В разных подходах приняты разные способы организации структуры команды.
Рис. 8. Модели организационной структуры команды
В классической модели управления менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед руководителем проекта и несут ответственность за выполнение тех задач, которые были запланированы. Ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта.
В среде Agile команда самоорганизующаяся (по крайней мере по изначальной задумке) и в качестве лидера выступает специалист, который владеет знаниями в организационной психологии, навыками коучинга и фасилитации. Его задача – создать такую среду в коллективе, чтобы все могли максимально реализовать свои возможности и достичь совместного результата. Считается, что идеальной командой в такой среде является «плоская» структура, в которой в чистом виде нет подчинения и уровней власти. Причем есть несколько принципов, характерных именно для Agile-команды:
небольшие кросс-функциональные команды (7±2 человека) добиваются лучших результатов;
делают короткие итерации;
автономны и полностью вовлечены в работы над проектом; мотивированы общими командными целями и показателями эффективности;
достигают мастерства, обогащая работу друг друга.
Каждая команда идет к успеху своим путем, но, если быть внимательным, можно увидеть общее: одни и те же стадии групповой динамики. Каждая команда проходит в своем развитии несколько характерных стадий, на которых с людьми происходят определенные психологические процессы. Этот подход первоначально был описан Брюсом Такманом.
М.: Недавно услышала мнение коллеги, что Брюс Такман был не прав и нет подтверждений, что команды проходят именно эти стадии.
А.: Я еще не встречал команду, которая бы не проходила.
М.: Согласна. Кто-то более выраженно, кто-то менее, в разном темпе. Но каждый раз я восхищаюсь, насколько это понятная и ясная модель и как красиво разворачиваются эти групповые процессы. В общем, я не стала спорить с коллегой. Верит, что Такман не прав, и ладно.
Давайте посмотрим в целом на психодинамику применительно к проектным командам в рамках этого подхода.
Рис. 9. Стадии развития команды по модели Б. Такмана
1-я стадия: формирование (Forming).
Как только люди собрались вместе, им кажется, что у них есть сплоченность. Они еще не до конца понимают, куда попали, но уже готовы идти к цели. Здесь они знакомятся друг с другом и со своими формальными и неформальными ролями. Каждый представляет группе свою лучшую версию себя. Люди обычно рады быть частью команды, стремятся к дальнейшей работе и имеют высокие положительные ожидания. В то же время они беспокоятся, задаваясь вопросами, как они вписываются в команду, как дальше пойдут дела и по каким правилам все будет происходить. Главная задача первой стадии – прояснить ожидания людей, определить цели и наметить четкий план действий.
2-я стадия: бурление (Storming).
Эту стадию еще не миновала ни одна команда. О ней можно сказать одним словом: штормит. Иллюзия сплоченности куда-то улетучивается, и люди становятся менее вежливыми. Открыто выражая разочарование, они начинают спорить по поводу целей, ожиданий, ролей и обязанностей. В «шторме» бывает разное: споры, критика, высокий накал эмоций. Часто люди погружаются в исследование вопросов власти, правоты и статуса, направляют свои эмоции друг на друга или на руководство. Главная задача этой стадии – проявить то, что скрыто, дать людям возможность высказаться и добавить энергии. Однако если увлечься, то можно потерять не только команду, но и весь проект. Эта стадия является ямой эффективности, в которую легко провалиться, а для того, чтобы выбраться, нужно приложить много усилий.
3-я стадия: стабилизация (Norming).
Невозможно постоянно бурлить, надо начинать работать, а перед этим важно договориться. И люди, устав от выяснения отношений, начинают слышать друг друга и договариваются. Они как будто еще одной ногой в стадии споров и ссор, а другой уже нащупывают твердую опору в скале, чтобы зацепиться и подняться вверх. Главная задача команды на этой стадии – договориться и найти общие смыслы и ценности совместной работы. То, на чем дальше будет держаться взаимодействие. Скорее всего, им придется пересматривать и роли, и правила, созданные на стадии формирования.
4-я стадия: выполнение (Performing).
Если команда успешно прошла предыдущие стадии, то здесь, собственно, разворачивается настоящая работа изо дня в день, с высоким напряжением и хорошей сплоченностью. Участники команды заняты ежедневным решением проектных задач и работают на общие цели и общий прогресс.
В идеале это тот период, когда команда – нечто большее, чем просто общее число людей. Они осознают сильные и слабые стороны друг друга, видят и чувствуют прогресс команды. Появляется привязанность и прочные человеческие взаимосвязи. Одновременно накапливается усталость, напряжение и стрессы. Люди привыкают работать на износ.
Это главная стадия для того, чтобы слаженно и эффективно выполнить основную работу по проекту. Чего бы это ни стоило.
5-я стадия: расформирование (Closing).
Когда-то проект завершится, и людям будет пора расходиться. Здесь они вместе с руководителем выдерживают забористый эмоциональный коктейль из радости победы, опасений по поводу предстоящего роспуска команды, беспокойства из-за неуверенности, грусть или чувство потери по поводу изменений и чувство глубокого удовлетворения от достижений команды. Некоторые члены команды могут быть менее сосредоточены на задачах команды, и их производительность может заметно снижаться. Самое важное – завершить проект и поставить качественную точку в командной работе.
Обратите внимание, что эти этапы не наступают последовательно и упорядоченно. Иногда люди могут чувствовать, что откатываются или движутся в неправильном направлении. Стадии могут перескакивать, накладываться друг на друга, и всегда существует реальный риск быть уничтоженным штормом или достижением плато с нормированием и не идти дальше. К тому же нет никакой гарантии, что высокая производительность действительно будет достигнута.
Как бы ни разворачивалась групповая динамика, мы заметили, что на этот процесс сильно влияет несколько ключевых характеристик:
– Размер и половозрастной состав команды.
– Стиль и методы руководства.
– Степень развития эмоционального интеллекта у руководителя и людей его команды.
– Личностные и социальные различия между людьми.
– Тип офиса и формат работы: открытый, кабинетный или дистанционный.
– Сроки, в которые необходимо завершить проект.
К модели Брюса Такмана мы еще вернемся. Она заложена в основу структуры этой книги и предполагает подробное рассмотрение каждой из стадий. Мы будем фокусироваться на процессах, которые происходят с людьми, стрессовых факторах и задачах руководителей по управлению этими процессами.
Какие же ключевые моменты позволяют команде стать по-настоящему эффективной? Команда Google в течение двух лет проводила исследование, изучая секреты этой темы[5 - Проект «Аристотель» (https://rework.withgoogle.com/print/ guides/5721312655835136/).]. В результате выделили пять критически важных факторов, которые влияют на динамику командной работы:
Психологическая безопасность. Члены команды, говоря или делая что-то, хотят чувствовать себя комфортно и быть уверенными, что в команде никто не будет их смущать или высмеивать за ошибки. В командах с высокой психологической безопасностью люди открыто задают вопросы, признают ошибки и высказывают свои идеи.
Рис. 10. Факторы, влияющие на динамику команды
Надежность. Каждый человек нуждается во взаимопомощи. В надежных командах люди вместе делают то, что планируют, и выполняют свою работу с опорой друг на друга.
Структура и ясность. Работа в команде не должна быть игрой в догадки. В эффективных командах люди понимают ожидания и цели своей роли и знают, что именно от них ждут.
Смысл. Команды работают лучше, когда процесс имеет личное значение для каждого участника. Понимание индивидуальных мотивов является здесь ключевым моментом. Смысл – самый мощный двигатель достижений и результативности.
Влияние. Людям в командах необходимо чувствовать, что их деятельность имеет значение и способствует достижению общих целей компании.
В течение нескольких лет мы занимаемся диагностикой системы ценностей в разных организациях. К нам обращаются те, кто реально хочет понять и измерить степень психологического благополучия сотрудников и результаты внедрения этих ценностей.
Рисунок 11. Соотношение важности и доступности ценностей[6 - По результатам исследования, проведенного авторами книги в одной из компаний г. Москвы в мае 2020 года]
Глядя на рисунок, мы ясно понимаем, что и в новом мире, как и многие столетия назад, людям важны человечность, определенность и справедливость. Но жизнь фокусирует их на результативности, самостоятельности и возможности развиваться. Страдают значимые ценности, и люди испытывают высокую степень дискомфорта.
Нам имеет смысл признать, что команды – в первую очередь живые люди, со своими особенностями и разными способностями к адаптации. И, чтобы лучше понять природу происходящих групповых процессов, предлагаем копнуть еще глубже, на уровень того, как устроена система.
2. Люди – живые системы
А.: Когда-то давно я управлял отдельной небольшой компанией. Мы занимались полным циклом внедрения программных продуктов компании 1С – от сбора требований и написания технического задания до запуска разработанного решения у заказчика.
Никто из нас не умел управлять бизнесом, но каждый понимал, как работает ИТ-сфера. Дима, вдумчивый и обязательный специалист, мог целыми днями работать над задачей, погружаться в нее полностью и выныривать только для того, чтобы перекусить. Хотя и это было необязательно. Дима был (и остается) самым фундаментальным. Саша, верящий в то, что за счет собственного интеллекта можно добиться вообще всего на свете, живой и целеустремленный. Он вообще оказался самым творческим из нас. Ну и я, пытающийся с нуля выстроить хоть какое-то тактическое управление проектами в компании, которая делала только первые шаги в этом. Я, видимо, был самым безбашенным.
Спустя много лет я понимаю, что тогда мы проработали вместе очень долго даже не по той причине, что были очень разными, а потому что учитывали особенности и взгляды на жизнь друг друга. Хотя надо признаться, организационная составляющая тогда у нас была не на высоте.
Если вы руководите командами, вам неизбежно придется столкнуться с особенностями разных людей. Опираясь на психологические основы управления людьми и принципы менеджмента, имеет смысл замечать общие стратегии, свойственные всем живым существам.
Работая с людьми в одной связке, многим не приходит в голову посмотреть на эти процессы с естественно-научной точки зрения. Но найти ответ на вопрос «Как справляться со стрессом?» без такого взгляда будет очень сложно.
2.1. Системный взгляд на людей
Давно ли вы смотрели на людей как на системы? Давайте посмотрим сейчас! Это нам поможет понять, как они устроены и чего от них ждать. И чего лучше не ждать. Мы окунемся в мир системного анализа, биологии, физики и химии. Туда, куда современный менеджер заглядывает очень редко. И постараемся сделать это путешествие максимально простым и полезным.
Термин «система» имеет несколько значений. Существуют системы чисел и уравнений, системы ценностей и смыслов, системы права, звездные системы, органические системы, системы управления, электронные, даже системы железных дорог и авиасообщений.
А.: Когда ты на тренинге рассказываешь про людей, ты рассматриваешь весьма сложные вещи. Про мозг, про живые системы, про этапы стресса. Это в принципе не самые простые вещи. И как у тебя участники воспринимают все эти вещи?
М.: Во-первых, у нас и люди с мозгами. А во-вторых, у меня есть такое волшебство внутри, как специальный моторчик: в меня поступает сложная информация, а наружу выходит понятная. Чем серьезнее материал, тем понятнее он должен быть на выходе. Точнее на входе к слушателям. Зачем лишний раз щеки дуть и энергию тратить? Люди очень быстро проникаются серьезностью источника и ясно понимают про себя самих.
Давно ли вы смотрели на людей, как на системы? Давайте посмотрим сейчас! Это нам поможет понять, как они устроены и чего от них ждать. И чего лучше не ждать.
Термин «система» имеет несколько значений. Существуют системы чисел и уравнений, системы ценностей и смыслов, системы права, звездные системы, органические системы, системы управления, электронные, даже системы железных дорог и авиасообщений.
Система – множество взаимосвязанных элементов, обособленное от среды и взаимодействующее с ней, как целое.
В живых системах эти элементы самоорганизуются и самовоспроизводятся, активно взаимодействуя с окружающей средой.
Рассмотрим свойства систем, применимые к людям, и обратим внимание на их биологическую и психологическую стороны.
1. Целостность. Это главное свойство системы. Оно означает, что внутри системы все ее элементы взаимосвязаны так, что вся система может нормально функционировать. Жорж Кювье – отец сравнительной анатомии, по одному зубу животного мог воссоздать его облик. Сам он писал: «Всякое организованное существо образует целое, единую замкнутую систему, части которой соответствуют друг другу и содействуют, путем взаимного влияния, одной конечной цели»[7 - Ж. Кювье Рассуждение о переворотах на поверхности земного шара и об изменениях, какие они произвели в животном царстве].
Когда человек хочет похудеть, он работает над тем, чтобы «вытопить» из себя лишний жир. Если бы целостность была не важна, можно было бы лишиться пары конечностей. Вес бы точно снизился. И быстро.
