Разумеется, руководители компаний это понимают. На самом деле, большинство из них даже рассчитывает на то, что в их индустриях произойдут революционные изменения. При этом их действиями, как правило, руководят страх и реакция на новые возможности. Страх оттого, что инновации подвергнут риску их бизнес-модели, а бизнес компаний потеряет актуальность. Возможности – потому что руководители видят отличный шанс обогнать конкурентов и закрепить свое положение в качестве лидеров индустрии. Мы часто видим, что инновационные подразделения внутри бизнеса топ-менеджеры развивают так же, как и любые другие подразделения в компании. Это залог провала. Многие руководители компаний не понимают, что для развития революционных инноваций нужен иной подход и другое мышление.
Девять принципов мышления венчурного инвестора
В этой книге мы показываем современным руководителям, как эффективно применять мышление венчурного инвестора в любой компании. В девяти главах мы опишем девять разных методик, благодаря которым венчурные инвесторы выигрывают там, где большинство людей терпят поражение – или совсем отказываются от борьбы (см. рис. 1). В каждой главе мы приводим конкретные выводы и предлагаем практические шаги, которые можно предпринять в классической корпоративной среде и немедленно получить результат (см. приложение «30 механизмов мышления венчурного инвестора»). Кроме того, мы описываем конкретные подходы, которые, возможно, помогут вам пересмотреть принципы работы вашей компании. А еще – делимся опытом, как применять принципы мышления венчурного инвестора в личной жизни.
Рис. 1. Девять принципов мышления венчурного инвестора
Оглядываясь на историю Zoom, мы видим, как работают эти принципы. Инвесторов, вложивших средства в Zoom Эрика Юаня, главным образом волновало то, насколько большой станет компания. Они предполагали, что компания добьется значительных успехов, – и в конце концов получили большую прибыль. Венчурные инвесторы понимают, что в их мире (1) успехи важны, а провалы – нет. Большинство проектов, поддержанных венчурными инвесторами, проваливается. Только от невероятно успешных проектов, которые инвесторы нашли (или упустили!), зависит, станут ли эти инвесторы успешными. Во многих корпорациях всего одна неудача может разрушить карьеру человека. Венчурные инвесторы, напротив, настаивают на том, что неудачи допустимы. Более того, многие венчурные капиталисты говорят нам, что небольшое количество провалов их пугает, ведь для них неудача является не просто одной из опций на пути к успеху, а необходимостью. Позже мы увидим, как инвесторы применяют этот принцип на практике и как поражения помогают эффективнее внедрять инновации.
Эгген и его коллеги – венчурные инвесторы мало времени проводят в своих кабинетах. Эгген встретился с основателем Zoom в кофейне, а затем побывал в его офисе. На самом деле, вы чаще увидите венчурного инвестора в кафе, чем в кабинете. Это иллюстрация еще одного ключевого принципа, простого и действенного одновременно, который тем не менее сложно применить в «традиционной» корпоративной среде: венчурные (2) инвесторы не замыкаются в четырех стенах. Мы увидим, как такой подход венчурных капиталистов к поиску идей и общению с основателями компаний можно применить в ваших условиях.
Многих руководителей, которые далеки от венчурного мира, не в меньшей степени пугает еще один важный принцип: (3) подготовить ум. Дешпанде решил инвестировать в Zoom сразу после встречи с Юанем, поскольку уже обладал знаниями об индустрии видеокоммуникаций. Еще один инвестор ранних стадий выписал чек Юаню даже до того, как тот показал ему питчдек[8].
Эгген сразу же заинтересовался Zoom, но десятки других многообещающих стартапов не произвели на него никакого впечатления. Как мы уже видели, нескольким его коллегам Zoom вообще не понравился! Работа венчурного инвестора состоит в том, чтобы снова и снова говорить «нет». Венчурные инвесторы отказываются от потенциально выгодных возможностей гораздо чаще, чем можно было бы предположить, и они (4) говорят «нет» сто раз, прежде чем сказать кому-то «да».
Идет ли речь о Zoom, SpaceX или Facebook♦ – не так важно: венчурные инвесторы предпочитают (5) ставить на «наездника», а не на «лошадь. Дешпанде впечатлило, насколько Юань был клиентоориентированным и как глубоко знал индустрию видеокоммуникаций. Как сказал один легендарный венчурный инвестор: «Я скорее инвестирую в отличную команду, работающую над неплохой идеей, чем в неплохую команду, работающую над отличной идеей». Позднее мы увидим, как этот прием может пригодиться в разных ситуациях, и расскажем о том, как его применить.
В компаниях, где решение принимаются единогласно, ничего сродни Zoom никогда не появится. Инвестиционный комитет Qualcomm Ventures отклонил предложение инвестировать в Zoom. Венчурные инвесторы используют разные хитроумные способы, которые позволяют им в любой дискуссии (6) договориться, не договариваясь. Вы тоже можете применять этот принцип на совещаниях, где принимаются решения.
Компания Zoom процветала, и инвесторы охотно вкладывали в нее дополнительные средства. Словно садовники, которые прореживают грядку, чтобы выжили только лучшие, самые сильные растения, инвесторы должны «убить» многие дорогие их сердцу проекты, чтобы сохранить капитал для таких многообещающих компаний, как Zoom. Решение (7) удвоить ставку или выйти из игры также играет важную роль в мышлении венчурного инвестора. Далее мы расскажем, как этот принцип можно успешно применять и в «традиционной» компании.
После того как Zoom стала большой и успешной компанией, первым делом Эрик Юань создал собственный венчурный фонд внутри Zoom объемом в $100 миллионов для инвестиций в стартапы[9]. Таким образом, Юань начал применять принципы VC точно так же, как это делали инвесторы, когда решили поддержать Zoom. Этими же принципами он руководствовался, управляя своей компанией. Юань, который уже стал мультимиллиардером, часто садится за свободный стол рядом со своей командой программистов, когда они работают над новым проектом. Каждый из них – не просто работник, а акционер, активно стремящийся к тому, чтобы сделать Zoom еще более крупной и дорогой компанией. Ведь еще один бесценный принцип мышления венчурного инвестора – это (8) увеличивайте размер «пирога».
Когда Эгген вложил $500 тысяч в Zoom, он не мог знать, насколько успешной в итоге станет компания, но понимал, что на быстрый взлет рассчитывать не стоит. Венчурный инвестор понимает, что (9) великое требует времени. Чтобы развить в себе стратегическое мышление, венчурные капиталисты разработали различные инновационные механизмы, которые вы также можете использовать.
Некоторые уроки, связанные с мышлением венчурного инвестора, легко применить и сразу получить результаты. Другие являются более сложными, но каждый дает превосходную возможность изменить работу вашей компании.
Наш путь к мышлению венчурного инвестора
На мысль написать эту книгу нас натолкнуло общее хобби: но не венчурные инвестиции, а вино. В холодном погребе Ильи хранится большая коллекция дорогого вина. Однажды он решил привести ее в порядок и обратился за помощью к Алексу, своему бывшему студенту и другу. От разговоров о терруарах, знаменитых виноделах и винтажах они перешли к обсуждению того, как венчурные капиталисты принимают решения и как рождаются инновации в больших корпорациях.
Дискуссия о венчурных инвесторах быстро превратилась в разговор о других людях, которые принимают решения, – частных инвесторах, предпринимателях, тех, кто занимается инновациями в крупных компаниях, о руководителях крупных технологичных компаний и даже о регуляторах. Мы оба заметили явные закономерности. Особенно нас поразило то, как много общего у успешных венчурных инвесторов с теми, кто внедряет инновации в корпорациях. Многие из этих людей пришли в корпорации из компаний, получивших поддержку VC. Все они использовали очень похожую стратегию. Мы также поняли, что во многих случаях можем определить, какие решения противоречили этой стратегии, – на это явно указывали отрицательные результаты. Мы поняли, что успешные венчурные инвесторы обладают определенным мышлением, которое мы называем «мышление венчурного инвестора», или «венчурное мышление». Успешные специалисты по инновациям, работающие в крупных корпорациях, тоже применяют его принципы на практике. Менее успешные обычно его не используют.
Илья – ученый из Стэнфорда, основатель Venture Capital Initiative в Стэнфордской высшей школе бизнеса и консультант, сотрудничающий со многими компаниями, регулярно общается с топ-менеджерами из разных стран мира. Алекс – практикующий специалист по инновациям. Он запускал новые бизнесы и проекты в Amazon, был партнером в McKinsey & Company и CEO технологического стартапа.
Мы рассказывали о системе правил, которой придерживаются венчурные инвесторы, нашим клиентам и студентам на лекциях, семинарах, совещаниях и корпоративных мероприятиях. Эта система правил немедленно заинтересовала наших слушателей. Когда мы заговаривали об этой идее, глаза руководителей загорались интересом. Чем больше мы общались с представителями компаний из разных стран, тем больше понимали, насколько их удивляют неординарные и часто парадоксальные методы мышления и работы венчурных инвесторов. Как сказал один участник нашего семинара: «Венчурные инвесторы работают иначе, чем все остальные. Просто забудьте все, чему вас учили раньше!»
Мы поняли, что наткнулись на нечто интересное, и нам захотелось помочь руководителям компаний выйти на новый уровень создания инноваций, применяя мышление венчурного инвестора. Именно это заставило нас написать эту книгу, и мы надеемся, что она создаст новое направление в бизнесе. Но, как говорил Шерлок Холмс, строить теории, не обладая фактами, – большая ошибка. Когда заходит речь о сборе информации, многие исследователи и практики сталкиваются с серьезным препятствием. Мир венчурных инвесторов очень закрытый, сведений о сделках и их работе мало в открытых источниках. Венчурные инвесторы предпочитают не разглашать контракты, которые они подписывают. Они редко говорят о том, как они ищут и оценивают инновационные компании, которые могут затем стоить несколько миллиардов. То же самое можно сказать и о корпоративных проектах по внедрению инноваций.
Несмотря на эту атмосферу таинственности, Илья и его команда исследователей из Стэнфорда более десяти лет изучали все аспекты индустрии венчурных инвестиций – от стартапов до венчурных фондов, от корпоративных венчурных инвесторов до влияния VC на экономику. В результате им удалось собрать ценные данные. Объединив результаты этих многолетних исследований Ильи и личный опыт Алекса по разработке идей в корпорациях, мы получили ценный совместный проект, который позволяет прийти к неожиданным и новым практическим выводам.
Эта книга также опирается на результаты исследований Ильи, посвященных «единорогам» – успешным венчурным компаниям, у которых был по крайней мере один раунд частного финансирования и постинвестиционная оценка которых составляет не менее $1 миллиарда. Это такие компании, как Zoom, SpaceX, Instacart, Canva, OpenAI, DoorDash и Moderna.
С 2015 года Илья с командой ассистентов, аспирантов, юристов и других помощников проделал огромную работу – собрал информацию о каждом таком американском стартапе. Команда сделала все возможное и невозможное: изучала возраст и биографию каждого основателя «единорога», а также деятельность компании на всем пути от зарождения до достижения статуса «единорога» или до выхода на IPO, а также собирала многие другие данные. Вскоре мы выяснили, что знание отличительных особенностей компаний-«единорогов» облегчает процесс поиска революционных идей и компаний, которым суждено добиться огромных успехов.
Наше исследование «единорогов» привлекло к себе внимание не только венчурных инвесторов и основателей компаний, которые мечтают подняться на вершину Олимпа в мире венчурных инвестиций, но также руководителей традиционных компаний и регуляторов: им хотелось узнать, как всего за несколько лет можно создать и взрастить инновационные идеи стоимостью в несколько миллиардов долларов.
Кроме того, корпорации приступили к поиску «единорогов» внутри самих себя. Оценить стоимость «единорогов», которые корпорация создает внутри, нелегко, но многие крупные проекты, если бы они были оформлены в виде отдельных компаний, легко попали бы в эту лигу. Примером может служить Zelle – сервис мгновенных платежей, созданный консорциумом больших банков. Другой пример – южноамериканские представительства азиатской компании Shopee, которая специализируется на электронной коммерции. Можно также вспомнить Azure – платформу облачных вычислений, созданную компанией Microsoft.
Alphabet, Amazon и Apple – это не просто поисковая система, продавец книг в интернете и производитель персональных компьютеров. Эти компании – фабрики инноваций. Для того чтобы достичь этого, необязательно создавать компанию на букву А. Можно выбрать и Z – последнюю букву латинского алфавита. Zoom считает себя не просто инструментом для видеосвязи, но также инновационной платформой, которая экспериментирует с оборудованием, переводом с помощью ИИ и даже кол-центрами. И не забудьте про Zoom Ventures – фонд, который проинвестировал в несколько десятков стартапов – от чат-ботов до виртуальных рабочих пространств. Нам стало ясно, что компании, которым нужен быстрый рост, должны научиться мыслить как венчурные инвесторы.
Чтобы исследовать внутреннюю «кухню» венчурных инвесторов, Илья и его коллеги опросили более тысячи венчурных капиталистов и побеседовали с несколькими сотнями. Они стремились «заглянуть под капот» и понять, что происходит в их офисах (или, что чаще, – за пределами офисов) и как они принимают решения. В результате мы выяснили, что их решения, которые могут показаться безумными, на самом деле имеют рациональное обоснование.
В этой книге мы делимся тем, что узнали, и даем практические, доступные и полезные советы. Чем дальше вы от мира венчурных инвесторов и Кремниевой долины и чем меньше, по вашему мнению, ваша индустрия зависит от событий на рынке VC, тем больше вам нужна эта книга. Знание – сила, и в наше время это выражение стало еще более актуальным!
Глава 1. Успехи важны, провалы – нет. Почему венчурные капиталисты – чемпионы неудач, и почему важно брать с них пример
1.1. Наперекор всему
Давайте сыграем в игру «Стоит ли инвестировать?».
В начале 2013 года один из самых многообещающих стартапов в сфере электронной коммерции обратился за помощью к лучшим венчурным инвесторам. Его основатель хотел поднять еще один инвестиционный раунд. На тот момент этот основатель уже создал бизнес, которым он мог гордиться: в 2011 году, всего через пять месяцев после запуска, на платформе зарегистрировались миллион человек. Facebook♦, например, понадобилось десять месяцев, чтобы привлечь то же количество пользователей, а Twitter – два года. На этом стартап не остановился: год спустя, в декабре 2012 года, число пользователей достигло 10 миллионов. Кроме того, платформа генерировала хорошую выручку: за первые полтора года объем продаж превысил $100 миллионов. Основатель искал инвестиции, чтобы вывести уже быстрорастущую компанию на еще более высокий уровень. Будете ли вы инвестировать?
Как опытный инвестор, вы, возможно, захотите узнать, кого еще заинтересовал этот стартап. Примерно за два года до описываемых событий знаменитые VC, в том числе Andreessen Horowitz (он же a16z) и Menlo Ventures, вложили в этот стартап $40 миллионов. К июлю 2012 года, когда компания привлекла еще один раунд, ее оценка достигла $600 миллионов.
А что можно сказать про основателя этого стартапа? Он выпускник Стэнфорда и предприниматель, который запустил несколько проектов. Свою первую компанию создал в начале 2000-х. Та самая компания в сфере электронной коммерции, о которой мы говорим, была основана в 2010 году и продавала уникальные дизайнерские товары.
Цель проекта была простой и амбициозной – «стать лучшим в мире магазином дизайнерских товаров». Компания выпустила собственную коллекцию, а также заключила эксклюзивные контракты с дизайнерами о производстве и продаже их товаров на платформе. Основатель стартапа даже придумал термин «эмоциональная коммерция», чтобы подчеркнуть отличие от не слишком эмоционального процесса покупки товаров у Alibaba, eBay, Amazon и Rakuten. Клиенты со всего мира были в восторге от концепции, и в 2013 году компания уже получала заказы из двадцати семи стран.
Выглядит как отличная потенциальная инвестиция. Именно так подумали инвесторы и в начале 2013 года перевели на банковский счет стартапа $130 миллионов.
Не переживайте, что вы упустили такую великолепную возможность. Есть еще один факт, о котором мы умолчали, – этот стартап назывался Fab.com[10]. В октябре 2013 года, всего через три месяца после того, как основатель и CEO Джейсон Голдберг поднял $150 миллионов, компания уволила более половины сотрудников и вошла в крутое пике. Причиной гибели Fab.com стала серия неудачных поглощений в Европе и очень высокий burn rate. Эта метрика показывает, с какой скоростью стартап тратит деньги на текущие расходы. В результате проект с треском провалился, и все эти знаменитые венчурные инвесторы потеряли деньги. Fab.com – компания стоимостью в миллиард долларов, которая потратила огромное количество денег и разорилась всего за три года. Сложно найти более очевидный пример провала.
О чем же думали инвесторы? Чтобы разгадать эту загадку, мы перенесемся в Нью-Йорк, на «место преступления», но не в заброшенную штаб-квартиру Fab.com в Грамерси-Парк, а в музей. После трансконтинентального перелета мы, воображая себя современными Шерлоком Холмсом и доктором Ватсоном, погрузились в мир улик и вещественных доказательств.
Нью-Йорк славится своими музеями, но об этом музее вы, вероятно, не слышали. Он спрятан в глубине бывшего промышленного района Бруклина, и в его залах выставлены более 150 инновационных продуктов. У входа, на полке под стеклом, лежит красная пластиковая карта MoviePass, принадлежавшая некой женщине по имени «Джоанна». Срок действия этой карты истекает в октябре 2024 года, и она дает владельцу право ежедневно смотреть один фильм в местном кинотеатре всего за $9,95 в месяц. В одном из соседних залов находится универсальная электронная карта под названием Coin, которая должна заменить все остальные дебетовые и кредитные карты. Рядом с ней – гибрид телефона и мощной игровой консоли: N-Gage от Nokia. Там же вы найдете соковыжималку Juicero, на которой нужно нажать всего одну кнопку, чтобы получить стакан свежевыжатого сока. Кроме того, в музее есть такие экспонаты, как моющее средство Persil Power с особым ингредиентом-«ускорителем» и синтетический заменитель кожи Corfam от DuPont.
Что же общего у этих предметов? Все это провалившиеся проекты. Других экспонатов и нельзя было ожидать от музея под названием Музей провалов. Карта Coin была слишком громоздкой и работала с перебоями, устройство Juicero утратило привлекательность, когда пользователи поняли, что могут сами налить себе сок из пакета, выдавив его вручную. Моющее средство оказалось настолько мощным, что уничтожало не только грязь, но и одежду. А карта MoviePass была слишком популярной: выпустившая ее компания совсем не рассчитывала, что люди будут смотреть столько фильмов ежедневно.
Многие из экспонатов были созданы на деньги известных венчурных фирм. Coin подержали Y Combinator, Spark Capital и Redpoint. MoviePass получила средства от True Ventures и AOL Ventures. Juicero финансировали Google Ventures и Kleiner Perkins. В мобильном приложении этого музея в конце экскурсии появляется вполне релевантный вопрос: «О чем только думали все эти венчурные инвесторы?»
Предположим, инвесторы думали об успешных проектах, которые также могли провалиться, но они выстрелили. Например – о Fever (приложение, которое привело нас в этот музей), о PayPal (с помощью которого мы заплатили за билеты) и Uber (благодаря которому мы вызвали такси до музея). Все эти сервисы создали компании, поддержанные венчурными инвесторами. Каждый из этих проектов стал суперхитом. Но любой из них мог оказаться в Музее провалов. Провалы не являются редкостью, более того, венчурные инвесторы на них рассчитывают. Неудачи – особенность работы венчурных инвесторов, а не ее недостаток. Проще говоря, они не знают заранее, какая идея провалится.
Венчурные инвесторы рассчитывают на то, что будут часто сталкиваться с провалами. Несмотря на банкротство Fab.com, оба крупных венчурных фонда, которые инвестировали в этот стартап, – Menlo Ventures и a16z – привлекли еще больше средств от своих инвесторов в следующие фонды. А основатель Fab.com Джейсон Голдберг нашел деньги для следующего проекта – который, возможно, окажется в Музее провалов, а может, и наоборот – попадет в Зал славы венчурных инвесторов[11].
1.2. Сорвать куш
Почему венчурные инвесторы обладают такой устойчивостью к неудачам и несильно переживают, списывая провальные инвестиции? На этот вопрос поможет ответить экран вашего смартфона. Каким приложением для вызова такси вы пользуетесь? Если вы живете в США, то, скорее всего, Uber или Lyft. Если вы из другой части мира то, вероятно, DiDi, Ola или Careem. На семинарах для руководителей мы просим назвать третье по популярности приложение для вызова такси в их регионе. На этот вопрос не может ответить никто. То же самое справедливо и для других категорий. В каждой новой вертикали, в которую инвестируют венчурные фонды, появляется один явный победитель, за ним следует еще один игрок, но других конкурентов в этой гонке нет – и не потому, что никто не хотел в ней участвовать. Венчурные инвесторы вложились в десятки стартапов для вызова такси. Почти все эти проекты провалились, но пара из них добилась успеха. Добро пожаловать в мир, где есть только лучшие и – все остальные.
Революционные инновации и новые бизнес-модели – отличительная черта успешных проектов, но не только в высокотехнологических индустриях. Около 40 % кофеен в США принадлежит Starbucks[12]. У игрока номер три на этом рынке заведений в двадцать раз меньше. Венчурные инвесторы прекрасно чувствуют влияние принципа «Есть лучшие – и есть все остальные». В наше время он имеет все больший вес в самых разных индустриях, и в том числе в вашей.
У венчурных инвесторов было достаточно времени на то, чтобы создать механизмы, позволяющие выживать и добиваться успеха в условиях жесточайшей конкуренции, когда победитель получает все (или почти все). В Кремниевой долине самый лучший стартап является более успешным, чем все остальные компании из его сферы, вместе взятые, а стартап номер два – лучше всех, вместе взятых, ниже по списку. Поскольку стартап номер четыре может вообще не выжить, третий, вероятно, бесконечно лучше всех остальных, вместе взятых. Просто посмотрите еще раз на приложения в своем смартфоне.
Эта концепция хорошо работает на примере бейсбола, где существует понятие хоум-ранов[13] (успехов) и страйк-аутов[14] (провалов). Фанаты бейсбола рассчитывают на то, что их любимый игрок сделает хоумран, но величайшие бейсболисты – такие как Алекс Родригес и Реджи Джексон – довольно часто выбывали из игры из-за страйк-аутов. С 1920-х годов отношение страйк-аутов к хоум-ранам составляло около 6,4 и практически не менялось. Интересно, что профессиональные бейсболисты далеко не сразу поняли, насколько важны страйк-ауты. Игравший в 1980-х Эрик Дэвис, которого считают одним из самых талантливых бейсболистов, поначалу не мог добиться успеха в больших лигах, и все потому, что его показатель страйк-аутов составлял 24 %. Эксперты считали это значение просто чудовищным. Но когда в 2019 году Пит Алонсо побил рекорд Mets по хоум-ранам, никого не волновало, что у него 26 % страйк-аутов – больше, чем у Дэвиса[15]. Страйк-ауты и хоум-раны не существуют друг без друга.
Венчурные инвесторы выбрали стратегию хоум-ранов. Они рассчитывают на то, что в большинстве случаев будут терпеть поражение, но каждый их успех – это большой успех. Они разработали особенные методы, позволяющие управлять неудачами, нестабильными ситуациями и неопределенностью – и с каждым днем эти методы становятся все более полезными для каждого из нас. В непредсказуемом мире VC невозможно заранее узнать, кто победит в гонке, а кто проиграет. Но все точно знают, что победителей будет мало. Большинство проектов потерпят поражение, и иногда – сокрушительное.
Чтобы оценить соотношение успехов и неудач, с которыми имеют дело венчурные инвесторы, взгляните на двадцать выбранных случайным образом стартапов, получивших средства от VC на раннем этапе. Из этих двадцати более половины потерпят неудачу, а вложенные в них деньги сгорят. Зачастую инвесторы теряют абсолютно все деньги после таких «жестких посадок», так как у стартапов почти нет никаких материальных активов, которые можно было бы взыскать. Получить большую сумму денег, продав офисные столы и стулья, невозможно. Иногда что-то ценное – например, патенты – все-таки остается, но чаще всего вероятность потерять вложенное очень высокая.
Часть из этих двадцати стартапов неплохо себя покажут, но на первую полосу Wall Street Journal не попадут. В среднем, три-четыре из двадцати проектов вернут инвесторам изначально вложенные деньги и, возможно, даже принесут небольшую прибыль сверху. Например, Apple приобрела приложение Shazam, позволяющее распознавать музыку, почти за $400 миллионов[16]. Этот проект принес неплохую, но не выдающуюся прибыль инвесторам, которые до продажи Shazam вложили в него $150 миллионов.
Один стартап из двадцати обычно становится невероятно успешным и приносит венчурным инвесторам прибыль в десятикратном и даже стократном размере (см. рис. 2). И именно такой стократный успех с лихвой покрывает все убытки от провальных проектов.
Рис. 2. Влияние 100-кратного «хоум-рана» (успеха) на доходность портфеля венчурного инвестора
Венчурные инвесторы живут ради подобных «хоум-ранов». Именно поэтому стартапы, которые приносят такой результат (хоум-раны), важны, а провальные проекты (страйк-ауты) – нет.
Лучший способ увидеть, как работает принцип «Есть лучшие – и есть все остальные», – это взглянуть на самые успешные венчурные фонды, которые инвестируют в стартапы на ранних стадиях. Эти фонды входят в топ-10 % лучших на ранних стадиях. Предположим, что мы убрали из портфеля фонда самую успешную инвестицию. Если убрать всего один очень успешный стартап, показатели многих фондов, которые работали эффективнее, чем 90 % таких же венчурных фондов, внезапно становятся лишь чуть лучше медианных значений. Если мы сделаем еще один шаг и уберем из портфеля вторую по значимости успешную инвестицию, некоторые из этих лучших фондов окажутся вообще убыточными[17].
Чтобы научиться мыслить как венчурные инвесторы, для начала нужно понять, что их успех не случаен. Эти инвесторы добиваются успеха снова и снова. Прорывные инновации – это всегда исключения из правил, очень большие доходы и асимметричная доходность. В повседневной жизни нас, как правило, окружают средние величины: средняя доходность, средняя эффективность, средние рейтинги. Но инновационные идеи разрушают вашу привычную картину. Сегодня у вас нет Uber, WhatsApp или Spotify, а через несколько лет вы уже не можете представить себе свою жизнь без них.
Венчурные инвесторы раз за разом находят такие революционные идеи и не обращают внимания на неудачные проекты. Для них важны не отдельные инвестиции, а портфель идей. Так же следует действовать и корпорациям. Как можно постоянно добиваться успеха в мире, в котором кто-то постоянно терпит неудачу? Первый принцип, который применяют венчурные инвесторы, – это «успехи важны, провалы – нет». Разумеется, у них, как и у всех, бывают бессонные ночи. Но кошмары, которые они видят, совсем иные.
1.3. Самый страшный кошмар венчурного инвестора
На сессиях, посвященных инновациям и венчурному капиталу, которые мы проводим для людей, далеких от экосистемы Кремниевой долины, мы часто задаем слушателям вопрос: чего, по-вашему, больше всего боится венчурный инвестор? Где его самая главная болевая точка? Что заставляет его не спать ночами? Участники интуитивно находят ответ, опираясь на личный опыт: венчурные инвесторы боятся принять неправильное решение – поддержать провальный проект и потерять деньги. Все люди обычно стремятся избежать поражения.
Для венчурного инвестора из Кремниевой долины, впрочем, все обстоит ровно наоборот. «Если вы проинвестировали в проект, и он провалился, то вы, безусловно, потеряли определенную сумму денег. Но если вы проглядели Google, то потеряли в десять тысяч раз больше», – говорит знаменитый инвестор Билл Герли, партнер Benchmark Capital[18]. «В мире VC ошибки от бездействия наносят больше урона, чем ошибки от действий», – так сказал нам Алекс Рампелл, еще один очень успешный венчурный инвестор из a16z.
Если вы поставили на «хромую лошадь», то теряете вложенные деньги. В худшем случае вы теряете только ту сумму, которую вложили в проект. Это ошибка от действий. Но если вы отказались от сделки, которая могла бы стать лучшей инвестицией вашего фонда или даже лучшей инвестицией за всю вашу карьеру, – вот это гораздо большая проблема. Подобная сделка сразу перекрыла бы все ваши убытки. «В бизнес-модели VC нужно думать о риске не как о потенциальном проигрыше, а как о вероятности огромного успеха», – сказал нам Майкл Мэплз, основатель венчурной фирмы Floodgate.
Благодаря этой асимметричной динамике в венчурной экосистеме создаются особенные атмосфера и образ мышления. Человек, который так мыслит, воспринимает риск и поражения совсем иначе, чем большинство людей. Многие венчурные инвесторы могут с грустью вспомнить тот день, когда они отказались инвестировать в проект, а он позднее стал одной из самых громких историй успеха. Bessemer Venture Partners, одна из старейших венчурных фирм, даже создала на своем сайте особую страницу со списком компаний, которые она решила не финансировать. В числе самых известных упущенных проектов – Apple, Airbnb, Google, FedEx, PayPal и Zoom. Но все эти несостоявшиеся великие сделки не помешали фонду поймать не менее крупную рыбу – например, Shopify, Twitch, LinkedIn, Pinterest, Yelp и Skype.
Дэвид Кован из Bessemer, который придумал разместить на сайте список компаний из антипортфеля, рассказал нам, что он, конечно, не рад тому, что его фирма не смогла распознать такие великолепные стартапы. Но он гордится тем, что она открыто это признает. «Как мы можем стать лучше, если не признаем свои ошибки?» – рассуждает Кован. В вашем портфеле должно быть достаточно звездных инвестиций, компенсирующих ваши же ошибки антипортфеля (иначе скоро у вас не будет даже сайта, на котором можно публиковать список неудач!).
Ошибки неизбежны, и венчурные инвесторы признают, что не могут знать всего. «Просчеты, которые мы перечислили в антипортфеле, помогают нам не повторять наши ошибки, – сказал Кован и, помолчав, добавил: – Вместо них мы совершаем новые».
Как же венчурные капиталисты добиваются успеха? Как правило, венчурные инвесторы делают относительно небольшие ставки исходя из того, что большинство проектов окажутся провальными. Они знают, что успех не гарантирован и они не смогут выбрать только победителей, поэтому хеджируют риски, вкладываясь в разные проекты. Разумеется, диверсификацию придумали не вчера, этим принципом руководствуются многие инвестиционные консультанты. Но диверсификация, к которой стремятся венчурные капиталисты, совсем иная. Венчурные инвесторы ставят на отдельные компании, а не на рынок в целом. Следовательно, стратегию VC можно назвать «осмысленной диверсификацией». Вложенные ими суммы относительно невелики, но каждая успешная ставка может значительно повлиять на доходность всего портфеля. Чтобы подобная стратегия принесла результат, нужно понимать, что успешная инвестиция может случиться после долгой череды неудач.
Многих из нас учат думать, что у человека нет права на ошибку, и такой образ мышления, разумеется, ограничивает готовность рисковать. Венчурные инвесторы мыслят ровно наоборот. Они не просто диверсифицируют свой портфель, а рассчитывают на огромный успех. Они ищут проект, который принесет десятикратную или стократную прибыль и компенсирует все потери. Тем, кто нацелен на постепенный рост на одном из традиционных рынков (в мире финансов или больших корпораций), мышление венчурного инвестора чаще всего не приносит пользы и может даже навредить. Но если компания хочет добиться запредельных показателей роста и обойти конкурентов, если в индустрии происходят революционные изменения, если старые рынки поглощаются новыми, то в этих условиях работает только венчурное мышление. В подобной ситуации способность идти на риск помогает инвестору добиться оглушительных успехов.
1.4. Инновации без неудач – не инновации
Венчурное мышление всегда находило себе место в укромных уголках корпоративных систем, но его положение внутри корпораций всегда было хрупким. В 2001 году доктор Джефф Николсон, проработавший 38 лет в компании 3M, решил выйти на пенсию. Вы почти наверняка пользовались одним из изобретений его команды, хотя поначалу оно и не имело такого резонанса, как новый iPhone. Это стикеры Post-it – маленькие цветные листочки бумаги, которые легко приклеиваются к любой поверхности и так же легко отрываются. Сегодня производство стикеров Post-it является важной частью бизнеса 3M, и годовой объем продаж этого товара превышает $1 миллиард. Для сравнения: это больше, чем ежемесячная выручка Office Depot – крупнейшей сети магазинов офисных товаров в США[19]. Сложно поверить, что проект Post-it стал успешным случайно. Но это действительно так.
Все началось в 1968 году, когда главная лаборатория 3M разрабатывала новый, ультрапрочный клей для авиастроения. Один из старших научных сотрудников случайно получил материал с низкими клеящими свойствами, который реагировал на давление. К разочарованию ученых, найти практическое применение этому веществу не удалось, поэтому компания списала его как «решение для несуществующей проблемы».
Шесть лет спустя Арт Фрай, один из коллег Николсона, обнаружил проблему, решить которую помогло бы то самое изобретение. Он пел в церковном хоре и делал закладки в сборнике гимнов с помощью клочков бумаги – но они постоянно выпадали. «Все уже поют, а я все еще пытаюсь найти нужную страницу, – объяснял Фрай. – Поэтому я постоянно смотрю через плечо соседа, пытаясь понять, где мы сейчас». Вот ситуация, где бы пригодился клейкий кусочек бумаги, который не портит страницы сборника. Фрай вместе с коллегами решил испытать эти липкие листочки. К его удивлению, это решение всем понравилось! Более того, руководитель Фрая, получив отчет об этом изобретении, написал свои комментарии на таком же стикере! «Это был тот миг, когда ты бьешь себя по лбу и восклицаешь “эврика!”»[20].
Читая эту историю, вы, вероятно, подумаете, что Post-it – пример изобретения, сделанного случайно. И это правда, но только если рассматривать его в отрыве от контекста, ведь Post-it – далеко не единственное инновационное и нестандартное решение, созданное компанией 3M. Поначалу 3M была всего лишь небольшой горнодобывающей компанией (отсюда и название 3М – Minnesota Mining and Manufacturing Company, «Миннесотская горнодобывающая и производственная компания»), но после череды успехов и неудач превратилась в международного промышленного гиганта. Ее культура, в которой менеджмент системно поддерживал инициативы и допускал неудачи, возникла неслучайно. В 1925 году Ричард Карлтон, директор 3M, даже писал об этой особенности в инструкции для внутреннего пользования: «Каждой идее нужно дать шанс, чтобы она могла доказать свою ценность. Если она хороша, значит, она нам нужна. Если она нехороша, значит, дав ей шанс, мы можем быть спокойны, доказав, что она непрактична»[21].
Можно сказать, что Карлтону (уже в 1925 году!) было в определенной степени свойственно венчурное мышление, и в его компании эти принципы применялись задолго до расцвета современной эры венчурных инвестиций. 3М открыто поощряла риск и неудачи, и такая стратегия приносила огромные дивиденды – в буквальном смысле слова: компания платила дивиденды более ста лет и более 50 лет ни разу не снижала их[22]. На Уолл-стрит такие компании называют «дивидендными королями», и в их число входят лишь несколько десятков фирм.
Аналитики даже называли 3M «машиной по созданию изобретений»[23]. Работники 3M изобрели клейкую ленту, чистящие салфетки Dobie, эластические бинты ACE и многое другое (на самом деле, 3M получила более 100 тысяч патентов)[24]. Что еще более удивительно – насколько успешно компания выводила эти изобретения на рынок. Для оценки своей «инновационности» 3M использовала революционную характеристику: она поставила перед собой цель – получать от 25 до 30 % доходов от продажи товаров, выпущенных за предыдущие пять лет[25]. Сами стикеры Post-it широко использовались во время мозговых штурмов и поэтому тесно ассоциировались с представлениями об инновациях.
Но в какой-то момент от поддержки инноваций в компании отказались. В декабре 2000 года CEO 3М был назначен Джеймс Макнерни, управленец из General Electric, когда-то работавший в команде ее легендарного CEO Джека Уэлча[26]. Столетняя традиция – назначать CEO кого-то из числа топ-менеджеров компании – была нарушена. Макнерни сразу сделал ставку на финансовые показатели и стал действовать по знаменитой инструкции GE, которая требует оптимизировать производство, уменьшить расходы и железной рукой управлять финансами. Макнерни немедленно усилил контроль над работой компании, активизировал процесс аттестации и применил известный метод «Шесть сигм».
Этот метод всемирно известен тем, что с его помощью можно улучшить производственные процессы в самых разных сферах. Его цель – избавить процесс от вариативности. Например, если в ходе производственного процесса растет число дефектов или неисправностей, концепция «Шесть сигм» требует немедленно разобраться с этой проблемой. Концепция делает результаты более предсказуемыми: предотвращая возникновение дефектов – которые можно считать неудачами, – она радикально повышает эффективность и тем самым экономит время и деньги. Неудивительно, что General Electric преуспела, применяя метод «Шесть сигм».
Когда 3M объявила о назначении Макнерни, акционеры были рады этому решению, полагая, что снижение расходов – важная цель для нового CEO. Но работает ли метод «Шесть сигм», нацеленный на снижение неопределенности и минимизацию расходов, в творческой и инновационной среде? В этом были уверены далеко не все.
Чарльз О’Райли, коллега Ильи по Стэнфорду, однажды заметил: «Если вы становитесь руководителем компании, которая живет за счет инноваций, то, несомненно, сможете урезать расходы». За первые несколько лет после прихода в 3M Макнерни сделал именно это. Он сократил капитальные затраты и стал жестко контролировать выделение денег на исследования. Но тут справедлива вторая часть высказывания профессора О’Райли: «Но вот вопрос: какой ущерб на длинной дистанции вы при этом нанесете компании?»[27]
Многие – и в компании 3M, и за ее пределами – считают, что под руководством Макнерни компания утратила свою творческую искру[28]. Исследователи Мэри Беннер и Майкл Ташмен пришли к выводу, что 3M не единственная жертва подобного подхода[29]. Их анализ патентов подтвердил, что такие программы, как «Шесть сигм», хотя и значительно повышают эффективность, при этом резко смещают фокус с фундаментальных исследований на постепенное совершенствование технологий.
Это подводит нас к важному выводу: хотя и у мышления венчурного инвестора, и у метода «Шесть сигм» есть свои преимущества, их эффективность в конкретных условиях зависит от поставленных целей. Культурная среда и организационные процессы, созданные с помощью мышления венчурного инвестора, приносят плоды в том случае, когда нужно стимулировать работников придумывать радикально новые идеи и создавать новые товары. «Шесть сигм», напротив, лучше всего работает в среде «известных неизвестных». Как сказал Арт Фрай – создатель тех самых стикеров-закладок: «Инновация – это лотерея. Чтобы найти один успешный проект, нужно перебрать 5000 идей. А метод “Шесть сигм” сразу ставит вопрос ребром: не стоит ли сразу выбрать хорошую идею и не тратиться на гипотезы?»[30]
Одно и то же слово, «инновация», используется для описания двух процессов: того, который ведет к созданию таких популярных товаров, как стикеры Post-it, и того, который, как «Шесть сигм», может привести к снижению расходов на производстве уже существующих товаров. Возможно, в этом и кроется трагедия корпоративного мира: зачастую инновации второго вида работают нормально. Но ставка исключительно на них может серьезно навредить.
История 3M показывает, что мышление венчурного инвестора в крупной компании не просто находится под угрозой, оно встречается там крайне редко. Если посмотреть на множество компаний на длительном промежутке времени, становится ясно, что 3M выживала в течение более ста лет, используя стратегию, которая радикально отличается от методов всех остальных компаний. Сравнивая список компаний Fortune 500 за 2022 год и за 1955-й (год публикации первого такого списка), мы видим, что всего около 10 % из второго списка попадали в Fortune 500 ежегодно, и 3M входит в число этих немногих счастливчиков[31]. В наше время компании покидают этот список быстрее, чем когда-либо, и их обычно заменяют более молодые, высокотехнологичные конкуренты. В 1958 году компании, входящие в индекс S&P, в среднем находились там 61 год; в 2012 году этот параметр снизился всего до 20 лет[32]. BlackBerry, Nokia, Sears – вот лишь несколько примеров компаний, которые недавно покинули этот список. Но они далеко не единственные.
Есть много причин, которые заставляют солидные и успешные корпорации меньше делать ставку на инновации и выпускать меньше новых товаров. Одна из причин – стремление избежать неудачи. Процессы и культура в таких компаниях становятся похожими по структуре на «Шесть сигм» и нацелены только на ликвидацию различных дефектов. Во многих случаях «Шесть сигм» – превосходный метод управления, позволяющий снизить расходы, повысить эффективность и тем самым порадовать акционеров. Но в эпоху нестабильности компания должна экспериментировать, а часть экспериментов всегда неудачны.
Характерная опасность корпоративного мира состоит в том, что руководителей поощряют за осторожные действия и отказ от смелых идей[33]. Тем, кто принимают решение в корпоративной среде, ошибки, связанные с действием, кажутся гораздо более серьезными, чем ошибки, вызванные бездействием. Руководителей редко увольняют за то, что они отвергли многообещающие инициативы. Гораздо чаще их наказывают за провальные проекты. Неудач боятся, про них помнят. Незапущенные проекты, которые принесли бы огромную, асимметрично большую прибыль, никогда не попадают в финансовые отчеты и редко остаются в памяти корпораций. Именно поэтому руководители предпочитают упустить возможность и сохранить статус-кво, а не рисковать.
Вывод: ставьте цели для вашей компании обдуманно. Если компания поощряет только факт достижения целей и выплачивает за это премии, не удивляйтесь, что ваши сотрудники будут постоянно перестраховываться и выбирать легкодостижимые цели, не связанные с особым риском.
Дайте вашим людям возможность потерпеть неудачу. Открыто обсуждайте в командах и успешные, и провальные проекты. Выделяйте бюджет на инновационные проекты типа стикеров 3M. Заранее исходите из того, что большинство этих идей провалится, но одна или две, возможно, сорвут джекпот. Призывайте членов команды мыслить масштабно и предлагать самые безумные идеи, а не обычные и будничные. Вы никогда не сорвете банк, если не будете рисковать.
Цель такого подхода не в том, чтобы выигрывать каждый раз, она в том, чтобы не упустить возможность выиграть по-крупному по крайней мере один раз.
Когда Илья объяснял принципы мышления венчурного инвестора CEO большой компании и его помощникам, этого топ-менеджера поразила статистика неудач в мире VC. «А у нас сколько неудачных проектов?» – спросил он у главы своего отдела инноваций. Начальник отдела с гордостью и даже слегка снисходительно ответил: «У нас их почти нет. Мы отлично справляемся». Если у корпоративного отдела инноваций отсутствуют провальные проекты, то, скорее всего, действительно прорывных инноваций там тоже нет. К сожалению, многие компании не терпят провалов. Чтобы понять, почему так происходит, давайте понаблюдаем за типичным процессом корпоративного составления инвестиционного бюджета.
1.5. Всему свое время
Традиционные компании – это хорошо функционирующие механизмы, и процесс планирования в них работает четко, как швейцарские часы, особенно в тех случаях, когда речь идет об инвестициях в новые проекты. Для составления бюджета обычно требуется подробный список финансовых показателей, таких как доходность по инвестициям (ROI). По этому критерию маленькие проекты отбраковываются на ранней стадии как не заслуживающие обсуждения. Оставшиеся проекты сравнивают между собой, и финансирование получают те, у которых наилучший потенциальный результат и самые привлекательные стартовые характеристики. Бюджет обычно утверждается на год, и каждый квартал требуется отчет. Если бюджет уже утвержден, он редко меняется в течение года, если только не появляются мощные внешние факторы, заставляющие это сделать. Рассмотрение ежеквартальных отчетов обычно проходит без ожесточенных дискуссий, и в планы вносятся лишь незначительные поправки.
Но разве самые экспериментальные проекты не являются той самой «мелкой рыбешкой» в момент своего создания? Можно ли вообще оценивать финансовые параметры самых инновационных проектов на раннем этапе? Их отвергают на ранней стадии, поскольку о них недостаточно информации, или же их сильно критикуют за то, что они не прошли тщательную проверку. И их непредсказуемость сводит с ума отделы планирования. Корпоративный процесс распределения бюджета создан так, чтобы защитить компанию от инвестиций в слишком маленькие или слишком непредсказуемые проекты, которые могут потерпеть полный крах всего за несколько месяцев. А для человека с мышлением венчурного инвестора именно такие проекты представляют наибольший интерес. Вот почему руководителям традиционных компаний так сложно применять методы венчурных инвесторов: проекты слишком маленькие и рискованные, могут потребоваться внезапное вмешательство и резкая смена курса, а традиционные корпорации к этому не готовы.
Стремление руководителя компании избежать рисков – это вовсе не преступление. Напротив, ответственность топ-менеджмента – обдуманно управлять деньгами и ресурсами. Корпоративные механизмы созданы для того, чтобы защитить акционеров, и зачастую помогают избежать провалов, и в особенности дорогостоящих провалов. Давайте посмотрим на то, как Procter & Gamble (P&G) каждый год убеждает потребителей купить ее бритвы или моющие средства. Запуск новой бритвы или моющего средства – очень упорядоченный и организованный процесс, с точно настроенным тестированием, моделями ценообразования и фокус-группами. Другой пример – компания Intel, крупный производитель чипов. Новый завод Intel по производству чипов, в который компания вложила $20 миллиардов, – это вовсе не авантюра, но и не радикальная инновация. Хотя, как и любой новый проект, он проходил через все корпоративные процессы распределения средств. Эти два примера объединяет то, что обе компании действуют в условиях известных неизвестных: обстановку на рынке можно предсказать, компания знает своих клиентов, а каждая модификация товара, даже если она стоит $20 миллиардов, является улучшенной версией предыдущих продуктов.
Однако в неспокойные времена, когда происходят тектонические сдвиги в индустрии, такой процесс может принести серьезные проблемы. В этих условиях талант избегать провалов и тщательно планировать все до мелочей может стать проклятием, а не преимуществом. Традиционным компаниям сложно быстро принимать решения. Пока они осторожничают, менее крупные и более склонные к риску игроки ищут способы воспользоваться возможностями, которые появились на рынке. Часто это те самые компании, которые получили поддержку венчурных инвесторов и не обязаны отчитываться перед публичными акционерами. Многие их попытки окажутся неудачными – более того, некоторые компании вообще потерпят крах, – но некоторые добьются успеха и начнут подрывать авторитет «старожилов» рынка и их бизнес-модели.
Именно это произошло, например, с сетью книжных магазинов Borders: компания Amazon уничтожила их, когда занялась продажей книг в интернете[34]. В начале XXI века Borders была второй по размеру американской сетью книжных магазинов, и ее руководители не ожидали, что компания получит такой удар под дых от маленького стартапа из Сиэтла. Но именно этот, поначалу не имевший особого веса, стартап в конце концов заставил Borders закрыть все свои магазины и объявить о банкротстве. Та же самая история повторялась снова и снова, сначала в одной индустрии, затем – в другой. Google и Netflix поставили под угрозу бизнес-модели гигантов на рынке медиа и рекламы. Skype, а затем Zoom бросили вызов крупным телекоммуникационным компаниям. Руководители корпораций должны дочитать эту книгу в том числе и потому, что рано или поздно новый Amazon появится и в их индустрии. Возможно, кто-то уже создает его в гараже в Кремниевой долине, или на Западном побережье, или в небольшом офисе в Берлине или Шанхае.
1.6. Каждая несчастная фирма несчастна по-своему
Как подготовить компанию к хоум-ранам и бесчисленному множеству неизбежных неудач? Когда мы беседуем с руководителями корпораций, мы часто задаем им несколько простых вопросов. Делает ли постоянно компания ставки на рискованные проекты, чтобы получить выдающиеся результаты? Есть ли в компании портфель проектов и идей, которые позволяют диверсифицировать риски? Существуют ли механизмы, позволяющие регулярно перекрывать финансирования неудачным проектам и закрывать их? Каждый из этих пунктов критически важен: отсутствие даже одного из них помешает компании управлять провалами. Вот три ловушки, которых следует избегать.
Не действуйте слишком осторожно
А что, если вы делаете только недостаточно рискованные ставки? Мы заметили, что игра в зоне комфорта – один из главных недостатков. Услышав слова «ставки» или «эксперименты», многие руководители сразу же указывают на A/B-тестирование или на немногочисленные объекты, где проходят испытания новых технологий или устройств. Да, A/B-тестирование может быть полезным. Когда New York Times проводит A/B-тестирование заголовков, чтобы выяснить, какой из них привлекает в три раза больше читателей для одной и той же статьи, это помогает редакторам эффективнее доставить «продукт» компании, журналистские статьи, ее клиентам – читателям[35]. Хотя A/B-тестирование можно считать экспериментами, это все пример инкрементальных, или постепенных, инноваций, таких же как тестирование новых бритв на фокус-группах у P&G или тестирование нового цвета стикеров Post-it на отдельных рынках у 3M. Вам нужно принимать более смелые и рискованные решения, чем может показаться изначально.
Не идите ва-банк
Представьте себе, что вы сделали смелую ставку. Если это ваш единственный проект и вы все поставили на кон, то хотим вас огорчить: вы снова попали в ловушку. Вторая ловушка, в которую попадают многие крупные компании, – действия по принципу «пан или пропал». У венчурных инвесторов при этом другая стратегия: они диверсифицируют свои портфели, делая много маленьких ставок. В типичном сценарии руководитель компании ищет одну большую идею и, после долгих раздумий, наконец решает «пойти ва-банк» – поставить все фишки на один проект. Но для того чтобы выигрывать по-крупному, необязательно делать крупные ставки.
В бизнес-школах изучают множество кейсов компаний, которые сделали одну большую ставку на рискованный проект, а после этого уже не смогли изменить курс. Когда Airbus решила спроектировать и построить самый крупный пассажирский самолет в мире, A380, ее руководители, скорее всего, рассчитывали на большой успех. A380 должен был стать восьмым чудом света. К сожалению, его история – классический пример того, как компания «кладет все яйца в одну корзину» и терпит фиаско стоимостью более 25 миллиардов евро (хотя изначальный бюджет проекта не превышал 10 миллиардов!). По ходу работы над проектом самолета неоднократно возникали задержки, стоимость росла, и двадцать лет спустя, когда самолет наконец был готов, почти ни одна авиакомпания не захотела его купить. За годы, прошедшие со старта проекта, авиационная индустрия сильно изменилась, поскольку тогда пассажиры предпочитали прямые рейсы перелетам через крупные хабы. Авиакомпании, которые, по плану Airbus, должны были приобрести A380, теперь закупали менее крупные, недорогие и экономичные самолеты 787 Dreamliner от Boeing[36]. Руководители компаний, так же как топ-менеджмент Airbus, продолжают выбрасывать деньги на ветер, вкладываясь в провальные проекты, квартал за кварталом. Они мыслят категорией «без права на ошибку» и идут ва-банк.
