"Мы ходим на работу, чтобы зарабатывать деньги" – это слабая идеологема, если это действительно не так. Но вообще она не раскрывает смысла и ценности жизнедеятельности человека, а оставляет его на уровне выживания, зависимости от количества денег и сужает его стремления до цифр и знаков. Возможно, в отделе продаж некоторое время можно поиграть в эту игру с молодыми сотрудниками в промежутке один-два года, но потом это перестаёт работать, и мы говорим о "выгорании" и проводим замену коллектива. Никакого выгорания не произошло. На самом деле это результат работы слабой идеологемы, неспособной вести за собой и серьёзно увлечь на долгую перспективу. В организации такого типа не будет появляться энергии, которая добровольно связывает участников, например, товарищества.
И, конечно, работа с организационной идеологией требует честности перед собой и коллективом. Смелость признать реальность как она есть, озвучить ее, перестать продуцировать и поддерживать иллюзии и заблуждения относительно организации в коллективе – это непросто.
Почему же так мало компаний, которые всерьёз занимаются своей организационной идеологией и корпоративной культурой?
Причин несколько.
Первая заключается в том, что историческая организационная управленческая мысль базируется на традиции государственного управления, исходя из нескончаемого человеческого ресурса, поэтому так мало опыта в создании идеологий, направленных на сохранение и развитие и преумножение этого наиболее ценного ресурса.
В большинстве компаний практически с любым сотрудником готовы расстаться, практически нигде нет мер по удержанию и системному развитию, поддержки и глубокого вовлечения сотрудников в деятельность организации. У руководителей на уровне рефлекса сидит мысль: уволятся – наберём новых, ведь кто-нибудь точно захочет у нас работать. Опять кто-то уходит, опять затыкаем дыры, ничего страшного – страна большая. Много людей от экономической безысходности способны завтра выйти на работу на минимальную зарплату. Талант, уровень развития, стремления – это все вторично, первична способность терпеть и не жужжать. Да, система будет работать, но безынициативно, с массой непонятных проблем, решаемых "вручную", неожиданных увольнений и пр. и др. С появлением сильного конкурента, такие системы показывают свою нежизнеспособность.
Вторая причина – культура управления и взаимоотношения между сотрудником и руководителем. Самодержавная тень. Разделяй и властвуй. Безграничная власть, полная свобода слова и действий. Практически никаких рамок. "Я – начальник, ты – дурак".
Наличие идеологии в организации ограничивает власть руководителей, подчиняя её более важным принципам – идее и движению к ней. Проще управлять без идеологии, лавируя, объясняя все текущим моментом.
Если определить и озвучить идеологию – за неё придётся отвечать и придётся эту идеологию воплощать в жизнь. Без неё легче. Без идеологии можно спокойно перерисовывать графики и предоставлять красивые отчёты, без целей. Идеология разрушает управленческую безответственность. То есть могут спросить.
Кроме того, в идеологии должна быть заложена справедливость, идея её реализации в организации.
Странно, что есть иллюзия того, что кто-то психически здоровый хочет с удовольствием работать в системах, где не ценят людей. Молодое поколение более здоровое, более свободное, как лакмусовая бумага, показывает нам недостатки организации бизнесов, но чаще всего, это трудно признать и проще видеть проблему в ком-то другом, а не в себе.
Если подходить системно к вопросу создания и внедрения организационной идеологии, то первым стоит провести беспристрастный анализ тех факторов, которые негативно влияют на вопрос привлечения и удержания персонала. И результат порой бывает очень трудно принять.
Зачастую таким деструктором выступает первое лицо компании, высшие руководители, осознанно или нет, создавая неблагоприятную для деятельности систему. А что уже говорить об остальных руководителях?
Это вопрос выживаемости организации и бизнеса – чем раньше начать процессы трансформации и движения в сторону создания привлекательной организационной идеологии, тем быстрее эта идея начнёт работать в вашу сторону. Мой опыт общения с ГД и Собственниками.
Топ-менеджмент ориентирован на собственные бонусы и власть и всерьёз занимающегося идеологией управленца найти довольно сложно.
Как осуществить переход от привычной, рутинной деятельности организации в сферу мобилизационной организационной идеологии, которая способна преодолеть привычную инерцию, разобщённость и помочь объединить усилия в достижении целей сохранения и приумножения позиций?
Одно из решений – начинать мыслить и действовать глобальными проектами.
Представим организацию, которая имеет своё производство и свой отдел продаж. ГД заинтересован в максимальных продажах под полную мощность производства, а то и больше. И понятный вектор – усиливать продажи. Проблема в том, что обычно это усиление затрагивает только отдел продаж и увеличивающаяся на них ответственность и нагрузка не равномерна в отношении всего предприятия. Это как заставить в бригаде одного работать больше и интенсивнее остальных, объясняя ему что на него вся надежда. Так происходит и здесь – продажникам повышают нагрузку, а в курилках их коллеги из соседних отделов так же чувствуют себя гармонично и иронично спрашивают, как дела. И единственное верное решение в этой ситуации – мыслить и реализовывать глобальные проекты, включающие в себя все подразделения и отделы.
А как надо правильно действовать исходя из мышления проектами? Представьте, что проходит общее собрание, на котором ГД рассказывает, как обстоит ситуация в компании и на рынке. Показывает слайды, цифры, говорит о перспективах и рисках. И мягко подводит к тому, что было бы неплохо провести вот эту модернизацию, вот здесь ФОТ увеличить, вот открыть вот здесь столовую свою. И для этого нужны деньги, при чем можно взять чужие, но это дорого, а можно заработать свои – это здорово и полезно. И поэтому он предлагает с завтрашнего дня запустить проект "Космические продажи", который позволит увеличить продажи на 10% за 1,2,3 месяца. В чем смысл проекта?
Вся компания занимается этим проектом, это становится в топ-3 задач и целей каждого. Создаётся рабочая группа из представителей всех подразделений, основной задачей которой является генерация и внедрение изменений способствующих улучшениям продаж. Внутри каждого отдела, появляется маленький плакат-напоминание, подготовленный заботливыми организаторами: а что ты сделал для увеличения продаж? Каждый отдел, ежедневно, ежедневно в групповом и индивидуальном формате думает о том, как им улучшить продажи, облегчить жизнь продавцов, убрать рутину, второстепенные процессы, освобождая этих прекрасных людей для их непосредственной работы – общению с клиентом.
Открывается сбор ППУ по проекту – предложений по улучшению. Они в открытом доступе, лучшие из них, их авторы могут получать символические или любые другие призы.
Принцип работы – онлайн-шоу, "Дом-2". Сделать всю работу прозрачной, вовлечь зрителей, которые становятся участниками, привлечь внимание.
Идеология постепенно закручивается, переводя всю организацию в лёгкий драйв относительно продаж. На этой волне можно и покарать тех, кто выпал из процесса – это пикантный, но важный момент, его стоит продумывать.
Закончился этот проект – запускаем новый. Обязательно подводим итоги, награждаем, отмечаем, вовлекаем, запускаем новые цели, показываем единство, амбиции, кураж, силу. Бизнес-ЧВК.
Что мы прокачиваем в итоге? Вовлеченность, солидарность, активность, интерес и в итоге – бизнес. Люди отвлекаются от телеграмм-каналов, находя более интересное в живой реальности. Создать её – непросто. Проще делать все как раньше, удивляясь – почему все идёт хуже. Но к этому надо прийти. Такой вот лайфхак по созданию организационной идеологии.
Второе что можно и нужно сделать – превращать управленцев, несомненно талантливых и компетентных, в Идеологов.
Идеолог – учитель и ролевая модель. Да, можно начать с одного – самому ГД стать таким идеологом. Идеологию мало прописать, прорисовать, пропечатать – о ней надо говорить, её надо создавать, доводить до ригидных мозгов, занятых рутиной. Создавать события и управлять ими, внедряя принципы идеологии глубоко в сознание. Нельзя написать один раз "Кодекс Организации" и забыть об внедрении идеологии. Это должно стать компетенцией любого руководителя. Каждый руководитель – носитель идеологии. Хороших управленцев много – идеологов мало.
Ну и еще раз:
"Человеку со всей определённостью необходимы общие убеждения и идеи, которые придают смысл его жизни и помогают ему отыскивать своё место во Вселенной. Человек способен преодолеть совершенно невозможные трудности, если убеждён, что это имеет смысл. И он терпит крах, если сверх прочих несчастий вынужден признавать, что играет роль в "сказке, рассказанной идиотом", – Карл Густав Юнг.
Задача руководителя – помогать найти эти смыслы, идеи, убеждения.
Ценность идеологии или идеология ценностей
В широком смысле в любой компании есть идеология, отличие лишь в том, где ее пользуются себе во благо, а где ее существование – это самостоятельный, неконтролируемый процесс.
Диагностика идеологии является ответом на вопрос, а что за идеология сейчас в компании, как она работает, какие у этого плюсы и минусы и куда это ведет? В идеологической диагностике могут раскрываться архетипы ключевых лиц, с описанием их личного мифа, встроенного в организацию. Например, женщина HR, принимающая и увольняющая, вершащая судьбы, как правило, оказывается под влиянием архетипа Великой Матери и соответственным образом влияет на Творца (владельца или директора), который в свою очередь, тоже может находится под влиянием какого?то своего архетипа.
Не обязательно проходить полный путь от создания до внедрения идеологии. Например, в компании может быть исторически сложившаяся прекрасная атмосфера, которая из?за разрастания компании, начинает теряться и нужно просто проявить то, что подразумевалось, выразить это в ценностях и создать систему контроля их соблюдения. Или компания с успехом и победами, в какой? то момент, завалилась в «темные» проявления, акцентировав внимание на процессах, в ущерб людям. Идеология сдвинулась и начались вторичные проявления в виде конфликтов, сбоев и проблем с клиентами в конечном итоге. Как правило, это компании с хорошей материальной базой, профессиональными специалистами, но потерявшими ориентир, без понятной общей цели. В этих случаях, происходит корректировка идеологии, что занимает меньше времени и усилий, решается в групповом формате стратегическими сессиями и организационной расстановкой.
Идеология – это управленческий процесс, и как любой процесс он требует организации, планирования, контроля, ответственного. Если этого не будет, то процесс скоро станет номинальным и трансформируется под происходящее, что, собственно, и происходит в большинстве случаев.
Разрабатывать и внедрять ценности и идеологию не так давно стало современно. Часто, это носит номинальный характер, не переходя в функциональную плоскость, не принося, по сути, никакую пользу, но и не вредя. Контент для сайта, для буклета.
Мнение одного – двух человек о компании.
Ценности соблюдаются для того, чтобы рождающийся импульс совокупного соблюдение вел компанию в светлое будущее с максимальной скоростью. Когда цели размыты, или о них знает несколько человек, то ценности можно не соблюдать, так как особого смысла нет. Ценности без цели, это быть каким? то в глазах других. Нарциссизм. Цель, ценности, атрибутика, – это уже идеология. Ярко, красочно, сочно. Много жизни и много энергии.
Контроль и управление идеологией требует глубокого внимания и понимания людей и процессов. Для этого требуются определенные знания.
Современная идеология, в том виде, в котором мы ее сейчас понимаем, базируется на ценностях, которые провозглашаются в компании важными и всеми разделяемыми.
Пример ценностей: ВЗАИМОУВАЖЕНИЕ, СВОБОДА СЛОВА, ВЗАИМОПОМОЩЬ. Ценности разделяются и соблюдаются всеми участниками, в том понимании, о котором договорились в момент их создания. Любой новый участник принимается в коллектив в первую очередь на основании того, разделяет ли он данные ценности или нет. Любой участник коллектива, нарушающий принятые ценности, обязан дать объяснение своим действиям публично, принести извинения, а в случае повторения, должен быть показательно исключен из коллектива. Пример ценностей: ТОВАРИЩЕСТВО, БЛАГОПОЛУЧИЕ, ОТКРЫТОСТЬ.
Каждая ценность детализируется до уровня проявления в рабочем процессе и формирует у участников правила внутреннего общения. Это не бытовое, что каждый принес из дома, а организационное, что создали во благо и процветание. Если у участника совпадают его личные ценности и ценности, внедренные в организации, то в результате такого совпадения, будет наблюдаться расцвет и усиление его потенциала, энергии и организационных результатов. Если участник не разделяет ценности и ориентируется на противоположные, то, несомненно, это приведет к выпадению его из коллектива и чем скорее это произойдет, тем лучше для всех по ряду причин.
Например, в компании внедрена ценность ЧЕСТНОСТЬ, а сменная работа и премирование по результату работы смены, создают непроявленную ценность СОРЕВНОВАТЕЛЬНОСТЬ. В результате, повсеместно саботируется процесс передачи смены, утаивается информация о реальном состоянии ресурсов, оборудования и пр., что ведет к аварийным ситуациям и простою оборудования в динамике и потери прибыли. В итоге, СОРЕВНОВАТЕЛЬНОСТЬ разрушает ЧЕСТНОСТЬ, далее идет усиление конфликта, через решение спорных ситуаций, привлечение вышестоящего начальства, создание напряженности между сменами, открытое противостояние, это перекидывается на другие отделы, и мы можем транслировать «антиценности»: СКЛОЧНОСТЬ, КОНФЛИКТНОСТЬ и другое. В результате мы имеем номинальную ценность ЧЕСТНОСТЬ, которая ничем не поддерживается, кроме как листком со списком ценностей на информационной доске. Классический пример, как ориентация на финансовый результат может разрушить ценности другого вектора, если нет системы контроля, четких приоритетов и понимания процессов.
Ценности создаются на стратегической сессии топ?менеджментом и ключевыми сотрудниками. Процесс требует от участников непредвзято посмотреть на происходящее, оценить ситуацию и разработать на основе своих личных ценностей, ценности компании.
Если компания разработала и внедрила ценности, или просто их удачно зафиксировала, но процесс перемещения на «управление по ценностям» не произошел и их успешно позабыли, опыт внедрении есть, но ощущение «мы это пробовали, это не работает» и прочее. По сути, если ценности навязываются руководителем или третьими лицами без процесса «проживания», создания их командой, то они никому не нужны. Ценности формируют эмоциональный фон, настрой, мотивацию, создают атмосферу. Человек, принимая правила игры организации, внутри остается тем, кем он есть, с теми ценностями, какие он считает наиболее важными в его жизни. Навязанные ценности никогда не приживутся в человеке, это тоталитаризм с понятными последствиями. Поэтому, можно только по максимуму вовлечь человека в процесс создания организационных ценностей, через осмысления своих, понять их, сложить с другими, найти общий знаменатель, зафиксировать и услышать желание, жить по ним, ради более насыщенной и счастливой жизни.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/chitat-onlayn/?art=70524097&lfrom=174836202&ffile=1) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
