Ответственность и надёжность
Почти в каждой вакансии проджект-менеджера вы найдёте требование «нести ответственность». Ещё неизвестны цели, условия, команда и атмосфера, а уже говорят, что ты начнёшь работать и будешь нести ответственность. Коротко, идеальный PM – ответственный PM. Но что значит «нести ответственность»? Я очень долго думал над этим вопросом и решил, что «брать на себя ответственность» – это принимать решение и быть готовым испытать негативные эмоции, страдания и боль, если что-то пойдёт не так. Самостоятельно пережить провал, а не испугаться его в начале и бездействовать. И если с личной жизнью человека всё понятно, так как там последствия неизбежно наступят и будет больно, то откуда взяться ответственности на работе?
На работе принято считать, что «нести ответственность» – это иметь личную заинтересованность в бизнесе, в проекте, в результате и т. д. Но откуда у работника должна быть личная заинтересованность в чужом бизнесе? Придумываются культуры «позиции собственника» и создаются «общие миссии и ценности», но это не работает. Потому что владелец бизнеса, партнёр и сотрудники имеют разные цели. И работу в компании они используют для собственных целей, а не для общих. Им всё равно, что бы они там ни рассказывали на собеседовании. Интересы работников на каждом шагу противоречат интересам владельца. Владелец бизнеса рискует каждый день всем, работники не рискуют ничем. Откуда при таком раскладе могут взяться последствия, которых работник будет бояться? Нет никакой ответственности. Даже уволить сотрудника за косяк очень сложно, если он трудоустроен по закону. А даже если такой рычаг есть, то сотрудник просто сменит работу. Для кого-то и это страшно, поэтому они терпят, не решаются на перемены и ответственно делают свою работу. А кто-то делает безответственно, но пользуется непрофессионализмом или мягкостью руководства. Потратили чужие инвестиции, просидев на зарплате, а результата нет – ой, ну бывает, отправили платёж не туда – извините, наобещали космических целей и не сделали – так тут мир изменился, мы не виноваты. Ничего страшного не будет, деньги и ресурсы потрачены не сотрудника. А чем-то личным и собственным рисковать сотрудник не согласится. Почему он должен выходить из зоны комфорта за зарплату? Нет никакой ответственности, только строчка в миссии и в мечтах руководителя. Даже если владелец считает, что платит справедливо. Мы же знаем, что нам никогда не достаточно, а работаем мы как волки. Это всегда несправедливо по умолчанию.
Сотрудники не плохие, у них просто свои цели и мотивы. Так и должно быть. Это нужно признать и понять, тогда станет яснее картина, что с этим делать. Нужно просто признаться, что нет никаких предпосылок для зарождения ответственности на работе. Спуститься с бирюзовых небес и перестать навязывать ответственность. Ответственность появляется внутри. И у идеального PM'а, и у любого человека. Где бы я ни работал – от шарашкиных контор до крутых компаний, – везде были неидеальные процессы, неидеальные зарплаты и команды, но мои сотрудники всегда несли ответственность. Они могли жаловаться и быть недовольны, но меня никто никогда подводил. Они были надёжными. Их ответственность появлялась из-за нежелания подводить конкретно меня или в принципе кого-то подводить. Но в начале было желание достигнуть цели, быть преданным достижению цели и удовлетворению потребностей заинтересованных сторон, а также осуществить все необходимые меры для достижения успешного итогового результата. Именно такое отношение ценится в идеальном PM'е. Уволиться всегда проще, чем поменять отношение к работе на позицию собственника бизнеса. Но именно такая трансформация влияет на применение всех навыков идеального PM'а. Что бы он ни делал, он приложит максимум усилий, чтобы сделать результат. Я говорю об этом в начале, потому что без понимания ответственности другие навыки не имеют смысла.
Умение признать ошибки и рефлексировать
Идеальный PM знает, что никто не идеален. Каждый сильный и слабый одновременно. Поэтому он не боится признавать свои ошибки, осознавать их и извлекать уроки из прошлого опыта. Он знает, что ошибки неизбежны, и вместо того, чтобы скрывать их или отрицать, он открыто признает их наличие, а не переводит стрелки или отсиживается в Zoom без камеры. Он принимает ответственность за ошибки, ищет пути для их исправления и больше никогда не повторяет. Он может наступить на новые грабли, но никогда на старые. Я видел людей, которые до последнего будут отрицать свою ошибку и винить всех вокруг. Я видел руководителей, которым важнее найти виноватого и сделать из него козла отпущения, чем сделать выводы и поддержать команду. Поэтому не менее важно понимать культуру и стили управления в компании, чтобы не быть тем, кто просто всё берёт на себя и уничтожает свою репутацию. Идеальный PM знает, когда признавать ошибки надо публично, а когда в узком кругу команды или у себя в уме.
Сеанс 2.
Планирование
Планирование для идеального PM'а – это не просто диаграмма Ганта. Прежде всего для него это процесс. Мыслительный процесс. Планируя, он рассматривает проект целиком от анализа текущей ситуации до идеального конечного результата. Это позволяет собрать план действий, которые приведут к результату с максимальной вероятностью. То есть подписаться на такой план, который невозможно не выполнить. Или на берегу понять, что нужно изменить условия или не делать проект. Вы никогда не услышите от идеального PM'а: «Да зачем планировать? Всё так быстро меняется» или «Слишком много вводных и сценариев развития событий, тут нельзя спланировать». Он рассмотрит все аспекты ситуации и приоритетные сценарии. Выберет оптимальный план действий и то, как работать с планом, чтобы адаптироваться при его реализации.
Оценка и верификация
В идеальном мире идеальный PM участвует в продажах, готовит оценку проекта и коммерческое предложение, которое не оставляет шансов клиенту. Он учитывает все факторы, связанные с проектом, и создаёт точные оценки, которые помогают в планировании и принятии решений. В реальном мире оценка работ может достаться PM'у от отдела продаж, другого PM'а и т. п. Проект может быть новым, непонятным или иметь специфические требования. В таком случае я хочу, чтобы PM умел готовить детальную оценку. Верифицировал функционал, стоимость и команду, учитывал риски и не перезакладывался попусту. А если нет опыта, то мог организовать оценку по методологиям или с помощью других членов команды и экспертов, которые позволяют сделать реалистичную оценку в разных сценариях, выделить допущения и ограничения. Думаю, отклонение в 20% от первоначальной оценки допустимо, но всё же хочется, чтобы всё было идеально. Часто начинающие проджект-менеджеры не могут понять, что оценивать, так как непонятен объём или много вводных. Идеальный PM в такой ситуации фиксирует границы проекта сам и описывает ограничения. В его оценке всегда понятно, какой объём или результат оценён, что может повлиять на оценку и что нужно уточнить для более детальной оценки.
Целеполагание
Идеальный PM знает, что цели должны быть настоящими и понятными, а потом уже SMART и другие инструменты, которые помогают органично двигаться к цели и пересматривать их при необходимости. Настоящие цели – значит реально приводящие к нужному результату самым коротким путём. Я часто вижу, как начинающие проджект-менеджеры отлично формулируют цели по фреймворку, но не могут объяснить, почему именно это наша цель. Или из-за неуверенности составляют большой список целей и не могут расставить приоритеты. Особенно если правильная цель амбициозная и градус ответственности повышается. Идеальный PM не ставит цели типа «за всё хорошее и против всего плохого» или «потому что так сказали». Он знает, как отличить фейковые цели от настоящих и донести это команде на понятном языке. Более того, он старается, чтобы своих целей в проекте достигли все стороны: клиент, компания и все члены команды. Поэтому может организовать коммуникацию и найти подход, чтобы помочь сформулировать цели каждой из сторон проекта. Само собой, это гибкий процесс, и цели не высекаются на камне. Не забываем, в какое время мы живём.
Горизонты планирования
Так как большая цель разбивается на цепочку из целей поменьше, то появляется кратко-, средне- и долгосрочное планирование. Наш красавчик PM живёт и процветает в этих горизонтах. Он эффективно осуществляет краткосрочное планирование на основании среднесрочных планов. Все понимают план на неделю и на день, а также поддерживают план проекта в актуальном состоянии. Он грамотно ведёт среднесрочное планирование, правильно оценивает риски и сроки. Информирует команду о ключевых вехах и среднесрочных планах проекта. Он может спланировать долгосрочный план проекта. Для длительных проектов он использует метод «набегающей волны», когда на ближайший период план максимально детальный, а дальше достаточно верхнеуровневый. Даже если это реализация нового проекта с нуля и нужен долгосрочный роадмап. Проработкой планов он занимается без фанатизма. Глубина и детализация плана всегда прямо пропорциональны непонятности и сложности. Такой навык – хорошее основание для стратегического мышления, которое очень пригодится для развития карьеры.
Иерархическая структура работ
Сложные планы проектов идеальный PM раскладывает на более мелкие, управляемые элементы, что облегчает планирование, распределение ресурсов и контроль за выполнением задач. Иерархическая структура работ (ИСР) или WBS (Work Breakdown Structure) – это организация задач и активностей проекта в виде иерархии, где каждая более крупная задача делится на более мелкие подзадачи и действия. Эта структура предоставляет ясное представление о порядке выполнения работ, их взаимосвязях и зависимостях. Смысл в том, чтобы разбивать проект на подзадачи до достижения уровня, на котором каждая подзадача становится управляемой. Идеальный PM не дробит весь проект до самых мелких задач по инструкции. Он использует самый эффективный в мире инструмент – здравый смысл. Если декомпозиция покрывает весь проект, имеет чёткую иерархию, взаимосвязи логичны и понятны всей команде, то дальше детализировать не надо. Как всегда, всё зависит от команды и от сложности проекта. В первую очередь ИСР делается, чтобы получить ясность планирования. Так на старте можно заметить неочевидные риски, актуализировать нужные ресурсы и слепые зоны проекта.
Управление рисками
Кредо идеального PM'а – риски нельзя устранить, но ими можно управлять. Он не боится рисков. Он оценивает вероятность рисков и эффект от последствий, приоритезирует их и вносит их отработку в план. Короче говоря, вовремя идентифицирует, планирует, минимизирует или устраняет риски на проекте. Не давая шанса когнитивным искажениям. Круче не тот, кто заранее видит больше рисков, а тот, кто видит самые разрушительные риски, на которые он может повлиять. Чем больше амбиции, тем больше риски. Это напрямую влияет на ответственность. Поэтому очень важно сфокусированно с рисками работать. Иначе можно такого напридумывать, что можно и проект не начать. Работа с рисками – один из фундаментов планирования. У идеального PM'а большой опыт и насмотренность. Поэтому в голове полно кейсов с самыми распространёнными рисками и стратегиями реагирования на них. Если своих кейсов не хватает, то всегда можно найти тех, у кого они есть. Они могут подкинуть новых рисков и помочь с оценкой текущих. Главное – трезво добавлять их в матрицу рисков, а не подлить масла в огонь тревожности. В любой коммуникации идеальный PM всегда использует слово «риски» вместе с предложением, что с ними можно сделать. Иногда нужно рискнуть, но если риск сработает, то важно получить опыт, а не тотальное фиаско и психологическую травму.
Управление приоритетами
Приоритеты связаны с целями и также могут изменяться. Приоритеты – это вопрос выбора. Идеальный PM умеет делать правильный выбор в каждый момент времени, чтобы он принёс максимальную ценность. Он не только знает методики расставления приоритетов, но и может описать логический процесс, почему был сделан конкретный выбор и что может измениться. Работа с приоритетами влияет на клиента, команду и выполнение задач. Поэтому важно заранее до всех донести механику работы с приоритетами и прозрачно доносить, почему они изменились. Чтобы каждый в команде расставлял приоритеты не по наитию, а на основе принципов команды или целей проекта. Крутой PM знает, что раньше не существовало слова «приоритеты» и если из трёх самых важных приоритетов нужно будет выбрать один, то он знает, как осознанно это сделать. В любой информации и данных идеальный PM использует визуальную иерархию. Наиболее важные задачи или цифры он располагает сверху, чтобы всегда все знали, что сейчас самое важное.
Стратегическое мышление
Я, наверное, псих, но идеальный PM умеет жить из будущего в настоящее. Для него слово «стратегия» – это не «понимание, куда мы хотим прийти, какой план и подходы нужно использовать» и уж тем более не документ с написанной стратегией. Это процесс управления стратегическими задачами и решениями. Для этого нужно понимание места и роли себя, компании или проекта в будущем. Понимание, что надо делать сейчас, какие решения принимать, чтобы там, в будущем, иметь выгодную позицию и конкурентное преимущество. Каким бы идеальным не был PM, он не может предсказать будущее и точно определить конечную точку. Это работа с будущим на разных горизонтах, чтобы понимать, как оно меняется и на чём нужно сфокусироваться здесь и сейчас. Какой баланс выбрать между стратегическими действиями и операционными. Поэтому сначала стратегический процесс, затем стратегия, а потом уже планирование и подходы, которые должны меняться вместе с меняющимся будущим. Часто начинающие PM'ы путают планирование со стратегическим процессом, но не наш идеальный PM. Ведь он всегда думает последовательностью «Зачем?», «Как?», «Что?». Кстати, с такими умениями он может построить личную стратегию жизни. Поэтому всегда будет расти во всех сферах быстрее остальных.
Сеанс 3.
Управление проектом
На самом деле, не важно, как PM управляет проектом, если результат сделан в запланированный срок и бюджет, команда счастлива и требует продолжения, кейс собирает лайки, компания заработала, а клиент уже наполняет кейс деньгами, чтобы продолжить с вами работу. Можно сколько угодно читать про методологии, умничать цитатами из PMBOK и скрещивать Scrum c чем угодно, но управление проектом – это постоянное решение проблем, чтобы сделать результат. Знания классического проектного менеджмента и современных фреймворков дают базу, но ни один проект не идёт идеально по плану. Даже у идеального PM’a. Если клиент, команда, события или неопределённость вносят коррективы в реальный процесс, то идеальный PM всегда помнит, что команда работает не ради следования процессу, а для результата. Процесс может меняться, и для классного PM’a это не проблема!
Основные этапы проекта и зоны ответственности
Естественно, идеальный PM знает основные этапы любого проекта: подготовка, планирование, исполнение и завершение. У него есть детально расписанный шаблон запуска проекта с декомпозицией основных этапов, целями, сроками, ресурсами, рисками, артефактами, шаблонами и т. п. Он знает, как его адаптировать под каждый проект, чтобы не тратить лишнего времени на запуск и ничего не забыть. Идеальный PM – не рабочие руки, которые исполняют регламент по описанному процессу. Сквозь все основные этапы проекта он анализирует, планирует, управляет, коммуницирует, систематизирует, оптимизирует и рефлексирует, чтобы организовать целенаправленный ход работ в проекте для результата. Он отвечает за целеполагание, производство продукта, команду, качество, сроки, финансы, документы, коммуникацию, отношение с клиентом, репутацию компании, развитие продукта и устранение препятствий на пути к результату. Он как будто взял кредит у наркокартеля на запуск продукта и шансов на провал нет, только положительный результат, и точка. Как в песне Eminem: «Success is my only option failure’s not». Кстати, доктор Майлстоун, не знаете название этой песни?
Доктор: Я не фанатка рэпа. Мне больше по душе что-то успокаивающее. Например, Lorna Shore.
Проектный треугольник и другие фигуры
У проджектов есть любимая фигура – треугольник. Он не простой. Он состоит из трёх ограничений, определяющих качество проекта: объём, бюджет и срок. Идеальный PM знает, что это не просто зоны контроля проекта. Это балансировочная система управления проектом. Простой аналог – «быстро, дёшево, качественно». Каждая переменная влияет на другую. И это не задачка по математике. Клиент тратит реальные деньги, на кону настоящая репутация компании и команды. Идеальный PM понимает последствия разбалансировки треугольника, поэтому с самого начала проекта работает с ожиданиями клиента и выбирает подход работы с балансом. Люди придумали и другие фигуры – проектные квадраты, шестиугольники и т. п. Но они больше похожи на фокусы контроля проекта, и работа с балансом не главное. Например, есть семиугольник: план, расходы, объём или скоуп, качество, удовлетворённость клиента, риски и ресурсы. Кому что нравится. Хоть круг, если это работает хорошо.
Контроль этапов проекта и соблюдение процессов
Никто не любит слово «контроль», оно несёт негатив. Но если PM идеальный, то он провёл подготовку к проекту, поставил цели, обозначил этапы проекта, основные вехи и ключевые метрики, вгрузил команду, что и как будет делаться. Тогда у контроля появляется положительный замысел. Правила дорожного движения тоже контроль, но от него только польза. Либо всё красиво идёт по процессу, либо возникают проблемы. PM обеспечивает мониторинг и контроль соблюдения процессов на всех этапах проекта, чтобы своевременно выявлять отклонения и проблемы. Само собой, не для поиска виноватых, а чтобы принимать решения по их устранению. В смысле, проблем, а не виноватых. Идеальный PM – не надзиратель или нянька. Он умеет так настроить мониторинг процесса, что ему нужны минимальные усилия, чтобы узнать о проблемах заранее. Это можно делать по-разному. И через культуру, и через ритуалы, и через Google Таблицы. Главное, чтобы никто не страдал. Тогда это будет уже не контроль, а менеджмент.
Эффективность команды
Задача идеального PM'а – сделать команду производительной. Для этого не нужно разрабатывать KPI и делать дашборды для отслеживания. Эффективная команда работает по принципу минимакса. Максимальный результат с минимальными усилиями и издержками. Идеальный PM делает всё, чтобы не было ничего лишнего и бесполезного. Ни лишних коммуникаций, ни процессов, ни простоев, ни переработок, ни неправильных решений и т. п. Ничего не должно мешать людям работать и проявлять командные свойства, которых поодиночке у членов команды нет. Если PM действительно хорошо делает свою работу, то команда будет эффективной. Иначе просто не может быть. Просто наличие идеального PM'а в команде не делает её эффективной. Любая новая команда проходит 5 стадий: формирование, конфронтация, нормирование, функционирование и расставание. Кстати, доктор Майлстоун, эту модель придумал ваш коллега психолог Брюс Такман. Поэтому задача идеального PM'а – быстрее провести команду до стадии функционирования, когда команда раскрывает свой потенциал и начинает приносить результаты. Нужно понимать, на какой стадии находится команда, и давать ей достаточное время пройти этот цикл. Сколько времени займёт цикл – зависит от команды и контекста. Если команда собралась пройти квест перед походом в бар, то все циклы команда пройдёт за пару часов, а если предстоит сделать большой проект, то можно и несколько месяцев выходить на хорошую производительность.
Трансляция принципов и культуры
Самое плохое, что может сделать PM, – это придумать правила и заставлять всех им следовать. Хуже – если одновременно с этим он сам им следовать не будет. Идеальный PM тщательно и перманентно транслирует именно принципы работы всей команде, поскольку это создаёт единое понимание о том, как должна проходить работа, что плохо, а что хорошо. Как Морфеус, он должен каждому подключить в голову биопорт и загрузить культурный код команды. Ещё раньше это должны сделать HR-бренд компании, рекрутеры и онбординг, но мы же понимаем, что все любят приукрасить реальность. На уровне проекта идеальный PM транслирует свой культурный код и демонстрирует его собственным примером. Он может не полностью копировать культуру компании. Это касается не только команды, но и клиента. Для клиента у этого процесса особая задача – обучать клиента, как делать работу круто и эффективно. Как минимум вы будете держать клиента в рамках своих принципов. Как максимум – вы научите клиента или его команду чему-то новому. Не быть же только одному идеальному PM'у. Чем больше, тем лучше.
Управление коммуникацией
Без управления коммуникацией можно забыть про эффективное и комфортное функционирование команды. Следовательно, и про результат. Коммуникация – фундамент взаимодействия и поддержания контекста. Идеальный PM умеет организовать коммуникацию между всеми стейкхолдерами и участниками так, чтобы было понятно, где и как все общаются, какие встречи для чего и что на них обсуждается, что делается, как делается, когда ключевые вехи, и какая ответственность у каждого участника. Это не про навык общения, а про проектирование взаимодействия. У идеального PM'а не бывает такого, что кто-то где-то с кем-то поговорил, но другие не знали или не поняли. Он делает всё, чтобы с самого начала не появились неконтролируемые потоки коммуникации, все знали свои роли, ожидаемый результат, когда важные дедлайны, кого можно свести напрямую без посредничества, а для кого нужно быть брокером информации.
Управление изменениями
Так как «устранение неопределённости» – это второе имя идеального PM, а управление рисками – рутина, то любыми изменениями его не напугать. Поэтому он отличается быстрой и адекватной реакцией на изменяющиеся условия и внеплановые ситуации. Не сеет панику в команде сам и не даёт посеять другим. Не теряет собранность, а берёт на себя ответственность за решение возникших проблем. В целом непонятно, что тут ещё объяснять. Он же умеет адаптироваться к новым условиям и пересматривать планы, сохраняя при этом качество и сроки проекта. А когда PM такой, то и команда гибкая. Спокойно на всё реагирует и приходит на помощь. Идеальный PM с начала проекта идентифицирует возможные источники изменений, а также системно переходит от старых условий к новым, сглаживает сопротивление и потерю производительности команды. Конечно, он не Доктор Стрэндж, который может всё отмотать назад и выйти сухим из воды. Он круче! Он идеальный PM, который готов к изменениям. И готов применять свои навыки и инструменты для работы с изменениями в зависимости от контекста и масштаба.
Документооборот
Конечно, это слишком скучно для бирюзовых организаций, и этим должны заниматься специальные люди. Но каким бы идеальным PM'ом ты ни был, какой в этом толк, если ты подписал договор с постоплатой через 5 лет и бесконечными правками. Юристы и финансисты почти везде есть, но идеальный PM и сам разбирается в документах. Зачем они нужны, какой процесс согласования и на что нужно обращать внимание, чтобы не попасть в бесконечный ад манипуляций клиента. Естественно, ваши клиенты – это другое, у вас замечательные отношения, и до перестрелки формулировками из договора никогда не дойдёт. Но поверьте, рано или поздно это случится, и будете потом посещать доктора Майлстоун. Проверить странные формулировки, подписантов, дату доверенности помогут юристы, но идеальный PM знает, как организовать процесс документооборота, и всегда обращает внимание на предмет договора, условия по сроку, оплате, ответственности и приёмке работ. А когда придёт время встречи с всадником Апокалипсиса – стартом работ без договора, то он знает, где подстелить соломку и как даже в почте общаться с клиентом, чтобы минимизировать проблемы.
Устранение разрывов и конфликтов
Я бы хотел сказать про навык решения проблем, но это комплексный навык, поговорим о нём позже. Но хочу обратить внимание, что идеальный PM настраивает прозрачные процессы и команды, где всплывает всё, что мешает проекту. Затем он систематично устраняет любые препятствия, чтобы паровоз с командой ехал по рельсам. Неважно, это узкое горлышко в процессе, бюрократия на стороне клиента или дизайнеру не понравилось, как разработчик отреагировал на его знак зодиака. Если это мешает проекту, то надо это устранить или починить. А если не получается, то нужно эскалировать. PM идеальный, но не всемогущий. Пока не пора эскалировать, он всегда нацелен на улучшение процесса. Драйвит его и помогает команде решать проблемы. Как говорил Черчилль: «Я люблю, когда что-то происходит. Если оно не происходит, я делаю всё для того, чтобы оно произошло».
Принятие решений
Идеальный PM избегает интуитивных решений и топит за рациональное мышление. Он анализирует, учитывает все факторы и выбирает наилучший вариант. Решение – это выбор с последствиями. И за них PM несёт ответственность. Он не боится принимать решения и не откладывает их на потом, так как у него есть система принятия решений в целом и конкретно для проекта. Это помогает обезвредить когнитивные искажения и спастись от болота бездействия. Такой подход работает в любых сложных и неопределённых ситуациях. Он помогает принимать конструктивные и обоснованные решения. Для идеального PM принятие решений – это смелость просто взять всё на себя, так как решение его, а не способ показать свою крутость, мол, я тут босс и принимаю решения. Это прежде всего знания про мышление и процесс принятия решений. Идеальный PM легко может объяснить логику принятия решения и свои действия при негативных последствиях.
Управление портфелем проектов
Проект не приходит один. Чаще всего у одного PM'а один большой проект или несколько средних. В каждой компании размер проекта – понятие субъективное, но это неважно, так как в каждом проекте разная команда, клиент, ритм и динамика. Бывает, что пять проектов можно спокойно контролировать, приходя один раз на встречу с командой, а бывает, что один небольшой проект высасывает всю энергию до конца рабочего дня. Идеальный PM знает, что идеальный проект – это тот, который ему сейчас не лишний. Если он видит, что его ресурса критически не хватит, то аргументированно объяснит это в самом начале. Хотя часто надо спасать мир и брать новый проект. Хотя бы временно. Тогда сразу нужно проговорить риски, запасной план и срок до стабилизации нагрузки. Когда идеальный PM ведёт несколько проектов, то он не прыгает между проектами, как волк за яйцами. Он стремится к гармонии и организованности между проектами. Чтобы не было пересечений по коммуникации, ресурсам и ключевым вехам. Часто не получается настроить всё в унисон, и приходится жонглировать приоритетами, встречами, временем и ресурсами. Но для идеального PM'а это не проблема. Пожонглировал – и дальше спокойно работаешь, так как он знает, что в проекте можно регулировать для управления своей нагрузкой. Иногда приходится рисковать и делегировать без подготовки, но это помогает набираться опыта начинающим идеальным PM'ам.
