Он груб. Он недальновиден и разбрасывается людьми. Он жаден и, соответственно, снова разбрасывается людьми. Он завязал все процессы на себя и лишает компанию дохода, потому что считает, что знает все лучше подчиненных. Он в лицо называет их винтиками отстроенного им прекрасного механизма. У него, в итоге, загибается компания – потому что он разнообразно и с выдумкой козлил многие годы, и он приходит к тому, к чему мог бы прийти много лет назад, не ломая судьбы и не оставляя по себе дурной славы , но нет.
И чтобы не стать таковым, нужно иметь стержень разумного подхода к бизнесу и человечного подхода к сотрудникам. Нужно иметь внутренний Кодекс. Читаем следующую главу.
Бусидо – кодекс управленца
Был в моей жизни один печальный опыт работы на друга. Печальность сего факта я долго переваривал, и искренне считал, что мой на данный момент уже бывший друг – мудак, а я сладкая конфета. Если коротко, то мы довольно успешно посотрудничали, я выполнил поставленные задачи и даже чуть больше, но в момент оплаты за сделанное что-то пошло не так, и мы очень неприятно расстались. Как оказалось, дело не в том, что кто-то мудак, а кто-то (я) хороший парень, с которым криво и несправедливо обошлись. Дело в том, что у владельца бизнеса и наёмника вообще ни разу не одинаковые цели. У него как собственника, была конкретная цель заработать денег для своей безопасности, развить бизнес, не прогореть в сложных условиях. Его жизнь – это его бизнес, а его бизнес – это его жизнь. А мне хотелось совсем другого: я хотел ежемесячную заработную плату и бонусы, желательно вовремя и побольше, и до Курильских островов мне были проблемы и будущее его бизнеса. Он владелец – пусть он и думает, как это все скрутить чтобы не рассыпалось. Я ощущал некую высшую несправедливость в том, что я работаю, а все результаты получает он. Скажу по секрету, что по прошествии лет я понял, что мудак в той ситуации был и я в том числе (скорее в большей степени, если уж до конца быть честным).
Не поднимаясь выше своих потребностей, я не видел истинной картины, и не мог осознать, что и как говорить, и что делать в определенных ситуациях.
Вся эта невеселая история не про то, что нельзя работать с друзьями, а про то, что собственник и наемник находятся на разных сторонах бутерброда. И друзьями вы никогда не будете, а если были, то скоро перестанете. И если ты хочешь строить карьеру наемного управленца, стоит запомнить эту аксиому. Хочешь работать на компанию долго? Прими её потребности как свои, и руководствуйся в первую голову этим пониманием.
Шли годы, я сотрудничал с большим количеством руководителей и владельцев бизнеса, и менялся. Получая бесценный опыт в виде разных коммуникаций с ними, от обожания до увольнения одним днем, я выработал для себя свод правил, внутренний кодекс чести топ-менеджера.
Бусидо – путь Самурая, путь воина, путь топ-менеджера. Этот «Свод внутренних правил» позволяет максимально полезно работать на своего Сёгуна. Владельца компании. Самого Главного Босса. И уж если я пришел на службу, то я буду верен до последней минуты работы на эту компанию.
Мой личный моральный кодекс – Бусидо Управленца:
Следует взвешивать каждое слово и неизменно задавать себе вопрос, правда ли то, что ты собираешься сказать.
Нужно быть как стальной самурайский меч – острым, жестким, и в то же время гибким: это позволяет не сломаться, не отупеть и не терять необходимой хватки.
Когда ты понимаешь, что начинаешь тупеть, то пора уходить.
Топ должен быть преданным своему хозяину. Он не оставит компанию даже в том случае, если число работников сократится со ста до десяти, и с десяти до одного.
Верность, справедливость и мужество – три природные добродетели топа.
Сокол не подбирает брошенные зёрна, даже если умирает с голоду. При принятии решений никогда не принимай решения, руководствуясь личной выгодой. Выгода компании – это твоя выгода. И никак иначе. Нельзя брать взятки. Нельзя работать на свою зарплату в ущерб компании.
Топ, обладающий лишь высоким положением в компании, но не обладающий необходимыми компетенциями, недостоин звания топа. С таким людьми необходимо прощаться сразу.
Необходимо самосовершенствоваться в работе, но, кроме этого, топ должен использовать досуг для развития себя, а не для праздного проведения времени. Чтение, спорт, путешествия, обучение новому – всё что развивает тебя и обогащает духовно.
Топ должен постоянно помнить, что он может быть уволен в любой момент, и если такой момент настанет, то уволиться топ должен с честью.
Если отвлечься от практических уложений, подлинный духовный смысл моего внутреннего учения – в том, что наемник высокого уровня должен жить, осознавая, что он может быть уволен в любой момент, как самурай ждет смерти в любой момент. Нужно ценить каждую минуту, проведенную на существующей работе, потому что она может оказаться последней. Только человек, готовый к увольнению может работать, видя бизнес в полном цвете, посвящая все свое время саморазвитию и помощи подчиненным. Только тот, кто понимает, что, возможно, пришел в этот офис в последний раз, может смотреть на работу с такой страстью и замечать то, на что обычные менеджеры в суете жизни не обращают внимания.
Только так получается быть максимально полезным и реализованным и, если у тебя нет этого ощущения, необходимо что-то в жизни менять. В том случае, если тебе это не сильно близко, то с очень большой вероятностью у тебя на дистанции могут начаться проблемы с восприятием тебя владельцами компаний.
Спиральное развитие
Для начала определимся, а собственно, где ты сейчас трудишься, и с чем необходимо работать в первую очередь. Есть масса рабочих теорий, раскладывающих проблематику по стадиям развития компании. Я в своей повседневной работе использую теорию «спиральной динамики развития организации Фредерика Лалу», основанной на работах Клера Грейвса.
По ней каждый этап жизни компании имеет свой цвет, свои задачи и четкие проблемы.
Всё начинается, на “бежевом” уровне. Это уровень выживания: еще нет коллектива, а есть некое множество людей, нацеленных на выживание компании. Это больше похоже на общину без явного лидера, чем на бизнес. Бежевые люди не сильно отличаются от животных по инстинктам. Им нужны еда, вода, тепло, секс и безопасность. Здесь и лидера-то пока нет. Это не организация – это самозанятые предприниматели без стратегических планов. Палатки, киоски, барахолки.
При переходе на следующий цвет постепенно в группе появляется лидер, зачастую самый успешный и оборотистый из всей флегматично работающей массы – «Фиолетовый Босс». Формируются организационные кланы и группировки.
Если на бежевом люди эгоистичны и думают только о себе, то на фиолетовом появляется “своя стая”, и люди начинают заботиться не только о себе, но и своих близких. Это проявляется в установках “свой-чужой”, в страхе быть изгнанным из племени. Такой себе семейный бизнес, на рынках, не поглощенных корпорациями.
Порядка 60% американцев на этом уровне. По моим наблюдениям в России цифра близкая.
На этом этапе начальник должен помнить, что персонал с доминирующим фиолетовым надо постоянно контролировать, ими надо управлять, им невозможно делегировать ответственность. Тут нужны не совещания, а кнут и пряник, управление в стиле «Я, сказал – вы делаете. Нет, не думаете – делаете».
Огромные недостатки фиолетового работника – это не только отсутствие желания брать ответственность, но и никакой уровень энергии и настроя, и элементарная лень. Большому Боссу необходимо тянуть их за собой, залезать на танк и вдохновлять, ставить конкретные понятные и измеримые задачи. На совещаниях пресловутый СМАРТ доминирует в подобных компаниях, Босс должен постоянно контролировать выполнение и награждать или наказывать за успехи или косяки. Ведущие ценности при мотивации и управлении: поддержка, комфорт, уют, общность, забота.
Пытаетесь создавать корпоративную культуру? Придумываете системы мотивации и бонусы? Но если в офисе у вас полный конец обеда, вонючие, грязные уборные, нет кондиционеров, или, наоборот, гуляют сквозняки, запахи потребляемой на рабочем месте еды, то всё, что вы делаете – мимо кассы.
Присмотритесь к своему офису: как у вас пахнет в туалете, насколько людям комфортно сидеть? Какие у вас мониторы? Насколько чистый пол? Удобно ли вообще людям работать? Есть где покушать, не вызывая своей рыбкой коллапс мозга у коллег? Что вообще они едят и пьют?
Прикиньте, достаточно ли вы платите людям, не находятся ли они на уровне “выживания”, на котором им всем дружным коллективом положить на ваши красивые цели и идеи.
А пока перейдем на красный уровень – власти, силы, энергии. Нет это не про Зюганова, Грудинина и компанию. Порядка пятнадцати процентов людей на Земле красные. Этот этап развития – время подвигов и героев. Чапай на лихом коне, ведущий за собой конницу, терминатор-убийца конкурентов, Брюс Уиллис, спасающий всех и вся вокруг себя. Чаще всего это начальство и боссы, выбившиеся из общей массы. Людям этого уровня нужны победы, трофеи, поклонение, власть и слепое подчинение. По моему опыту большинство компаний в России возглавляется красными лидерами и состоит из фиолетовых людей.
При покраснении компании появляется иерархия, внутренний круг, внешний круг, люди с особым доступом к телу. От собраний мало толку, потому что все решения продолжает принимать Биг Босс. Он строит ИМПЕРИЮ, пытается мотивировать на достижения, героизм, победу, порвать конкурентов.
Успешный красный бизнес всегда переживает стадию взрывного роста, причём роста очень хаотичного. «Делать дело нужно сейчас, нет времени на тщательное планирование» – нормальная для этого этапа идея. Но чем дальше, тем сильнее хаос начинает замедлять развитие компании, поэтому собственник и руководство начинают уделять внимание сокращению затрат и упорядочиванию своего бизнеса.
«Синий» подход – это внедрение новых стандартов работы, мониторинг за активностью сотрудников, алгоритмизация ключевых процессов, создание бережливого производства и т. д.
В наше кризисное время большинство компаний в России находится на этом переходном этапе, и в связи с этим появилась большая проблема руководства подобными компаниями: ближе к синему уровню начинает проявляться токсичность, или, другими словами, темная сторона красного уровня – выгорание, усталость. Большому Боссу надоедает тащить все на себе и держать все под контролем. И Босс начинает синеть, причем в случае с русскими людьми – в фигуральном народном понимании слова: «синячить красным или беленькой». В этот момент необходимо озадачиваться правилами и бизнес-процессами. Или поиском преемника, или команды, способной построить эти процессы. И если при доминировании красного в компании, правила распространяются только на исполнителей, а руководитель постоянно на них забивает, то на синем уровне появляются ценности: правила, правильность, эффективность, улучшение.
На этом этапе лидер становится примером игры по правилам, демонстративно начинает себя вести как часть общности, и сосредоточен на выполнении установленных правил всеми сотрудниками компании. Чаще всего такой Синий Босс, спускается к «людям», любит порассуждать о правильности бизнес-процессов, и их крайней необходимости в работе его компании. Проводятся бесконечные планерки с топ-менеджерами в попытке создать свою уникальную схему взаимодействий, позволяющую максимально эффективно работать. «Поиск своего пути», по сути, приходит к повторению пройденного в новых интерьерах, или обращению к какому-либо гуру построения систем. Рыбаков, Адизес, Фридман, Манн – выбери своего гуру Я дважды проходил этап «синего» становления, работать было некогда, все топы только и писали регламенты, рисовали блок-схемы по решению межструктурных затыков, выдумывали улучшения, изобреталась Система Сбалансированных Показателей… Появилась куча умных терминов из не менее умных книг. Этот этап – как пубертат: его нужно просто пережить.
После полугода впустую убитого времени кучи очень высокооплачиваемого персонала, я нашел простой выход. Мы создали «вентиляторные» собрания: линейные представители всех служб и отделов собирались в одной комнате на регулярной основе и «накидывали на вентилятор» без присутствия топов. Всё накинутое гуано аккуратно заносил в протокол специально нанятый «конструктор регламентов и бизнес-процессов». На собраниях было жарко и громко, но, как ни удивительно, скорость снятия костылей и улучшение эффективности работы всех подразделений увеличилась в разы по сравнению с вымученными решениями топ-планерок. Через полгода на этих собраниях людям уже нечего было сказать, все собирались, здоровались, улыбались и прощались. Не могу сказать, что проблемы не возникали, но люди на линейном уровне научились снимать напряженность и договариваться. Кстати говоря, руководитель той компании хоть и декларировал себя демократом и соблюдателем правил, раздавал «коридорные задачи» и ставил «Жидкие СМАРТы»; Компания посинела не благодаря, а скорее вопреки Красному Боссу.
Коридорные задачи – отдельная тема для обсуждения. Часть руководителей любит бросить в коридоре задачку тысячелетия, и профланировать по своим БигБоссовым делам дальше. А исполнитель теряется в загадках: как делать?.. Когда?.. Зачем? И вообще: что за хрень сейчас произошла? У меня стек задач расписан до Нового Года!!.. Причем такие задачи обычно ставятся по системе «жидкого СМАРТа». Без сроков и измеримости. «Хочу, чтобы было хорошо». По опыту, понятие «хорошо» всегда разное, и подразумевает попадание результата в задачу «никогда». Тут один совет: избегайте хождения по коридорам мимо коридора подобного шефа. Ну или напрягите тестикулы, и не принимайте такие задачи. Обычно раза с пятого получается; находится более покладистая жертва, а вас, если вы хороший специалист, никуда не денут, а просто перестанут полировать до самозабвения. А если вы владелец компании – задумайтесь над подобными задачами, и над тем, насколько подобным поведением вы тормозите развитие своего бизнеса.
Следующий уровень – оранжевый – глобален.
Компания, отстроившая бизнес-процессы, на синем уровне уходит на проектное управление. Наконец-то появляется вымученная месяцами работы система сбалансированных показателей, проектные команды, AGILE, управление по целям и многолетние стратегии развития. Свободный график работы, главенство результата над правилами.
Оранжевый уровень – это энергичность, технологичность, крутая команда, которой ДОВЕРЯЮТ, глобальное задачи, масштаб стратегии, конкуренция переходит из соревновательной в созидательную. Конкурента не надо мочить, с конкурентом надо дружить. Оранжевый уровень – это про доверие, а не про продажи. У тебя покупают, потому что ты сделаешь то, что просили, в срок и в согласованные деньги.
Обязательно нужно учитывать, что, каждый последующий цветовой уровень включает в себя предыдущие. Все ценности серо-буро-малиновой предыстории не исчезают, они просто теряют свою актуальность и уходят на второй план, но в моменты кризиса могут выйти на первые роли. Во время войны всегда необходим командир на лихом коне, и никак иначе.
Зеленый уровень больше про смыслы, чем про задачи; управленцы оранжевого уровня все еще не способны сопереживать и думать о будущем планеты. В погоне за следующей Бентлей, яхтой или поместьем, они уничтожают землю, выжигая всё у себя за спиной. Переход на зеленый связан, с тем, что владельцы компаний и холдингов начинают думать о высоком: людях, коммуникациях между ними, об экосистеме организации. Формируется: «Зачем мне всё это надо? И что я оставлю после себя?»
Ценности, миссия, предназначение, и идеология – это все про зеленый уровень. Устойчивое развитие, экологичность, разумное потребление и другие высокие идеи становятся основными двигатели развития.
На желтом уровне управление организацией больше похоже на поток, направление движения, процесс. Сложно описать четкие управленческие подходы; могу сравнить только с управлением лодкой в потоке. Лупишь веслами по воде по мере необходимости скорректировать направление движения. Организация ориентируется по ситуации. Решения тоже ситуативны. Планерки не проводятся регулярно и ради планерок, а только исходя из существующего напряжения, и призваны снять это напряжение. Превентивный метод управления процессами. Упреждаем проблему, а не тушим пожары, строим систему, не допускающую пожары. Если честно, пока я не участвовал в построении подобных схем управления, и не работал в подобных организациях. Поэтому тут чисто теоретическое знание.
На бирюзовом уровне рождается настоящая демократия, а не как она сейчас позиционируется в мире; структура как таковая отсутствует, здесь рулит не руководитель а фасилитатор, вовлечение – основной постулат работы компании. Нет как такового центра принятия решений: люди сами распределяют свое время и полностью берут на себя ответственность за результат. Вы можете почитать больше о бирюзовых организациях в книге Кена Уилбера «Краткая история всего».
Мой личный опыт перехода из одной категории в другую проходил с типичными болезнями роста, и восприятия самого себя: это была серьезная ломка и горы рефлексий. Скажу честно, пять лет назад, когда я первый раз услышал про фасилитаторов, я называл их фаллоимитаторами, ржал как конь, и кричал что в России так не будет никогда, от слова никогда. Сейчас я далеко не так уверен, что это глупо и нереально. Да, я до сих пор являюсь приверженцем четкого структурирования и вертикали управления, но элементы бирюзовости применяю у себя в работе при построении отделов: мои люди замотивированы на цель и сами организовывают свое время, беря на себя ответственность за результат. На начало 2024 года полностью бирюзовой компании я ни разу не видел. Рассказывают, что один знакомый моего знакомого, видел человека, который слышал про одну компанию на Барбадосе, полностью соответствующую бирюзовым принципам работы. Но НЕТ.
Обращаясь к цветовому развитию по спирали, стоит учитывать два очень важных фактора. Ваша компания не сферический конь в вакууме, не работает в теоретических таблицах и понятиях, и определение собственного цвета – лишь полдела, у вас есть и внутренние коммуникации и внешние. Обязательно определите, какого цвета ваш персонал, и какого цвета ваш рынок. Тогда вам будет гораздо проще понимать, какой персонал вам нужен, и чему необходимо его учить. Нет смыла учить принятию решений персонал фиолетового уровня. Научить-то вы сможете, но применить эти знания возможности не будет.
Подбор персонала должен соответствовать стратегическим целям развития вашей компании: нет смысла брать Желтого фасилитатора в Красную компанию. Потратите много денег на ценного специалиста, и массу времени на осознание идей и предложений данного индивидуума. В конце концов разочаруетесь в его (или, не дай бог, в своих) умственных и рабочих способностях, и пойдете дальше окучивать грядку мотыгой. Максимальный шаг по привлечению людей в цветовой спирали развития, по моему опыту должен составлять не более двух витков. При соблюдении этого условия хороший руководитель способен последовательными шагами вытащить за собой команду на нужный уровень, для начала спустившись на уровень минус-два, в соответствии с уровнем реального цвета подчиненных. Поверьте, очень сложно вдохновлять работников склада с минимальной заработной платой идеями миссионерства и сохранения природы. Можно попробовать. Но пошлют. При большем разрыве управленцу просто неинтересно заниматься микроменеджментом и тратить время на то, что он уже прошел сто лет назад. Представьте себе физика-теоретика, решающего школьные задачки и преподающего пятиклассникам. На сколько его хватит?
Кроме правильно подбора управленцев, необходимо собирать команду линейщиков в соответствии с правильной цветовой гаммой. Но какой цвет выбрать? Вот здесь кроется один из основных вопросов, упускаемых увлеченными руководителями. А какого цвета, собственно, ваш рынок??? С кем вам приходится коммуницировать? Нет смысла предлагать бежевым барахольщикам и овощным палаткам креативные решения и СКРАМ: вас просто не поймут и отдадут преимущество людям, разговаривающим на понятном языке. Ваши внешние контакты должны соответствовать по ценностям, находиться в той же цветовой гамме, что и ваши заказчики и покупатели.
Если коротко пробежаться по палитре рынков, то примерно это выглядит так:
Бежевый уровень: барахолки, ларьки и киоски – типичный пример продаж этого уровня. Мелкий бизнес в сфере простых продаж продуктов питания и продуктов повседневного спроса, ориентированный на сезонные и стихийные продажи. Таксисты, не работающие на таксопарк, тренеры в фитнес-центрах, и так далее.
Фиолетовый уровень: семейные компании под управлением своего лидера. Практически весь средний бизнес Америки и Европы. Пекарни, несетевые ресторанчики, овощные лавки, частные пивоварни, стоматологии.
Красный уровень: самый яркий пример на сегодня – это строительный рынок России. С поделенными зонами влияния, высоко рисковый и очень конкурентный. Рынок сетевого ритейла и DIY продаж. Да, по сути, практически все В2В-ориентированные рынки. Этот тот самый пресловутый «красный океан», в котором каждый игрок мечтает увидеть труп своего конкурента.
Синий уровень: государственные компании, естественные монополии, корпорации, все виды тендерных продаж. Четко структурированные правила, жесткие регламенты. Такую компанию не взять гусарским налетом, здесь не работает большинство техник продаж. Здесь необходимо соответствовать правилам игры.
Оранжевый уровень: в него попадают компании из разных секторов бизнеса, которые прошли культуру правил. Поэтому здесь появляются исключения из правил. Самое главное – это необходимый результат в поставленные сроки. Как было отмечено ранее, оранжевый – это про доверие. Банковский бизнес, крупные продажи в В2С: автобизнес, туристические агентства, риэлторские компании. В этом сегменте обитает большинство современных мошеннических схем, т. к. они работают на доверии.
Зеленый уровень: это глобальные корпорации – IBM, Apple, Google, Toyota… Заметили, что нет ни одного русского названия? Все очень просто: наш рынок пока не дорос до этого этапа развития. Наиболее близки на мой взгляд Сбер, Яндекс, Mail.ru Group. В большей степени это высокотехнологический рынок и цифра.
Желтый уровень – это про Илона Маска и подобных ему людей. Научно-исследовательские институты, передовые технологии, образы будущего.
Ну и как я говорил ранее Бирюзовые рынки на данный момент это только теория и мифы.
Резюмируя все выше написанное, могу посоветовать трезво подходить к оценке своей компании, персонала, рынка. Не делать это в одно лицо, а собирать банду из представителей всех структур компании и, желательно, привлекать профессионала со стороны. Результат будет ошеломляющий. Скорее всего его переживут далеко не все в компании; кто-то лишится должности, кто-то выйдет на рынок рабочей силы. Но одно знаю точно: после подобных практик у руководителя компании меняется очень многое в восприятии своего бизнеса.
Пассионарность
Каким образом можно объединить великого древнегреческого философа Платона, пламенную испанскую революционерку Долорес Ибаррури, русскую поэтессу серебряного века Анну Ахматову и современного американского бизнес-теоретика Ицхака Адизеса? А еще всю эту компанию привязать к развитию компании и роли в ней топ-менеджмента? Казалось бы, сложно, но сейчас покажу как.
В своем диалоге с Сократом “Республика” (380 лет до нашей эры) Платон говорит: «Трудные времена рождают сильных людей. Сильные люди создают хорошие времена. Хорошие времена рождают слабых людей. Слабые люди создают трудные времена».
Очень и очень древняя мысль, но согласитесь: по факту по истечении тысячелетий ничего не поменялось. Это касается не только смены политиков у власти, но и фаз развития практически любой компании.
К сожалению, переход по витку спирали – далеко не обязательная эволюционная история. Большинство компаний так и замирает или умирает на своем цветовом коде. И после нескольких обращений от владельцев бизнеса по поводу проблемы отсутствия роста, я глубоко погрузился в вопрос о том, как перейти на новый уровень развития. В этом мне очень помогло знакомство с Пассионарной Теорией Этногенеза Л.Н. Гумилёва.
Для начала обратимся к личности Льва Николаевича. Это наш современник, великий, на мой взгляд, ученый, сын Анны Ахматовой и Николая Гумилева. Человек очень трудной судьбы. Отца расстреляли за контрреволюцию когда Лёве было 9 лет, с великой матерью отношения не сложились, по ложному обвинению он был отправлен в лагеря, строил Беломорканал, работал на шахтах в Норильске, ушел добровольцем на фронт во время войны, закончил университет, поступил в аспирантуру, был отчислен из аспирантуры в момент изгнания матери из Союза Писателей, при этом остался научным сотрудником и уехал в этнографическую экспедицию на Алтай, был вновь арестован по антисоветской статье, отсидел семь лет в лагерях в Казахстане, выйдя из тюрьмы через пять лет защитил докторскую диссертацию по востоковедению, до перестройки около тридцати лет с разным успехом боролся с системой, публиковался, запрещался, опять публиковался, опять запрещался… В перестройку его работы стали модными и вызывали споры не только в научной среде, но и у простых обывателей, на его лекциях (между прочим, платных) набирались полные залы. Согласитесь, событий хватило бы на несколько полных жизней любого человека.
Гумилев – автор свыше 200 статей и 12 монографий, лекций по народоведению, стихов, драм, рассказов и поэтических переводов. Его учение о человечестве и этносах как биосоциальных категориях является одной из самых смелых теорий о закономерностях в историческом развитии нашего вида, и до сих пор вызывает острую полемику.
Вот именно этот человек натолкнул меня на определенные размышления о цикличности развития компаний. В своих исследованиях я обратился к его работе «Теория пассионарности и этногенеза».
Давайте разберемся с тем, кто такие пассионарии, и почему это так важно. Точное определение обсуждаемого понятия «пассионарий», даваемое самим Гумилевым – это фанатик, стойкий приверженец идеи, энтузиаст. Автор иллюстрировал идею пассионарности Наполеоном, Александром Македонским, Жанной Д’Арк, Пугачевым. В то же время, Дон Жуан и Скупой рыцарь у Пушкина – тоже типичные пассионарии, одержимые каждый своей идеей.
Есть теория, что ученый взял этот термин под впечатлением деятельности Долорес Ибаррури. Её подпольная кличка как раз и была «La Passionara». Долорес – баскская героиня Испанской республики 1936-1939 годов и Гражданской войны в Испании. Думаю, все слышали лозунг No Passaran! (Они не пройдут!). Именно она первой произнесла этот пламенный девиз, воодушевивший защитников Мадрида во время битвы за город в ноябре 1936 года. Зажигающая, деятельная женщина смогла увлечь людей так, что нападение франкистов было отбито.
В моем личном понимании, пассионарность – это способность человека или группы к сверхусилиям, сверхнапряжению при желании что-то изменить, причем не обязательно в хорошую сторону. При этом мерой пассионарности любого общества является процент пассионариев в социуме.
Почему я вообще обратился к данной работе? У Льва Николаевича построена вполне себе логичная спиральная теория развития этно-социума. А чем у нас является отдельно взятая компания? Именно таким же, или очень схожим, по сути, социумом, с теми же правилами и законами. В конце концов, и там, и там —люди, индивидуумы, как корневой объект исследования и управления.
• Гомеостаз – состояние абсолютной стабильности, распад устоев, зарождение предпосылок к созданию новых общностей и обществ.
• Подъем – существующая система уничтожается, появляется поколение пассионариев, создается новая общность.
• Перегрев – пассионариев становится много, и они начинают активно мешать друг другу, вплоть до крупных репрессий.
• Надлом – эра революций и гражданских войн; происходит уничтожение всего слишком заметного, до чего можно дотянуться, а остальное происходит походя.
• Инерция – выжившие пассионарии постепенно переключаются на более спокойное времяпровождение – врагов-то не осталось – на искусство, науку, финансовые игры.
• Обскурация – время пассионариев окончено. Власть в свои руки берут простые обыватели, субпассионарии, в предыдущие фазы просто не добиравшиеся до управления, и не имеющие иных целей, кроме сохранения стабильности. Таким образом, все постепенно переходит в знакомую и описанную выше ситуацию под названием гомеостаз.
Все, спираль вышла на точку ноль, и тут вопрос: сможете вы перейти на следующий этап развития, и за счет чего.
Перечисленные фазы всегда повторяются циклично, не всегда полностью, но, если внимательно посмотреть на историю человечества, эта закономерность прослеживается довольно легко. Практически любое событие, описываемое термином: «Революция», четко укладывается в пассионарный цикл. Хоть Французская буржуазная, хоть Великая Октябрьская, хоть постсоветская Перестройка. Если лень погружаться в книги и процессы, посмотрите «Уроки Истории» от Сергея Минаева.
Как я уже говорил, любая компания – это миниатюрный слепок породившего ее общества, и она подвержена тем же болячкам и тем же этапам развития, что и «большое» общество. И не секрет, что у нас до сих пор куча болезней из девяностых, с боссами из этих же девяностых.
Я с полной уверенностью могу сказать, что фазы этногенеза в равной степени применимы и к таким крупным человеческим общностям, как государства или народы, и к гораздо более мелким: компаниям, фирмам и организациям. Что-то может быть выражено более явно, что-то будет более скрыто, какие-то ступеньки проскочат практически незаметно, поглощая одна другую, какие-то напротив – растянутся на годы.
И весь этот подводящий текст был именно ради самого главного: роли во всем этом пассионариев. Нужны ли они компании или нет, если нужны, то в какой момент, на каком уровне, стадии, в каком цвете. И что с ними делать впоследствии.
Изучая вопрос пассионариев в бизнесе, я отметил для себя огромное различие в применении пассионарности у собственников и их топов и, с другой стороны, у линейных сотрудников.
Если лидер пассионарен, это совершенно не обязательно каскадно потянет за собой проявление таких же людей по всей цепочке управления. Чаще всего каждый уровень управления является не проводником идей сверху, а сопротивлением. А что будет, если в электрическую схему вместо проводника поставить сопротивление? Изучаем закон Ома: падает напряжение в сети, и приборы перестают работать. А если таких уровней несколько? В общем, умирает любой порыв, так и не доходя до реализации. Поэтому необходимо балансировать пассионарность на всех уровнях управления, если их уже несколько.
Пройдем все фазы развития и посмотрим, как можно и нужно использовать пассионарность на каждой из них, какие это несет бенефиты и риски.
Фаза гомеостаза – новые бизнесы никогда не стартуют с состояния гомеостаза, это всегда этап подъема; по сути, состояние гомеостаза в бизнесе является показателем предсмертного состояния или перехода в состояние «зомби» на любом из цветовых витков развития. Вам еще, кажется, что вы существуете, а по факту вы уже умерли. И вывести из этого состояния компанию может только лидер, или группа таковых – идеалистов, способных порвать, скажем так, рубаху за дело бизнеса. Только такие люди способны увлекать за собой к небесам, и своей энергией заряжать ближний круг и быстро проводить необходимые изменения. Если такие люди появляются, это будет либо рост, либо быстрое перерождение. Пассионарии же в нижних эшелонах могут только ускорить процесс распада. Я думаю, вы знаете много историй о том, как появлялись новые бизнесы, когда линейный и средний менеджмент, урвав под шумок свой кусок добычи, отправился создавать новое. Поэтому пассионарность – далеко не однозначно позитивное качество персонала.
Фаза подъема – старт любых изменений начинается с нее. Создание нового бизнеса тоже находится именно здесь. Пассионарная (а какая же еще) команда создателей компании бросает все силы и средства на укрепление и защиту создаваемого детища. Персонал подбирается под стать руководителям: «Главное – чтобы горел». И вот эта команда пассионариев начинает разрывать вокруг себя пространство и время. Запускает процессы на энтузиазме и работает за троих. Руководитель тут и маркетолог, и продавец, и экономист, и даже грузчик.
Фаза перегрева – компания начинает расти. Те, кто начинал бизнес, переходят в статус управленцев, кто среднего, а кто и топ-звена. И тут начинается карнавал. Каждый же начальник и руководитель; это порождает конфликты, основанные на важности своего сегмента работы. Пассионарии начинают тянуть одеяло на себя, и выяснять, кто круче. Никто уже не смотрит на изначальные планы и стратегию, каждый считает, что только он знает, как правильно расти и развиваться. Начинаются сильные кросс-функциональные проблемы. Всю эту команду периодически приходится осаживать главному Боссу, что порождает первое сильное недовольство со стороны новых руководителей. «Ах, мы вчера еще пили вместе пиво в баре, а сейчас он мне выговаривает!». Начинаются первые расставания, как в среде собственников-руководителей, так и в среде остального персонала. При этом бурный рост еще не закончился. На работу продолжают приниматься люди с «горящими глазами» и они, быстро впитав корпоративную культуру, переходят в множащийся стан пассионариев.
Фаза надлома – бизнес приходит в состояние некой стабильности, и начинает притормаживать с сотнями процентами роста в год. Собственник привык к кратному росту год от года, и его эта ситуация не устраивает, ведь все было прекрасно, а тут «Подали чай – пора на выход». Сотрудники со своей стороны тоже не очень довольны. Мы всё это создали, а где наш профит? Понимание в коллективе по вертикали практически перестает работать. Это время первый раз «закрутить гайки». Кроме вертикального недопонимания появляются горизонтальные «группы влияния»; такая фиолетовая фаза в отдельно взятом отделе. Это этап достижения «локальных оптимумов», не глядя на смежников. Главное – показать, какой ты крутой и хороший, и какие все вокруг плохие и никчемные. Подставить коллегу считается чем-то нормальным. Причем начинается всё с взаимодействий между топами на самом высоком уровне, и если они не могут договориться, снизу будет ровно тоже самое. Люди невольно начинают копировать модель поведения своего лидера, его повадки, мысли и поступки. Поэтому главная задача собственника или главного Босса – примирить и заставить работать по правилам или понятиям, принятым в организации. Самых токсичных придется отстрелить на этой фазе развития, иначе компания данный этап может не пережить. Без спокойного вдумчивого анализа, без синтеза реальных, а не эфемерных стратегических долгосрочных планов, без четкого распределения ролей на всех ступенях иерархии компании, организация может закончить свою жизнь уже на этой фазе.
Фаза инерции – большая часть успешных взрослых компаний находится именно на этой стадии, и она может продолжаться очень долго. На мой взгляд, это работает на сроке жизни успешного собственника или управленца. Действительно, все зависит от того как правильно Самый Главный Босс смог укротить все порывы пассионарных управленцев, и как у него получилось разбавить этот адский коктейль людьми, способными не только прорубать просеку, а и асфальтировать дорогу, проводить свет, делать зоны отдыха и уборные. Тот персонал, который способен выстраивать бизнес-процессы и заниматься циклической, нудной, но такой важной работой по администрированию деятельности компании. В этот момент очень помогает продуманная кадровая политика. Пассионарии, выжившие на предыдущих стадиях, никуда не делись. Просто всегда есть возможность либо переориентировать вектор приложения пассионарности (например, переключить собственников и топов с войны внутри коллектива, от которой они уже устали, на экстремальные виды спорта, создание других направлений развития, да хоть на общественную деятельность или уход в политику). А если еще остались те направления, в которых нужно пробивать стены, следует использовать возможности и способности тех, кто так и не смог успокоится. Лучше всего подобный персонал нужно отравлять в некий «крестовый поход» против каких-то, возможно – выдуманных, врагов. Такой лидер-пассионарий формирует за собой подобный персонал, и во имя Розы сносит все на своем пути. А вот уже дальше за ним идут обозники, и формируют нормальную структуру бизнеса. Если стратегические планы спрогнозированы верно, и внутри коллектива есть им поддержка и понимание, компания может двигаться вперед достаточно успешно для своей массы, представляя из себя внешне достаточно монолитный и дружный коллектив.
