Коллегиальность – это вовлечённость не простых сотрудников, а лиц, принимающих решения.
Благоразумные решения обычно принимаются коллегиально: пять человек, работающих вместе, видят больше и дальше, чем один. Но для лидера коллегиальность – это прежде всего способ служения каждому члену команды. Посредством коллегиальности лидер развивает в них чувство свободы и ответственности: каждый участвует в принятии решений, и каждый отвечает за результат.
Лидер служит своей команде и каждому из её членов в отдельности:
– Он печётся о том, чтобы каждый член команды стремился прежде всего не к удовлетворению своих амбиций, а к исполнению всеобщей миссии.
– Он побуждает молчаливых выражать своё мнение, даже если оно не совпадает со мнением большинства.
– Он заставляет упрямых время от времени уступать.
– Он сдерживает болтливых, пресекая бесцельные отступления.
– Он помогает пессимистам увидеть положительные стороны каждого предложения.
– Он всегда подвергает сомнению мнение большинства.
Лидер добровольно отказывается от своего мнения (если речь не идёт о принципиальных вопросах), когда команда принимает решение, противоположное его позиции. Если впоследствии дело принимает дурной оборот, он не говорит: «Этого не произошло бы, если бы вы меня послушали». Он активно участвует в реализации всех принятых решений, даже тех, против которых он голосовал, и разделяет ответственность за них со своими коллегами.
Коллегиальность позволяет развиваться лицам, принимающим решения, и защищает организацию от диктатуры. В долгосрочной перспективе единоличное управление неэффективно: подчинённые не приобретают навыков руководства и не воспитывают в себе чувство свободы и ответственности.
Единоличное управление оправданно тогда, когда существует консенсус относительно его необходимости (например, в чрезвычайных ситуациях), но и в этом случае – лишь на короткое время, поскольку продолжительные периоды самовластия препятствуют процессу формирования зрелых руководителей.
Коллегиальность – это нравственный принцип, равно действенный в коммерческих и некоммерческих, государственных и негосударственных организациях и структурах. Вот что говорит Корасон Акино, бывший президент Филиппин о коллегиальности в политике: «Способность эффективно работать вместе с другими людьми, прислушиваться к разным точкам зрения, видеть во взглядах сотрудников искренность, идентичную своей собственной, обладать гибкостью, чтобы учитывать подлинные заботы других, – важные качества для любого, кто стремится служить людям. В самом деле, как может притязать на подлинный дух солидарности с народом тот, кто неспособен к трудовой солидарности со своими ближайшими сотрудниками?»[32 - C. Aquino, Address to the international student congress, Rome, March 1993.]
Преемственность
Лидеры создают или развивают жизнеспособные структуры, которые процветают ещё долгое время после того, как сами лидеры сходят со сцены. Лидеров волнует не собственный успех, а успех всей организации.
Лидер не делает себя незаменимым. Он делится информацией и создаёт такие условия, в которых другие могли бы привести его работу к успешному завершению.
Когда горделивый начальник уходит, организация, которой он руководил, зачастую становится свидетелем настоящих потрясений. Желая быть незаменимым, он фактически стал незаменимым. Никто не способен продолжить его работу – ведь он не готовил себе преемников и даже не думал, что у него будут преемники.
Одна из жизненно важных функций лидера – подбирать ближайших сотрудников и прокладывать путь преемникам. Лидер призван выявлять, развивать и обучать будущих лидеров.
Некоторые руководители, кажется, готовы примириться с крахом своих компаний после того, как сами сходят со сцены; в лучшем случае они самоутверждаются за счет своих злополучных преемников, приводя в пример собственные «успехи». Когда пост генерального директора в компании Раббермэйд занимал Стэнли Голт, Раббермэйд постоянно фигурировала в ежегодно публикуемом списке «самых замечательных компаний Америки» по версии журнала Fortune. Но Голт ничего не сделал, чтобы способствовать росту талантливых менеджеров, которые повели бы фирму в будущее. Как заметил известный американский бизнес-консультант Джим Коллинз, «Голт не оставил после себя компанию, способную быть великой без него. Преемники Голта оказались наедине не только с управленческим вакуумом, но и со стратегическим вакуумом, который в конце концов поставил компанию на колени»[33 - J. Collins, opus cit. pp. 26–27.]. Для Голта этот крупнейший корпоративный крах был не катастрофой, а, напротив, доказательством его незаменимости, демонстрацией его величия.
Альтруистические мотивы
Смирение в большей мере, чем любая другая добродетель, коренится в глубинах человеческой личности. Человек служит прежде всего потому, что сам высоко ценит служение. Служение и есть главная мотивация лидера.
Лидер – альтруист. Альтруизм – это готовность бескорыстно действовать на пользу другим. Слово альтруизм происходит от латинского alter – другой.
Человеческие мотивации разнообразны. Можно работать, чтобы заработать деньги (материальная мотивация), приобрести полезные навыки и знания (профессиональная), развивать характер (духовная), служить людям (альтруистическая), служить Богу (религиозная).
Обычно человек занимается профессиональной работой исходя из нескольких мотивов, а иногда из всех вышеперечисленных. На самом деле эти мотивы взаимосвязаны. Стремление заработать деньги (материальная мотивация) удовлетворяется более эффективно, если при этом совершенствуются навыки и знания (профессиональная мотивация). Подобным образом те, кто стремится служить другим (альтруистическая мотивация), обычно стараются развивать характер, упражняясь в добродетелях (духовная мотивация) и, если они верующие, воздавая славу Богу (религиозная мотивация).
Имманентная мотивация (материальная, профессиональная, духовная) направлена на то, что я получаю. Трансцендентная мотивация (альтруистическая, религиозная) направлена на то, что я даю.
Имманентная мотивация – важный аспект нашей жизни. Но её недостаточно. Человек – личность. Быть личностью – значит быть даром
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/chitat-onlayn/?art=70627294&lfrom=174836202&ffile=1) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Примечания
1
Прем 8:7.
2
Книга Премудрости Соломона – книга, входящая в состав Ветхого Завета в православии и католичестве. В Русской православной церкви относится к неканоническим книгам, в католичестве – второканоническим, в иудаизме и протестантизме – апокрифическим.
3
MBA – от англ. Master of Business Administration – «магистр делового администрирования».
4
Аристотель, Никомахова этика, Книга IV, 7.
5
А. Солженицын, Бодался теленок с дубом, YMCA, Париж 1975, стр. 316.
6
Там же, стр. 210.
7
О. Седакова, Сила, которая нас не оставит, Москва, Фома, 12/2008.
8
Л. Сараскина, Солженицын, М., Молодая Гвардия, 2008, стр. 896.
9
Прот. Александр Шмеман, Дневники 1973–1983, Русский Путь, 2013, стр. 101 и 528.
10
Л. Сараскина, там же, стр. 896.
11
А. Солженицын, Бодался теленок с дубом, YMCA-PRESS, 1975, стр. 60.
12
Прот. Александр Шмеман, там же, стр. 101.
13
Ср. Е. Пазухин, Святой Хосемария Эскрива, Основатель Opus Dei. Царское Село, Белый Камень, 2010. Opus Dei, Правда и вымысел, Джон Аллен, Москва, Эксмо 2007.
14
А. Дианин Хавард, Мой русский путь, М. 2014, стр. 96.
15
А. Зорин, «Сегодня», 27.08.1994.
