Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию
Роман Александрович Исаев
Практическое пособие содержит детальное описание методов и примеров по анализу и оптимизации процессов. Методы применимы для организаций всех отраслей (сфер деятельности) и всех процессов (бизнес, обеспечивающие, управляющие). Большое внимание уделено внедрению оптимизированных процессов в работу и обеспечению исполнения всех изменений на практике.Пособие поможет улучшить показатели (метрики) процессов: время выполнения, себестоимость, риски и качество, эффективность и результативность. И главное – разработать комплексную цифровую модель организации, соответствующую современным технологиям, требованиям рынка и клиентов, тенденциям развития бизнеса и успешным практикам. Отдельный раздел пособия посвящён описанию (формализации) процессов и построению системы управления бизнес-процессами (СУБП) для организаций, которые только начинают эту работу.
Роман Исаев
Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию
Предисловие
Практическое пособие будет полезно для выполнения следующих задач.
• Проектирование (описание), анализ и оптимизация процессов и бизнес-архитектуры организации.
• Оптимизация организационной структуры.
• Повышение эффективности взаимодействия подразделений и личной эффективности сотрудников.
• Управление проектами организационного развития, цифровой трансформации.
• Разработка и выпуск новых продуктов и услуг.
• Разработка и реализация стратегии развития организации.
• Обеспечение операционной надёжности и непрерывности деятельности организации, снижение операционных рисков.
• Оптимизация финансовых расходов, снижение издержек и себестоимости процессов.
• Систематизация и распространение знаний в организации, обучение сотрудников.
• Разработка комплексной цифровой модели организации.
• Разработка единого центра управления организацией.
• Расширение бизнеса, генерация и реализация новых идей для развития.
• Улучшение внутреннего контроля и корпоративного управления.
Практическое пособие состоит из двух частей.
Первая часть посвящена оптимизации процессов и предназначена для организаций, которые уже описали (формализовали) свои процессы.
Вторая часть посвящена описанию процессов и предназначена для организаций, которые впервые начинают эту работу и должны полностью пройти весь путь от описания к оптимизации процессов и практическому внедрению всех изменений на практике.
Пособие предназначено для организаций всех отраслей и следующих групп специалистов: бизнес-аналитики (специалисты по бизнес-процессам), системные аналитики, методологи, руководители проектов, менеджеры по качеству (СМК), специалисты по организационному и стратегическому развитию, риск-менеджеры, аудиторы, консультанты.
Пособие выпущено в двух форматах: печатный и электронный (будет доступен в Интернет-магазине «Литрес» по адресу www.litres.ru/author/roman-aleksandrovich-isaev/ (http://www.litres.ru/author/roman-aleksandrovich-isaev/?lfrom=174836202&ffile=1)).
Если вы используете в работе электронный формат данного пособия, убедительная просьба: не распространять и не размещать его в открытый доступ. Это является нарушением авторских прав и лицензионного законодательства.
Обо всех случаях несанкционированного распространения электронного формата пособия необходимо сообщить в издательство "Инфра-М" или автору по контактам, указанным на последней странице.
Уважаемые читатели!
Если при прочтении пособия:
– вы захотите написать отзыв (благодарность),
– у вас появятся интересные идеи или предложения,
– вы заметите неточности или недостатки в содержании,
сообщите, пожалуйста, автору по контактам, которые приведены на последней странице.
Мы обязательно учтём всю поступившую информацию при выпуске следующих изданий пособия.
Часть 1. Оптимизация процессов
1. История выполнения массового бизнес-процесса и его оптимизации
В данной главе рассмотрен пример реального выполнения процесса «Закупки» (as-is) и его оптимизация (to-be). Детально описаны шаги (этапы) процесса со всеми проблемами и операционными рисками. Данный процесс является массовым (часто выполняющимся) и высокоприоритетным во многих организациях, и от его результатов зависит эффективность работы многих подразделений.
1.1. Как работает процесс в обычном виде (as-is)
1. Отдел X крупной российской организации решил закупить новое ИТ-оборудование для своей работы. Направлена заявка в тендерный отдел с приложением списка возможных (потенциальных) поставщиков. Внутренний заказчик (отдел Х) далее устранился от контроля процесса закупки и никак не влиял на сроки его выполнения.
2. Тендерный отдел из-за большой загрузки взял заявку в работу только через неделю после её поступления, подготовил тендерную документацию и разослал её в организации (потенциальным поставщикам).
3. Один из участников тендера выявил ошибку в тендерной документации, и в результате всем участникам пришлось переоформить свои документы и коммерческие предложения на тендер. Задержка составила 6 дней. Требования к оформлению документов на тендер и сама процедура их отправки (подачи) максимально усложнены, а инструкция для участников тендера насчитывает 25 страниц текста.
4. Служба экономической безопасности выполнила детальную проверку участников тендера и согласовала их допуск. Длительность данного шага составила 4 дня.
5. Тендерный комитет проводится 2 раза в месяц, ожидание решения составило 6 дней. Выбран и утверждён поставщик среди кандидатов (участников тендера).
6. Отдел закупок получил решение тендерного комитета и начал процедуру оформления. Сотрудник отдела закупок заболел, и процесс остановился на 2 недели. Кроме него этот процесс именно под данную закупку никто выполнять (продолжать) не стал. Поставщика об этом никто не проинформировал.
7. Поставщик подготовил и отправил договор вместе с пакетом документов, требуемых организацией. Сотрудник передал договор на согласование в юридический отдел. Поступление ответа от юридического отдела никак и никем не контролировалось. В результате ответ пришёл только через неделю. Общее согласование договора между поставщиком и организацией затянулось на 3 недели из-за задержек обработки правок со стороны юридического отдела и отсутствия контроля внутренней коммуникации (переписки).
8. Договор подписан генеральным директором организации, поставщику сообщена информация о возможности оплаты по сканам. Поставщик выслал сканы подписанных договора и счёта. Оплата в течение 5 рабочих дней с даты отправки сканов не поступила, и по инициативе поставщика удалось выяснить, что изначальная информация о варианте оплаты ошибочная. Бухгалтерия может выполнять оплату только по оригиналу счёта и договора. Далее произведена отправка бумажных документов курьерской службой. Несмотря на то, что организация является высокотехнологичной, системы электронного документооборота (СЭД + ЭЦП) с контрагентами у неё, к сожалению, с нет. Обмен бумажными документами увеличивает длительность процесса минимум на 1 неделю по сравнению с СЭД или по сравнению с вариантом оплаты по сканам. Недостаточно только подождать, пока курьер доставит бумажные документы в организацию, необходимо ещё несколько дней, пока документы передадут из канцелярии в бухгалтерию. В результате задержка процесса на данном этапе составила более 10 дней.
9. Через 3 дня после поступления бумажных документов в бухгалтерию выполняется платёж, и денежные средства поступают на расчётный счёт поставщика. Далее выполняется поставка ИТ-оборудования и обмен подписанными актами в бумажном виде. Процесс успешно завершается.
В результате длительность процесса от старта до завершения (от постановки задачи на закупку внутренним заказчиком до получения ИТ-оборудования) составила 4 месяца.
1.2. Проблемы процесса
Получается такая ситуация.
• За сроки и качество важного и массового процесса отвечает поставщик (т. е. внешнее лицо по отношению к организации). А внутренние сотрудники выполняют свои узкоспециализированные функции, не заботясь об итоговых результатах процесса, и абсолютно не заинтересованы в соблюдении сроков и скорости процесса. Должно быть всё совершенно наоборот.
• Внутренний заказчик выполнения процесса не имеет сведений о ходе его реального выполнения, или иногда даже физически не может получить эти сведения из-за отсутствия доступа к ИТ-системам, отсутствия самих ИТ-систем (автоматизации процесса), или контактов сотрудников.
• В процессе возникают разные ошибки и сбои (операционные риски), задержки и ожидания, которые повторяются регулярно, т. к. процесс массовый. На них никто не обращает особого внимания, и никаких мер не предпринимается.
• Участники процесса, контактирующие с поставщиками, не владеют полной информацией о логике и правилах выполнения всего процесса, не знают особенностей работы других подразделений организации. Из-за этого поставщикам сообщается ошибочная и противоречивая информация по разным рабочим вопросам. А если бы на месте поставщиков были клиенты, тогда организация могла бы получить большое количество претензий и штрафов.
1.3. Как оптимизировать процесс (to-be)
Рассмотрим рекомендации и методы, которые позволяют оптимизировать процесс. Они являются универсальными и могут быть применены с уточнением специфики к другим процессам в любой организации.
• Процесс должен быть описан графически (например, с помощью системы Business Studio). Для каждого его шага (этапа) должны быть официально утверждены требования к срокам. Назначен владелец (ответственный за все шаги от старта до завершения и результат процесса). Модели процесса и требования к срокам доведены до всех участников, проведено обучение.
• Участники процесса должны знать главные особенности работы других участников процесса (подразделений), с кем они непосредственно взаимодействуют (контактируют).
• Внутренний заказчик (инициатор выполнения процесса) должен постоянно контролировать процесс на всех его шагах (этапах).
• Обеспечение взаимозаменяемости сотрудников во всех подразделениях, участвующих в процессе. Начальники подразделений должны это контролировать, чтобы процессы не останавливались из-за отсутствия сотрудника.
• Контроль ошибок в оформлении документов на всех шагах (этапах) процесса, контроль соблюдения требований (внутренних процедур, законодательства, стандартов и т. п.).
• Контроль сроков на всех шагах (этапах) процесса.
• Применение системы исполнения бизнес-процессов (BPMS) и внутреннего электронного документооборота, например, DIRECTUM, ELMA. Следует различать «описательные» системы для процессов (например, Business Studio) и «исполнительные» системы (приведённые выше).
• Применение системы электронного документооборота (СЭД + ЭЦП) для обмена документами с контрагентами. Несмотря на то, что системы СЭД (Контур. Диадок, СБИС и др.) давно вошли в нашу жизнь, в России многие организации до сих пор их не используют. Сейчас большое количество разговоров идёт о роботизации процессов и технологиях искусственного интеллекта, но сначала надо хотя бы отказаться от бумажного документооборота и полностью перейти на СЭД.
• Оптимизировать (увеличить, где необходимо) численность сотрудников подразделений (участников процесса). Минимизировать очереди задач и задержки из-за недостатка ресурсов. Применить технологии имитационного моделирования процесса для точного расчёта трудоёмкости и оптимальной численности сотрудников.
• Оптимизировать и по возможности упростить бизнес-логику процесса. Удалить ненужные (или не добавляющие ценности) функции, упростить процедуру оформления документов и/или уменьшить количество оформляемых документов, удалить некритичные (или ненужные) согласования. С учётом современных технологий и инноваций всё это можно сделать без ущерба информационной безопасности и без негативного влияния на выполнение процесса.
• Обеспечить управление операционными рисками в организации с помощью технологий процессно-ориентированного риск-менеджмента.
• Применить профессиональные системы для анализа и оптимизации процесса, например «Process Optimizer» [6]. Это позволит сэкономить большое количество времени и ресурсов, повысить эффективность работ, выбрать оптимальные сценарии и алгоритмы выполнения процесса.
1.4. Выводы
Выполнение всех предложенных рекомендаций и методов даёт следующие результаты.
