Татьяне Старокадомской
Юлии Гультовой
Юлии Наумовой
Юлии Трушиной
Юлии Фоминой
Юрию Маркевичу
Интро
Бизнес – это всегда про умение договариваться. Общение с коллегами и партнерами, начальниками и подчиненными, друзьями и недругами, конкурентами и союзниками, а нередко и с самим собой. И всегда важно и нужно уметь найти общий знаменатель, чтобы идти дальше. Искусство коммуникаций способно создавать синергию, которую не сможет обеспечить ни один другой, даже самый ценный ресурс.
Книга, которую вы держите в руках, – это проводник в мире бизнес-коммуникаций, это не привычное бизнес-чтиво, а своего рода студийный альбом, который погружает читателя-слушателя в увлекательный и эмоциональный мир общения, манипуляций, взаимопонимания, конфликтов и компромиссов… – музыки, которая будет вечной.
Как в хорошем музыкальном альбоме, каждая глава в этой книге – это трек, каждый кейс – это бонус, а практическое задание – 30 минут медитации с попыткой заглянуть внутрь себя и понять что-то новое.
Книга-альбом наполнена смысловыми и визуальными символами, которые призваны стать для читателя триггерами саморазвития и самосовершенствования.
Итак, нажимаем на Play и let's come together – идем вместе!
Трек 1. Dream team, или Звезды сошлись
Коммуникации в команде – это отражение всего того, что происходит внутри коллектива: куда движется эта группа людей, которые собрались в одно время в одном месте для одного дела, развивается она или деградирует. Качество коммуникации напрямую отражается на результативности команды. Более сплоченные, сыгранные команды способны достигать лучшего результата, нежели команды, раздираемые разногласиями и конфликтами. Умение управлять коммуникациями – это один из ключевых навыков эффективного руководителя, который может создать сбалансированную команду, способную к самообучению и непрерывному совершенствованию.
Системный взгляд на выстраивание эффективных командных коммуникаций дает концепция Эрика Херренколя, который в своей книге How to Hire A-Players вводит понятие первоклассных A-игроков – суперзвезд в составе команды, способных добиваться результата несмотря ни на что. Это локомотивы любых изменений и драйверы любого проекта, которые ищут не причину, чтобы отказаться, а возможность, чтобы решить задачу. Они всегда вовлечены, всегда лояльны, всегда результативны. Они – мечта любого руководителя.
Естественно, в команде есть и другие типы игроков. Херренколь выделяет еще три группы: B+, B– и C-игроки.
B+ лояльны и вовлечены, но у них недостаточно высокие результаты. Часто в группе B+ будут молодые или новые сотрудники, которые пока не имеют достаточного опыта, знаний и авторитета, чтобы вести за собой и блистать результативностью.
Игроки B–, их еще называют антилидерами, напротив, способны демонстрировать довольно высокие результаты, но они крайне неохотно поддерживают инициативы руководства, часто критикуют решения начальника за его спиной, спорят, не соглашаются, но при этом выполняют все то, что от них требуют, и делают это хорошо. Часто бывает, что A-игроки, теряя лояльность к начальству или с приходом нового руководителя, становятся игроками группы B–. Причиной тому может послужить как конкуренция за власть в коллективе, так и потребность в установлении новых границ, новых правил игры с новым руководителем.
И наконец, С-игроки – нерезультативные и нелояльные, они остаются в команде только потому, что руководитель решает дать им «последний шанс». Игроками группы С, как правило, не рождаются, а становятся. Обычно это бывшие игроки B+ или B–, которые постепенно потеряли либо результативность, либо вовлеченность. Причины тому могут быть самые разнообразные: недостаточная обратная связь и признание руководства, потеря мотивации, отсутствие возможности карьерного роста и перехода в категорию А-игроков, неинтересные задачи или бесперспективный проект, профессиональное выгорание…
В команде мечты любого руководителя каждый работник заряжен на результат. Вместе с тем команда – это живой организм, кровеносной системой которого являются коммуникации. Именно по коммуникационным каналам доставляется топливо для бесперебойной работы команды. Правильно выстроенные коммуникации позволяют поднять уровень каждого игрока команды до группы А.
Игроки B+ вполне способны стать А-игроками. Они мотивированно вовлечены и лояльны, готовы учиться и развиваться внутри коллектива. Базовые коммуникационные инструменты, которые руководитель может применять в их отношении, – это оценка результатов, обратная связь, наставничество, обучение, велком-тренинг… И постепенно молодой, энергичный, вовлеченный сотрудник превратится в A-игрока.
Игнорирование поведения игроков B– может грозить дестабилизацией команды, поскольку мнение опытных, но нелояльных работников вполне может стать авторитетным для окружения, а скрытый саботаж антилидеров рискует перетечь в открытый конфликт и протест коллектива. Именно поэтому руководителю важно контролировать ситуацию и налаживать общение с игроками B–, выясняя их позицию, возражения, аргументы, демонстрируя, что с их мнением считаются, их уважают и они нужны команде. Конструктивное сотрудничество даст синергетический эффект для всех. Задача руководителя – вывести игроков B– на орбиту А.
Самая сложная задача – поднять игроков из группы С. К сожалению, вернуть горящие глаза достаточно сложно, когда человек негативно относится к инициативам компании и ее продуктам, когда это B–. Если руководитель все же видит потенциал работника и считает, что его можно вернуть в команду, то проблему нужно проговорить с ним лично, постараться выяснить причины низких результатов и отсутствия должной вовлеченности, обсудить возможные выходы из ситуации. И если огонек внутри человека все еще тлеет, то потребуется искра, чтобы вновь его разжечь. Стратегия руководителя будет заключаться в том, чтобы сначала поднять С-игрока до уровня B+, а потом вести его на вершину А. Можно организовать обучение или тренинг, где человек научится позитивно относиться к сложным ситуациям, можно сделать ставку на наставничество со стороны А-игрока, который попробует расшевелить энтузиазм коллеги, заразив его своей энергией… Но если время идет, а принятые меры не помогают обнаружить скрытые резервы, то с C-игроком нужно прощаться. Особенно безнадежны ситуации, когда игрок опустился на С с уровня B–. Возвращать его в прежнюю парадигму результативного недовольства будет малоэффективно. Здесь руководитель должен быть достаточно жестким, чтобы объяснить, что лояльность будет ключевым условием продолжения работы в команде.
Таким образом, теория А-игроков Эрика Херренколя позволяет выстраивать эффективные коммуникации внутри команды с различными категориями сотрудников. Успешные руководители, применяя эту теорию на практике, создают команды первоклассных игроков и зажигают новые звезды на профессиональном небосклоне.
БОНУС
ЕСЛИ ДРУГ ОКАЗАЛСЯ ВДРУГ…
На заре становления одного из маркетплейсов, когда компания только зарождалась, ее сотрудники набирались исключительно из ближнего круга основателя бизнеса. Все руководящие посты занимали его друзья, этим людям он доверял, хотя их навыки и опыт не всегда соответствовали задачам, которые приходилось решать. Со временем становилось понятно, что три важных направления работы компании попросту «мертвы», так как их возглавляют некомпетентные люди. Учиться и развиваться они не считали необходимым, их завышенная самооценка не позволяла адекватно оценивать свои результаты – им казалось, что все идет прекрасно.
Кроме того, основатель компании смотрел на ситуацию через призму личных отношений, которые для него были важнее эффективности. Владелец бизнеса считал себя обязанным своим друзьям, которые поддержали его в начале. Поэтому, несмотря на низкую вовлеченность своих друзей и отсутствие соответствующей отдачи от них в решении бизнес-задач, владелец не хотел верить, что ситуация требует жестких мер. Увидеть объективную картину позволило простое распределение ключевых игроков компании по квадратам. Его ситуацию разобрали на моем тренинге, и я рассказал об этом инструменте.
Нехитрый на первый взгляд инструмент дал объективную оценку команде, и к руководителю пришло понимание того, какие меры следует предпринять в отношении каждого конкретного человека.
По результатам анализа был намечен план развития команды. Стало понятно, что бизнес работает в основном за счет двух директоров, которые являются A-игроками. Директор по логистике и снабжению эффективно обеспечивает закупки и поставки, а директор по развитию доводит решение своих задач до желаемого результата, в том числе выполняет и задачи из зоны ответственности директоров по маркетингу и продажам. Поэтому компании важно опираться на директора по логистике и директора по развитию, как на самых сильных игроков, и удерживать их в компании.
С категорией игроков B+, в которую входит директор по персоналу, важно держать регулярную обратную связь, чаще вовлекать в обсуждение рабочих задач, направлять на отраслевые конференции, поручать решение важных вопросов.
С игроками категории B–, коими являются финансовый директор и директор по производству, необходимо индивидуально обсудить причины потери мотивации и низкую вовлеченность. Кроме того, следует начать активный поиск сильных замов на их место. Критические замечания, которые рождаются у этого типа игроков, следует обсуждать, выяснять причины их недовольства, искать возможности конструктивного диалога, предлагать альтернативные решения.
С категорией C-игроков, директором по маркетингу и директором по продажам, было решено проводить индивидуальные беседы, обсуждать в конце каждой недели достигнутые результаты, четко определять цели и сроки их достижения. Кроме того, генеральный директор предложил им пройти обучение по профильной программе за счет компании. Для этих директоров был установлен срок полгода для исправления ситуации и достижения всех плановых результатов. При этом хозяин бизнеса обозначил, что готов уволить своих товарищей, если ситуация не изменится, но гарантировал поддержку, если увидит желание работать на благо компании.
Через год директора по маркетингу пришлось уволить, поскольку меняться он не захотел. А вот директор по продажам перезагрузился и начал работать.
30 МИНУТ МЕДИТАЦИИ
Попробуйте применить концепцию Херренколя, чтобы начать создавать свою звездную команду.
Используя таблицу:
? перечислите своих сотрудников, кросс-функциональных партнеров, подрядчиков (только тех, с которыми работаете);
? определите каждому игроку в списке свою группу по модели Херренколя: A, B+, B– или C, взвешивая их результативность и лояльность;
? опишите, что необходимо сделать, чтобы поднять уровень сотрудника до группы А, а затем удерживать его в этом состоянии;
? определите сроки, когда необходимо начать коммуницировать с сотрудником (не откладывайте в долгий ящик).
! Помните – с каждым днем работа в команде должна становиться продуктивней!
Трек 2. Постановка задачи
Работая в команде, люди решают общие задачи, выполняя какую-то часть большой работы. Внутри процессов компании практически каждый работник выполняет две роли: внутреннего потребителя (заказчика, клиента) и исполнителя. Внутренний потребитель ставит задачу исполнителю – подчиненному или коллеге. Исполнитель выполняет свою часть процесса и передает результат заказчику. В свою очередь, заказчик может стать исполнителем для другого внутреннего клиента в команде. «Следующий процесс – мой потребитель» – это принцип процессного подхода, лежащего в основе эффективного управления бизнесом.
Бывает, что заказчик ставит задачу исполнителю размыто и нечетко. Задача остается недоформулированной, и исполнителю не до конца понятно, что нужно делать, как делать, какие ресурсы использовать, какие риски учитывать… Иногда в процессе работы исполнителю меняют задачу, поскольку появились новые вводные. А новые вводные обычно появляются, когда старые вводные не были хорошо продуманы. И начинается детская игра в режиме «положили мячи, взяли обручи». Когда руководитель постоянно меняет условия задачи, добавляет все новые и новые условия, нередко оказывается, что то, с чего начинали, делать было не нужно. Когда задача не продумана, то высоки риски ее неуспешной реализации. Например, проект может быть уже наполовину выполнен, когда выяснится, что ресурсов не хватает и требуются усилия других подразделений или, например, необходимо получать разрешение или проходить сертификацию, что не было запланировано и учтено. Другой пример: проект запускается, а ранее накопленный опыт не учитывается, и через несколько недель становится понятно, что компания все это время решала задачу, которая давно решена другим подразделением.
Плохо, когда начальник требует от команды или конкретного человека выполнять какую-то работу или поручения без четкого понимания, зачем ему это нужно, что это даст компании, как это поможет реализации текущего проекта, – то есть делегирует задачу исключительно затем, чтобы сотрудники были чем-то заняты. Естественно, такой подход приводит к тому, что работа выполняется «для галочки», поскольку сотрудник считает, что в результате руководство может и не вспомнить, что поручало такую задачу, или же спросит формально – на что получит формальный ответ. Но об эффективности как ключевом показателе деятельности команды при таком подходе можно просто-напросто забыть.
Еще хуже, когда от исполнителя требуют реализации задачи каким-то конкретным путем, но каким должен быть этот путь, не конкретизируют, а только подразумевают. В этом случае ожидания заказчика (начальника или коллеги) могут не совпадать с реальностью, поскольку предварительно методы решения задачи были вынесены за скобки, но каждая из сторон представляла их по-своему. В итоге ресурсы потрачены, время на исходе, а результат не устраивает заказчика, он перекладывает вину на исполнителя, который якобы должен был без слов понять, что и как нужно делать. Такие сложные коммуникационные ситуации – не редкость. Но лучше их избегать. Теперь поговорим о том, как это делать.
В процессе погружения в задачу, когда обсуждается новое техническое задание или проект, хорошим помощником руководителя может стать методология SCORE. Эта модель эффективного сбора информации о проблеме или решаемой задаче широко применяется в психоанализе и НЛП и помогает фокусировать внимание на определенных точках в ситуации, чтобы найти оптимальный путь к поставленной цели. Известный коуч и специалист в области человеческого совершенствования Фрэнк Пьюселик адаптировал SCORE для консалтинга и управления коммуникациями.
SCORE – это аббревиатура, соединяющая в себе пять английских слов:
Symptoms – симптомы – актуальное, текущее состояние задачи и того, что уже сделано на данный момент.
Causes – причины – барьеры, препятствия на пути к решению задачи.
Operation – действие – предпринятые шаги и план решения задачи. Именно к этому пункту методика будет возвращать нас дважды, чтобы оценить, не сбился ли фокус с задачи, нужно ли корректировать план и достаточно ли ресурсов для его осуществления.
