Екатерина Александровна Афанасьева "Деньги частных школ"

Как вы, наверное, уже поняли, я очень внимательна к деталям, к атмосфере внутри школы, к трендам. И так же внимательна к другим школам. Когда мы уже внедрили систему администрирования бизнес-процессов, научились держать коэффициенты, подняли цены, наша школа стала самой дорогой в городе, а я внимательно следила за тем, что происходит в сфере образования. На моих глазах одна за одной открывались школы с низкими ценами. Меня это не пугало. Наоборот, я им сочувствовала, потому что судьба всех этих школ была примерно одинакова. Они делали курсы в два раза дешевле, и на эту бросовую цену поначалу набегало много новых учеников. Чтобы обслуживать столько людей, нужны помощники. На помощников нужны деньги. А люди-оркестры обладают коммерческой жадностью и недальновидностью. Именно из-за жадности и недостатка знаний в области управления бизнесом закрылось так много прекрасных проектов. Куда делись их владельцы с дешевыми образовательными услугами? Кто-то посвятил себя материнству, кто-то ушел в наем… А ведь могли бы и развиваться, если б оплачивали администраторов и преподавателей, если б грамотно собрали свою собственную бизнес-машину. Когда я родила сына, мой центр продолжал работать и расти, а я наслаждалась материнством дома.

Я надеюсь, вы тоже замечаете глобальный сдвиг в сфере образования, видите, что богатые люди, селебрити, заводы, банки, производственники открывают свои школы, запускают образовательные проекты. Передовые компании и дальновидные люди держат нос по ветру и чувствуют, что нужно идти именно в образование, собирать вокруг себя учеников, но при этом, заметьте, не продают свою экспертизу дешево. Они вкладывают и зарабатывают много, они процветают и растут. И только владельцы образовашек с низкими чеками остаются прозябать в своих тесных кабинетиках. Я специально нагнетаю, чтобы вы уже сейчас, читая эти строки, отказались от такого менталитета, если вдруг до сих пор его придерживались.

Сейчас образование развивается быстрыми темпами, сюда вливаются большие бюджеты. К тому же бизнес в России становится развернутым к людям. Все вместе это создает почву для того, чтобы и преподаватели стали смотреть в сторону предпринимательства. Да, с этим вам тоже предстоит конкурировать: когда ваши педагоги получают маленькие деньги, они инстинктивно и совершенно естественно поглядывают на сторону. Скорее всего, у них в окружении есть коллеги, которые хорошо зарабатывают, работая на себя или в щедрой компании. Поэтому ваша задача – не испытывать их соблазнами извне и двигаться к высоким зарплатам.

Кстати, процветающий бизнес с растущими зарплатами – это и есть ценный конечный продукт функции владельца. Естественно, взвинчивание зарплат без выстроенных бизнес-процессов приведет к потоплению вашего корабля. Так как неконтролируемые статистики, хаос в администрировании и перегрузка вас операционкой будут нещадно скрадывать прибыль, а при таком раскладе найти средства на повышение зарплат просто неоткуда. Сначала вы выстраиваете бизнес-процессы: распределяете функции, создаете должностные папки и систему статистик, налаживаете письменную коммуникацию и регулярные координации, начинаете еженедельное финансовое планирование и только после этого последовательно повышаете зарплаты на растущем объеме производства.

Однажды один из моих преподавателей, на котором была почти половина всех учеников, уволился одним днем за два месяца до окончания учебного года. Да, директор вытянула эту ситуацию, превзойдя себя и все мои ожидания. В тот же период я познакомилась с владельцем языковой школы из другого города, который рассказал, что у них зарплаты преподавателей ровно в два раза выше, чем в моем центре. Он оставил меня стоять с открытым ртом, потому что я никак не могла сообразить, как он научился управлять своим бизнесом так, чтобы платить в два раза больше. При этом конкуренция в их городе была жестче. И что же не так с менеджментом в моей компании, если я не могу себе позволить такое? А я хочу! Хочу, чтобы мои педагоги были счастливы, сыты и довольны.

И тогда на общем собрании, стоя у флипчарта на предпоследнем месяце беременности, я манифестировала, что со следующего года преподаватели будут получать в два раза больше. Я восприняла уход того преподавателя как прекрасный урок. Безусловно, среди учителей есть негласное правило – доводить своих учеников до конца года, но я как предприниматель готова к любым раскладам и понимаю, что в бизнесе все может измениться за один день. Поэтому его уход и одновременное знакомство с владельцем другой языковой школы для меня послужили больше стимулом поднять зарплаты ровно в два раза и сподвигли принять ряд кардинально новых управленческих решений.

Кстати, кратный рост зарплат стал доброй традицией в моей школе. А тогда мне нужно было понять, сможет ли мой бизнес генерировать столько денег, чтобы без снижения прибыли я увеличила зарплатный фонд. Я в тот раз сделала два правильных действия, которые заставляют меня до сих пор гордиться собой. Во-первых, пересчитала продуктовую линейку, то есть те курсы, которые мы продавали. Пересмотрела их состав, финансовую основу. Моя задача была сохранить для клиентов те же цены и при этом значительно увеличить доход. Для меня это была одна из первых финансовых головоломок, учитывая, что я всегда была далека от подобных расчетов. Все равно что пройти сквозь игольное ушко.

У меня получилось! На следующий год мы начали продавать курсы в новом формате. Цена для клиентов не изменилась. Что же конкретно я сделала: курсы, подобные моим, как правило, продаются месячным абонементом. Базовым действием было выделить несколько ценовых категорий: «VIP», «Стандарт» и «Эконом».

Для тех клиентов, кто не мог себе позволить повышенную оплату, мы стали предлагать пакет «Эконом». Например, можно уменьшить количество занятий в месяц или на некоторые занятия объединять несколько групп. В пакет «Стандарт» добавили каких-то бонусов, чтобы клиент не просто получил повышение цены, а вместе с этим конкретную образовательную выгоду, при этом у него всегда есть выбор, ведь он может остаться в рамках пакета «Эконом». Большим сюрпризом оказалось для меня, что на тот момент ни у кого в городе не было услуг из разряда «VIP». Мы стали единственной компанией в городе, которая начала предлагать такой пакет, в четыре раза дороже «Эконома». Цена вполне оправдана, ведь такой клиент занимается индивидуально и «выкупает все купе» – платит и за тех, кого вы туда уже не можете посадить. К моему приятному удивлению, тут же нашлись ученики, перешедшие на этот тариф.

Обратите внимание на один неочевидный момент: платить сотрудникам в два раза больше ни с того ни с сего – это опасная игра. Для сотрудников становится нормой, что ты просто так поднимаешь зарплату. Если первый раз – это удивление, второй раз – норма, третий – обязанность, а в четвертый вам уже не простят, если вы останетесь на том же уровне. Преподаватели решат, что завтракать вы летаете в Париж и где-то неподалеку припаркован ваш вертолет. Все удивительное очень быстро становится привычным и ожидаемым, поэтому просто повысить зарплату в два раза было не в моих планах.

Я создала положение о премировании с ежемесячными, годовыми и трехгодичными бонусами – систему, которая позволила мне решить несколько вопросов: текучку, посещаемость тренингов преподавателями и не совсем справедливое на тот момент распределение бонусов. В то время одни преподаватели стабильно ходили на тренинги, а кто-то откровенно бездельничал – не читал инструкции, пропускал внутреннее обучение, саботировал существовавшие стандарты, а получал столько же. По новой системе такие бездельники должны были подтягиваться до уровня тех, кто все это делал, если хотели получать бонусы.

В общем, я комплексно решила множество проблем в бизнесе и со спокойной душой пошла рожать своего первенца.

Люди-оркестры

У меня есть друг-предприниматель, который купил франшизу образовательного центра, при этом все делает сам. Он посмеивается надо мной. Так и говорит: «Я уже купил квартиру, а ты все еще людям деньги раздаешь». Все же замечу, на долгой дистанции мы его регулярно обгоняем: у него на сегодняшний день 20 сертификатов дополнительного образования, а у нас больше 300. При этом я не появляюсь в офисе вообще и могу вкладывать свое время и энергию в другие проекты. А мой знакомый периодически с недовольством поговаривает, что поток клиентов слишком маленький, его не удовлетворяет бизнес и он подумывает его продать.

Хочу обратить ваше внимание на то, что стоимость услуг у него достаточно высокая, одна из самых высоких в городе. Казалось бы, такие цены позволяют ему нанять помощников, которые могут встречать клиентов?, если он решит побыть дома с семьей. С завидным упорством он жадничает. Забирает все деньги себе, считая, что лучше сделает эту работу сам. При этом мои сотрудники часто видят такую картину: клиенты стучатся в закрытую дверь его офиса, разворачиваются и уходят. А если бы был помощник, вполне мог бы совершить продажу новому клиенту. Как видите, при детальном рассмотрении человеку-оркестру не светит добежать до изобильного финиша, он попросту выгорит и съедет на обочину.

Люди-оркестры – это люди-однодневки. Их проекты быстро закрываются, так как, придя за деньгами, они начинают понимать, что бизнес – это не радуга, на которой можно отсидеться, что они путаются в собственной неосведомленности или не могут выпрыгнуть из ловушки «образование за три копейки». Либо они просто продолжают жадно тащить на себе все больший и больший груз ответственности, преподавать, управлять, репетиторствовать и в конце концов приходят к выводу, что бизнес – это «слишком много всего». Я ничего не имею против репетиторства, могу точно сказать, что коллективная субъектность всегда превзойдет человека-одиночку. Придет на полянку зверь и сожрет вас, потому что у вас нет ничего, чем вы могли бы себя защитить. Участь человека-одиночки – прятаться в страхе от хищников и оставаться истощенным.

Иллюзия вечного блага и непрекращающегося ада

Несколько лет назад мой образовательный центр вырос в пять раз. У нас действовало пять филиалов, мы резко стали зарабатывать в пять раз больше, чем до этого. Такой рывок должен бы стать поводом для ликования и радости, но, проведя год в заоблачном пятикратном росте, я начала тонуть в раздражении. Проблем накопилось настолько много, что деньги приносили лишь горечь. В частности, незаметно для себя я так раздула расходную часть, что по прошествии этого мощного года оказалась в больших долгах.

Когда вы не отслеживаете доход и расходы, то вместе со своей командой очень часто пребываете в иллюзиях. Компания растет, и вы наивно полагаете, что так будет всегда и денег теперь вам точно будет хватать всегда. Эйфория замыливает ясное восприятие, и вы начинаете позволять себе то, чего раньше никогда не позволяли (особенно если вы девочка, у которой было бедное, полуголодное детство). Вы тратите больше, чем когда-либо, потому что теперь всемогущи, а ваша жизнь наладилась. Например, вы можете приняться за грандиозный ремонт и закупить дорогостоящее оборудование.

Не отслеживая доходы и расходы в компании, в хлебные времена вы пребываете в эйфории и наивно полагаете, что так будет всегда.

Парадокс, но, когда в вашей компании дела идут из рук вон плохо, вы пребываете в похожей иллюзии. Заблуждаетесь, что так будет всегда. Находясь в подавленном состоянии, с пониженным боевым духом, вы склонны еще больше в своем воображении ухудшать ситуацию. Зачастую вам кажется, что денег вообще ни на что не хватает или что их совсем нет, поэтому опускаете руки и перестаете следить за доходом. Когда на вас наседают банки и контрагенты, вы реально готовы продать машину, квартиру, даже телевизор – лишь бы расплатиться. Я видела много грустных историй предпринимателей, совершенно упавших духом и ставших банкротами.

И в той, и в другой ситуации вы во власти иллюзий. Но как только вы начнете регулярно изучать цифры отчетности, даже когда все плохо, то сможете увидеть драйверы для роста. Всегда можно переделать расходы, переиначить цифры и сроки. Чем больше вы туда всматриваетесь, тем больше власти над цифрами получаете и тем меньше над вами довлеет воображение, имеющее свойство раздувать масштаб проблем и рисовать страшные картины банкротства. Регулярно общайтесь на тему финансов с вашим мозговым центром и руководствуйтесь инвестиционным подходом – так вы будете принимать управленческие решения абсолютно другого порядка и окажете реальное положительное влияние на финансовую ситуацию в компании.

Чем больше вы всматриваетесь в цифры, тем больше власти над ними получаете и тем меньше над вами довлеет воображение, имеющее свойство раздувать масштаб проблем и рисовать страшные картины банкротства.

Бизнес – это циклическая история со спадами и подъемами в доходах и расходах. Выстраивание финансового отделения позволит вам всегда держать руку на пульсе – без нервотрепки, без перегруза, без износа, решая проблемы с помощью мозгов и идей ваших руководителей.

Секретные материалы

Ваши администраторы лениво отвечают на звонки и не торопятся заключать договоры с новыми клиентами, а преподаватели с легкостью прощаются с нерадивыми учениками. И вот вы наблюдаете плачевную картину – группы пустеют, а новых учеников не прибавляется. Единственный человек, кто в этом случае ломает голову над тем, как при таком отношении сотрудников покрыть расходы в следующем месяце, это вы. Может прозвучать пугающе, но сотрудники должны видеть доходы и расходы компании. В противном случае, они теряют причастность к успеху проекта и перестают на что-либо влиять. Они чувствуют себя следствием всевозможных обстоятельств, а не их причиной, и не развивают нужную вам степень ответственности.

Не имея представления о доходах и расходах, сотрудники чувствуют себя следствием всевозможных обстоятельств, а не их причиной, и не развивают нужную вам степень ответственности.

Владельцы часто сетуют на то, что их команде наплевать, как обстоят дела в компании. Сотрудники не берут ответственность за результат, то и дело жалуются на низкие зарплаты и уклоняются от задач. В своем страхе рассекретить доходы и расходы, собственники оставляют решение всех финансовых вопросов за собой. Они опасаются, что в хлебные времена сотрудники начнут требовать повышения зарплат, ведь денег в компании много. В тяжелые времена, узнав истинное положение дел, сотрудники потеряют веру в успех проекта и разбегутся с тонущего корабля. На самом же деле, владелец собственными руками топит свой корабль.

Когда вы только начинаете свой первый бизнес, то сначала все финансовые решения принимаете самостоятельно. По мере роста компании вы нанимаете сотрудников, но по привычке продолжаете заниматься денежными вопросами. Так владельцы оказываются в ловушке: когда сотрудники не имеют отношения к планированию финансов компании, не привлекаются к планеркам и совещаниям, не имеют представления о доходной и расходной частях, о зарабатывании и тратах, то обычно склонны преувеличивать доход раз в десять и примерно во столько же преуменьшать расходы. Как следствие, возникает множество недопониманий и со временем растет напряжение между собственником и командой. Он не делится реальностью с сотрудниками и начинает обижаться на то, что те «не шевелятся» и слишком много от него ожидают. У него закрадываются мысли, что это «какие-то неправильные пчелы и они делают какой-то неправильный мед». Сотрудники в свою очередь пребывают в растерянности, пытаются лучше стараться и в конце концов опускают руки, делая вывод, что владелец просто такой человек – вечно недовольный их результатами. Они не понимают, какие действия от них ожидаются.

Сотрудники склонны преувеличивать доход раз в десять и примерно во столько же преуменьшать расходы.

Почему же так важно делиться с командой финансовой информацией? Какой именно информацией с ними делиться? Что с того, если сотрудники узнают, во сколько бизнесу обходится, скажем, аренда или реклама? Как это вообще может повлиять на успех проекта? На деле сотрудники даже не особо хотят вникать в эти вопросы и первое время могут искренне неудомевать, с чего же вдруг владелец рассказывает им все это.

Как у музыкантов есть язык нот, у вас появляется язык статистик, на котором вы общаетесь со своими сотрудниками. Что остается владельцу, не имеющему в компании такой язык? Невежественные собственники взывают нерадивых сотрудников к совести и долгу. В особо тяжелые для компании времена говорят на языке эмоций и даже жестов. Они грозятся поувольнять всех к чертям и многозначительно машут руками.

Я вспоминаю, как в первые годы проекта у нас были проблемы с посещаемостью. Полупустые группы красноречиво напоминали мне, что к концу месяца денег с грехом пополам хватит на покрытие зарплат преподавателям и прочие расходы. На собраниях я буквально на коленях умоляла их о том, чтобы повысить число учеников в группах. Они с участвующим видом кивали в ответ, но упорно твердили, что с большим числом учеников на занятиях качественно работать не смогут. Налицо был конфликт интересов: владелец зарабатывает при высоких показателях наполняемости групп и посещаемости, а преподавателю легче работается, когда учеников в группе меньше.

Дело сдвинулось с мертвой точки, когда я стала регулярно показывать им цифры. Увидев, что с незаполненных групп проект не может оплачивать помещение, где они проводят занятия, и администратора, который составляет для них расписание, преподаватели стали более охотно идти навстречу.

Сегодня, участвуя в подсчете абсолютного и динамического коэффициентов, преподаватели рвут когти, чтобы посещаемость была 100%. Ведь так они получают максимальные бонусы. В этом вопросе мы пошли дальше, и посещаемость бывает даже больше 100%! Чем не магия?! При этом мне больше не приходится ползать на коленях или придумывать различные ухищрения во имя высоких показателей.

Предлагая сотрудникам решать финансовые головоломки, вы видите, как они включаются в эту игру и с азартом принимаются искать решения, чтобы снизить расход и увеличить доход. Это-то вам и нужно!

Магическим образом все меняется, когда через статистики для каждой должности вы начинаете увязывать доход с расходом и регулярно обсуждаете эти вопросы с командой. Статистики – это та самая секретная квинтэссенция, которая позволяет вам наладить в компании волшебную дисциплину. Именно статистики позволяют вам экологично влиять на действия вашей команды. Ведь успешный бизнес – это по сути регулярные правильные действия и отсутствие неправильных. Какие же действия являются правильными? Те, что повышают доход. А неправильные действия его снижают. Уяснив связь, как каждое его действие влияет на доход через статистики должности и регулярно получая о нем данные, сотрудник с завидным рвением бросается в бой и не делает лишних движений, которые не дадут финансового результата и лишь отнимут драгоценное рабочее время.

Статистики – это та самая секретная квинтэссенция, которая позволяет вам наладить в компании волшебную дисциплину.

Штаны на вырост

Недавно я познакомилась с таким понятием как мегаломания. Это стремление, иной раз одержимость, человека чувствовать себя большим, великим. Я не берусь судить такое стремление в людях. Более того, я считаю, что предпринимателям и всем, кто играет в иерархические игры, она присуща в той или иной степени.

Часто в предпринимательство приходят люди, ведомые большой мечтой: заработать свой первый миллион или миллиард, создать проект, который улучшит жизни многих людей, перевернуть целую отрасль. Мечты могут быть разными. Именно наши мечты дарят нам смелость рисковать, идти ва-банк и ставить на кон все, что у нас есть. Все это неизбежно сказывается и на нашем отношении к финансам. Желание почувствовать себя большим уже сегодня заставляет собственника делать приобретения на вырост. Об этом я и хочу поговорить с вами.

Когда я только основала компанию, у меня абсолютно не было средств ни на что, мне к тому же негде было жить. Благодаря помощи бизнес-инкубатора я заняла небольшой кабинет, за аренду которого вносила средства с оплат от своих первых учеников. К счастью, обстоятельства не позволили мне делать приобретения не по средствам.

Один мой знакомый два года назад основал детский сад и начальную школу по франшизе. Согласно требованиям франчайзера, он арендовал две тысячи квадратных метров и сделал там ремонт на свои сбережения, потратив уже на старте около трех миллионов рублей. Также он нанял приличный штат воспитателей и педагогов и запустил рекламу. К сентябрю ему удалось набрать учеников в первый класс и две группы детского сада. Это были не полные группы, и он продолжал набор. Как вы можете подсчитать, бОльшая часть арендованного помещения в первый год простаивала. Андрей принял решение привлечь в проект дополнительное финансирование и пригласил еще одного учредителя, который помогал покрывать арендные платежи.

К середине второго года Андрею удалось запустить еще одну группу детского сада и собрать еще три класса. Но на тот момент за ним тянулся приличный долговой хвост в несколько миллионов по зарплатам и по аренде. Арендатор отказался входить в положение предпринимателя и принял решение о расторжении договора. А сотрудники в течение года увольнялись один за другим из-за задержек в зарплатах. Родители начали выражать негодование, ведь такие пертрубации приводили к ухудшению качества учебного процесса. Еле дотянув до мая, Андрей объявил о закрытии проекта и подал на банкротство, получив судебные иски от франчайзера и недовольных сотрудников. На сегодняшний день у Андрея больше нет школы, но есть долговые обязательства, для выплаты которых он ушел в найм.

Весной этого года я познакомилась с Анной, владелицей детского сада в Краснодаре. Анна устала покрывать ежемесячный убыток в несколько сотен рублей и подумывала продать проект. В противном случае ей пришлось бы выплачивать неустойку в полтора миллиона арендатору за расторжение договора и возвращать родителям оплаты, которые те внесли за год вперед. В нашей беседе я выяснила, что при открытии проекта Анна сделала ремонт в пяти группах сада и рассчитывала набрать их в течение первого года. Ее ожидания не оправдались, и на текущий момент ей удалось организовать лишь две группы для восемнадцати детей. Проблема моей знакомой усугублялась тем, что желающих купить убыточный проект найти ей не удавалось.

И в том и другом случае, владельцы уже на старте допустили финансовые промахи. Во-первых, это помещение на вырост. Во-вторых, ремонт на вырост. В-третьих, это раздутый штат сотрудников. Давайте разберем все это по отдельности.

Помещение на вырост владельцы частных образовашек принимают решение арендовать или выкупать по разным причинам. Они планируют большой приток клиентов в будущем, у них есть предпосылки ожидать, что им сулит большой заказ, и эти площади вскоре начнут себя окупать. Аренда или покупка помещения на вырост часто отягчается еще и тем, что владелец делает ремонт во всем помещении, хотя пользуется лишь частью этого помещения.

Представляете какой это ложится нагрузкой на проект, который еще не зарабатывает деньги! Откуда же берутся деньги на эту прорву? Владелец либо берет кредит в банке, либо приглашает инвестора. На самом деле весь мой опыт показывает, что ожидание по доходу стоит делить на 2, а то и на 3, и даже прогнозировать вариант понижения доходности бизнеса. Проект платит расход уже сегодня, а деньги получает возможно когда-то в будущем, а то и в растянутые в 2—3 раза сроки.

Ожидание по доходу стоит делить на 2, а то и на 3, и даже прогнозировать вариант понижения доходности бизнеса.

Бывает, что на арендованной площади вы сделали ремонт, и вас с этой площади выгоняют. Да, есть договор. Да, есть договоренность письменная и устная, что вы там работаете ближайшие пять лет. И все же собственник помещения по каким-то причинам принимает решение передать его другому арендатору или вовсе продать. Это ставит вас в ситуацию полной потери вложенных в ремонт и в аренду средств. Потому как в абсолютном большинстве случаев в договорах аренды прописывается условие – все ремонтные усовершенствования помещения становятся его неотъемлемой частью и не компенсируются арендатору. И вот вы вынуждены искать новое помещение и снова делать там ремонт. Эта ситуация настолько частая, что встречается практически в каждом первом случае.

Один из моих знакомых открыл центр по обучению детей IT в большом жилом комплексе. Дмитрий обратился ко мне за консультацией, потому что хронически испытывает минусовой доход. Он арендует три пространства по достаточно высокой арендной ставке и ожидает, что в ближайшие пару лет эти помещения наполнятся учениками. Преподает он сам, у него не остается времени следить за наполняемостью групп и посещаемостью. Рекламу он не запускает, так как думает, что клиенты и так его найдут.

Чуть позже я поделюсь с вами одним из ключевых финансовых постулатов. Согласно инвестподходу, расходы производятся только на те ресурсы, которые генерируют вам прибыль уже сегодня. Исходя из этого постулата, если помещением вы не пользуетесь, то приглашаете субарендаторов или ищите площадь поменьше.

Несколько лет назад, открываясь в соседнем городе, я арендовала помещение. Была очень привлекательная локация, там располагаются две школы и большой жилой массив. Единственное, этот большой жилой массив состоит из пятиэтажных зданий старого жилого фонда, и этот фактор я предпочла не учесть. Повелась я на то, что квадратный метр помещения для того города, где я открывалась, действительно был очень недорогим. Единственным условием арендодателя было то, что я занимаю громадную на тот момент для меня площадь.

И я на это пошла, мы сделали там ремонт. При этом я наняла сотрудников на вырост, которые, имея малый поток клиентов, по большей части пинали воздух, как говорится в простонародье. Все это тянуло прибыль с моего основного филиала. Вместо того, чтобы вкладывать деньги в создающие прибыль инструменты, я покрывала ими крупную сумму аренды и оплатила ремонт. Тот ремонт, конечно же, так и не окупился. Отказаться от помещения означало для меня полное фиаско. «Все или ничего!» – говорила я себе. Тогда я еще ассоциировала бизнес со своей личностью, и мне казалось, если я сворачиваю бизнес, то это моя личная неудача, повод плохо к себе относиться. В том городе арендовать большие площади было для меня непозволительным. Правильным решением было бы не соглашаться на такую сделку, а найти небольшой кабинетик и стартовать с него. При этом брать этот кабинетик уже тогда, когда у меня есть предзаказы на курсы и есть люди, кто будет эти предзаказы в ближайшее время отрабатывать, то есть преподаватели.

Не имея понятия об организующей схеме и системном подходе, я наняла отдельного администратора и нескольких преподавателей. Это казалось прекрасным решением. В то время как преподаватели работали по часовой ставке и по совместительству, пока был небольшой поток клиентов, то администратора я наняла на полный рабочий день. В течение года я не особо чувствовала, насколько много ресурсов забирает этот растущий филиал у моего основного филиала-донора, уже генерирующего хорошую прибыль, ведь я совсем не контролировала расходную часть. К лету, когда и в моем основном филиале начался низкий сезон, то расход на персонал в новом городе сожрал не только прибыль от моего бизнеса, но еще и половину квартиры, деньги от продажи которой лежали у меня дома.

С началом учебного года случился ряд непредвиденных обстоятельств, и доход компании резко сократился в несколько раз. Я оказалась в очень затруднительной финансовой ситуации. Тогда я осознала, что больше тянуть прорву не хочу, просто потому что мне нечем ее покрывать. Я перестала церемониться со своими амбициями и закрыла филиал, вывезла оттуда всю мебель и, что называется, зафиксировала убыток.

Поделюсь историей одной моей знакомой владелицы небольшой школы. Сотрудница, которая выполняет ряд функций в ее компании, сейчас в декрете, и они договорились, что собственница продолжает выплачивать ей зарплату по МРОТ. При этом девушка работает пару в день и иной раз вообще не выходит на связь. В надежде, что девушка после декрета возобновит работу, каждый месяц моя знакомая, и так испытывающая затруднения с финансами, считает необходимым держать эту договоренность, и около года кормит человека, который не дает проекту дохода. Она боится потерять так полюбившуюся ей сотрудницу.

Рассказывая эти истории, я призываю вас прямо сейчас посмотреть на расходы вашего проекта. К примеру, в моем основном филиале я даже никогда не выделяла себе места под кабинет владельца, потому как все площади я всегда задействовала под образовательный процесс. Мои руководители зачастую работают из дома. Посмотрите, в полной ли мере вы задействуете помещение. Также посмотрите на команду. Зачастую владельцы бизнеса, не понимая, как выстроить систему зарплаты и боясь потерять текущих сотрудников, продолжают соглашаться на то, что сотрудники, не работая полный день, получают полную ставку. Таким владельцам не хочется подводить сотрудников или упускать будущие заказы. Из года в год они тянут этот чемодан без ручки.

Вместе с этим бизнес – это не про то, чтобы подводить людей или выполнять обязательства, которые ваш проект не может потянуть. Бизнес – это механизм, который призван генерировать прибыль. Если какой-то ресурс больше не отыгрывает – пересмотрите условия, откажитесь от того, чтобы больше не платить за то, что не приносит вам прибыль прямо сейчас.

На что же я рекомендую направить средства, если не на ремонт или аренду? Это, конечно же, маркетинг и продажи. Тут вы можете воскликнуть: «Но если я привлеку слишком много клиентов, как же я смогу их обслужить!? Ведь у меня недостаточно площадей и сотрудников.» Но если простаивающая часть помещения с ремонтом не генерирует вам деньги, а только лишь забирает их у вас и кладет в карман арендатору, то реклама проекта как раз-таки генерирует. Согласитесь, ожидающие своей очереди клиенты, мечтающие отдать вам свои денежки – более приятная забота, нежели чем поиск дополнительных средств на покрытие аренды за квадратные метры.

Если простаивающая часть помещения с ремонтом не генерирует вам деньги, а только лишь забирает их у вас и кладет в карман арендатору, то реклама проекта как раз-таки генерирует.

Представляю ваши переживания – как говорить клиентам, что пока их негде разместить и вы еще не наняли для них педагога? На самом деле, нет ничего криминального в том, чтобы честно сказать клиенту, что вы только проводите набор, и при достаточном количестве учеников организуете обучение. Люди любят правду. Будьте готовы, что кто-то из клиентов не согласится ждать. Вам имеет смысл поставить реальные сроки запуска и заключить договоры о намерениях. Будет не лишним взять предоплаты, на которые вы сможете сделать все необходимые приготовления. Если все-таки клиентов в листе ожидания очень много, подумайте о повышении стоимости услуг. Если же таких клиентов немного, пригласите их в существующие группы.

Пристрастно обсудите все возможные варианты с командой и выработайте временные решения для ожидающих клиентов. При худшем исходе вы просто упустите возможную выгоду, но при этом останетесь финансово устойчивым и сможете комфортно продолжить работу с текущими клиентами. В случае же раздутой расходной части вы ставите под угрозу финансовое здоровье проекта и рискуете потерять даже текущих клиентов, как это произошло у моего знакомого Андрея. Будь он прозорливее, его школа продолжила бы существовать пусть и с небольшой прибылью, зато без убытков и с потенциалом к росту.

ВЕЧНО ГОЛОДНЫЙ РЕБЕНОК

Еще одной иллюзией, которая достаточно часто встречается среди предпринимателей, это иллюзия того, что бизнес, особенно на старте, это растущий ребенок. То, во что нужно вкладывать. И несмотря на то, что это по сути так и есть, здесь притаилось коварство. Оно заключается в том, что предприниматель с самого начала закладывает в проект необходимость в дотациях.