этой книги очень важно было разобраться, что является коренными причинами формирования менталитета того или иного народа.
Коренных причин в разных источниках нашлось большое количество, но все их мы попробовали свести к следующим горизонтам-факторам:
1. Природно-географический. Большая территория – это обширность души; сжатость – уже другой характер.
2. Климатический. В России короткое лето, длинная зима, отсюда такой образ жизни: то бешеная активность, то спячка.
3. Социально-исторический – особенности развития страны. Конкретно в России это такой коллективизм, идущий от крестьянской общины и патриархального быта.
4. Религиозный. В России – православие; коллективность идет от соборности, некая идеология человечности: человек человеку брат. А еще та самая вера в чудо, совестливое отношение к происходящему. При этом есть обратная сторона: безынициативность, когда «на все воля Божья».
5. Социально-экономический. Зависит от строя: феодализм, капитализм, социализм. На ментальность народа накладывает отпечаток тот строй по отношению к частной собственности, в котором этот народ жил и воспитывался.
6. Геополитический. Россия оказалась между двумя цивилизациями – Востоком и Западом. Это очень сильно влияет на нашу ментальность.
Скорее всего, это все-таки не исчерпывающие факторы. Приводятся и другие: особенности языка, численность (большая народность или малая, которая вынуждена выживать).
Мы не будем в это погружаться, но отметим, что, например, говоря о российском менталитете, надо учитывать, что по переписи 2010 года в России проживает: русских – 77,7 %, татар – 3,7 %, украинцев – 1,35 %, башкир – 1,11 %, чувашей – 1,01 % и так далее. Россия – это совокупность множества менталитетов, ведь на территории нашей страны проживает более 190 народов. Кроме того, культурные модели русского менталитета складываются из северного, сибирского, дальневосточного, казанского, среднерусского, южного и других. Также влияет на менталитет и то, что в России городское население составляет 74 %, сельское – 26 %, а когда-то было почти наоборот.
Доктор исторических наук, ведущий научный сотрудник Института этнологии и антропологии РАН Кира Цеханская пишет, что документы Великой Отечественной войны хранят свидетельства многочисленных проявлений отваги, когда солдаты взрывали себя последней гранатой с криком «русские не сдаются!», а потом оказывалось, что среди таких героически погибших были представители Средней Азии, Украины, Прибалтики, евреи, чеченцы, татары, которые «умирали, называя себя русскими». «Представляется, когда нерусские граждане советского
Отечества шли в бой и погибали со словами „русские не сдаются!“, они именно таким образом идентифицировали себя с единой советской общностью людей, основой которой был русский этнос», – пишет Цеханская.
Пусть никого не смущает сама формулировка «русский метод управления», «производственные системы на русских культурных кодах», потому что для нас русский – это не национальность, русский – это подданный российского государства. Русский не означает просто биологическую принадлежность (цвет кожи, форму носа и так далее): есть русские славянского происхождения, есть скандинавского, тюркского, еврейского, немецкого рода.
Грузинский князь Багратион гордился, что он генерал русской армии, а еврей Пастернак – что он русский писатель. Даль был сыном датчанина и немки, но всегда считал себя русским. «Кто на каком языке думает, тот к тому народу и принадлежит. Я думаю по-русски», – писал автор знаменитого толкового словаря.
Русский – это тот, для кого русский язык является родным и кто отождествляет себя с русской культурой. Русские всегда определяли национальность человека не по крови, а по духу, по привязанности к русскому языку и культуре.
Словом, для нас русский – тот, кто любит Россию и разделяет ее судьбу.
Поэтому мы, рассуждая в дальнейшем о русском менталитете, будем говорить о некоем общем для всего этого населения варианте, достаточно ярко выраженном независимо от национальности или конкретного географического проживания.
Честно говоря, не вполне понятно, почему для большинства политологов и политиков понятие русского менталитета – это некое обобщенное понятие, образно-метафорическое, психолого-публицистическое. О нем часто говорят, но не опираются на него как на что-то реально существующее.
Наша позиция: менталитет – это не что-то абстрактное. Это вполне реальный значимый фактор – ресурс. Он реально существует, и к нему надо подходить совершенно прагматично.
Руководители, которые строят свою политику, опираясь на базовые ценности и особенности своего народа, как правило, на порядок более успешны и результативны. По этой причине при моделировании бережливых производственных систем в России мы предлагаем более серьезно и вдумчиво опереться на эти наши особенности, чтобы найти в них дополнительные конкурентные преимущества нашей модели по отношению к ее восточным и западным аналогам.
И мы верим, что это возможно. Исторический опыт говорит о том, что загадочная русская душа тоже может быть ресурсом, да еще каким!
Раздел 2. Умом Россию не понять
– Почему Европа боится Россию?
– Почему другие страны не хотят нас понимать?
