В повседневной жизни мы подсознательно понимаем: менее опасно сделать много маленьких ставок, чем одну большую, ведь в первом случае можно оценить все результаты, а затем выбрать более выигрышную ставку и сдвинуть фишки в сторону многообещающей альтернативы. Применить такой подход в большой корпорации – сложная задача по многим причинам. Сфокусироваться на одном проекте проще, чем жонглировать сразу многими. Легче выбить бюджет на один привлекательный проект, чем на портфель, состоящий из менее очевидных идей. В результате руководители рискуют своей карьерой, ставя на одну идею. Так же поступают и целые компании, при этом часто проходя точку невозврата. Люди, обладающие венчурным мышлением, напротив, не предполагают, что победитель известен заранее, и поэтому постоянно находятся в режиме поиска.
Регулярно пропалывайте свой сад идей
Что, если у вас, наоборот, слишком много идей? К сожалению, из этого тоже ничего не получится. Многие совершают ошибку, руководствуясь принципом «пусть цветет сто цветов». Они делают слишком много ставок и не уделяют достаточно времени и поддержки ни одному из проектов. Это почти полная противоположность описанной выше ошибки, при которой один «Манхэттенский проект» отвлекает на себя все ресурсы и внимание компании. В этом случае каждая инновационная идея получает недостаточное финансирование, чтобы показать хоть какие-то значительные результаты.
Если идей слишком много, они сбивают с толку и дезориентируют руководство. Кейс компании Lego – хорошо изученный пример того, как в компании в какой-то момент внедрялось слишком много инноваций[37]. Проекты запускались один за другим – от парков развлечений и цифровых версий деталей Lego до партнерства с McDonald’s, телешоу, новых персонажей и даже фигурки-трансформера – Галидора. Не хватало одного: фокуса внимания. К 2003 году у компании возникли проблемы, и это привело к смене руководства. Новые руководители прежде всего решили более взвешенно подойти к вопросу внедрения инноваций. Жесткая дисциплина стала первым шагом на пути к возрождению имеющей почти столетнюю историю компании Lego, которую называют «Apple в мире игрушек».
⁂
Основатель стартапа, собравший в гараже команду из недавних студентов, легко может себе позволить «ошибаться быстро, ошибаться часто». Но это не так просто делать, если вы возглавляете большую, известную компанию. Вот почему крайне важно не попадать в эти три ловушки. Важно знать, как терпеть неудачи, но при этом избежать катастрофы.
Прежде чем стать чемпионом по инновациям, вам, возможно, сначала придется стать чемпионом неудач.
1.7. Чемпионы неудач и охотники за хоум-ранами
Пятьдесят человек в возрасте от сорока до шестидесяти лет – успешные люди, руководители больших международных компаний, встают, поднимают руки и, улыбаясь, кричат: «Я проиграл!» Их возгласы наполняют весь зал. Это не встреча религиозной секты и не практикум по возложению вины на себя, а начало знаменитого занятия по импровизации, которое Дэн Кляйн проводит в Стэнфорде[38]. Такое упражнение позволяет нашему телу и сознанию смириться с мыслью о поражении, пусть даже таким ребяческим способом.
Каждый человек боится потерпеть неудачу, поскольку природа и общество учат нас избегать ошибок и опасностей. Чтобы побороть этот паттерн и признать, что высокий риск (и в том числе провал) – естественный побочный эффект больших достижений, нужны дополнительные усилия.
Изменить работу большой компании гораздо сложнее, чем убедить участников занятия поднять руки и прокричать о проигрыше. Возможно, дочитав до этого места, вы уже считаете, что в большой, солидной компании слишком много барьеров, которые мешают ей быть такой же гибкой и инновационной, как небольшие стартапы и венчурные фонды. Правда в том, что при наличии хорошо выстроенного процесса у больших компаний, на самом деле, гораздо больше шансов на успех, чем у стартапов.
Стартапы – это маленькие и почти одиночные эксперименты, которые могут закончиться удачно или неудачно. Каждая команда, создающая стартап, обладает ограниченными ресурсами, на пути стартапа слишком много поворотов, которые могут привести проект к провалу. Стартап провалится, если деньги закончатся раньше, чем команда найдет рыночную нишу для товара или услуги. Стартап провалится, если товар вообще не выйдет на рынок. Стартап провалится, если основатели не смогут привлечь талантливых сотрудников. Стартапы часто ставят все на идеи, у которых мало шансов на успех. Более крупные компании, напротив, обладают достаточным количеством ресурсов, чтобы заниматься инновациями. Они могут проводить не один, а множество таких экспериментов. У них есть ресурсы, работники и клиенты для экспериментов. Что самое важное – большие компании могут пережить множество неудач и не обанкротиться. Как мы уже видели, большинство компаний все же так не действует, поскольку это не соответствует природе корпорации. Но есть и исключения.
Какие современные компании являются наиболее инновационными? В сфере инноваций есть много рейтингов и премий, и мы могли бы бесконечно спорить о различных методологиях отбора. В число лучших примеров, несомненно, входят высокотехнологичные компании, получившие финансирование от венчурных инвесторов из Кремниевой долины.
Какие общие черты в работе технологических компаний – новаторов помогают добиться успеха, какие особенности их работы вы можете применить в своей компании? Это не сами технологии, а другие факторы, которые дают превосходство в области технологий. Все эти компании используют один и тот же подход, который сознательно или бессознательно переняли у венчурных инвесторов. Эти игроки постоянно применяли мышление венчурного инвестора, чтобы перейти на новый уровень. Они неизменно ищут новую точку роста, от которой будет зависеть их успех в будущем. Они часто рискуют и ставят на большое число проектов. Они готовы к неудачам: более того, они изначально предполагают, что многие их проекты провалятся. Они исходят из того, что по крайней мере один из их безумных проектов станет больше, чем их текущий бизнес, а когда его потенциал становится очевиден, они вкладывают дополнительные средства в этот проект, а все остальные – неудачные – закрывают. Они эффективно усвоили и скопировали модель, которая их породила.
Apple поначалу работала на рынке производства и продажи персональных компьютеров, но сегодня более 40 % доходов компании приносит продажа iPhone. Все знают про успех iPhone, но в истории Apple также было много провалов. Помните Newton, один из первых планшетов Apple? Скорее всего, нет. Компания выпустила его в 1993 году и надеялась за год продать миллион экземпляров, но продала всего 50 тысяч за три месяца и в 1997 году перестала его производить[39]. На каждый условный Newton найдется еще множество проектов, которые так и не увидели свет. Аналогичный пример – более половины операционной прибыли Amazon сейчас приносит AWS, ее облачное подразделение. Еще один такой пример – рекламный бизнес Amazon. Но оба они в момент запуска были небольшими и сомнительными проектами. Многие другие проекты и товары, выпущенные Amazon, и вовсе с треском провалились.
Примером такого провала может служить Fire Phone, который с большой помпой выпустили в 2014 году[40]. Джефф Безос, основатель и CEO Amazon, лично представил новый продукт в студии компании, расположенной в Сиэтле. Это была кульминация проекта, над которым сотни человек упорно трудились в течение четырех лет. Но когда телефон появился в продаже по цене $650, пользователи раскритиковали его. За первые две недели было продано всего 35 тысяч экземпляров Fire Phone. Для сравнения: в тот же год за первый день продаж пользователи купили 4 миллиона iPhone, которые стоили столько же, сколько и Fire Phone. Для Amazon это стало большим провалом и проигрышем конкуренту. Для устройства, обладавшего такими функциями, как Fire Phone, этот телефон стоил слишком дорого, критики жаловались на ненужные функции и неудобный интерфейс. Несколько месяцев спустя Amazon закрыла этот проект.
В самой истории Fire Phone нет ничего необычного. Удивляет, скорее, отношение руководства Amazon к этому провалу. В обычной компании вице-президента, отвечавшего за запуск, понизили бы в должности или уволили, а глава компании, пожертвовав несколькими людьми, замел бы историю под ковер и забыл бы ее как страшный сон. В Amazon все произошло ровно наоборот. Джефф Безос до сих пор вспоминает про Fire Phone едва ли не чаще, чем про остальные проекты Amazon, и даже хвалится журналистам: «Сейчас мы работаем над более крупными провальными проектами. И нет, я не шучу. По сравнению с ними провал Fire Phone покажется каплей в море»[41].
Разумеется, неудачи вроде Fire Phone должны быть сбалансированы такими успешными проектами, как Echo – это «умная колонка» от Amazon[42]. Этот продукт стал хитом: такие колонки сейчас стоят в миллионах домов. Знаете, в чем парадокс? Работу над обоими проектами возглавлял один и тот же человек – Иэн Фрид. «Сожалеть о судьбе Fire Phone нельзя. Обещай мне, что не будешь этого делать» – так сказал ему Джефф Безос после провала[43]. Стремительный взлет Amazon и череда ее успехов во многом связаны с тем, что к провальным проектам Безос и его команда относятся так же, как венчурные инвесторы. Традиционным организациям есть чему у них поучиться.
1.8. Постройте свою пирамиду
Может, эти охотники за победами делают ставку только на рискованные венчурные проекты? Нет, конечно. Amazon продолжает расширять свои складские помещения, Google увеличивает мощность своих серверов, а Apple улучшает свои товары, предлагая потребителям новые возможности и сервисы. Все это инвестиции с относительно небольшим уровнем риска, эти деньги расходуются на постепенное улучшение прибыльных направлений деятельности. Ни одна из этих инвестиций даже отдаленно не похожа на рискованный венчурный проект. Эти компании понимают, как сочетать рискованные и более традиционные проекты.
Мы считаем, что в инвестиционном портфеле компании должны быть проекты трех типов, их можно представить в виде пирамиды (рис. 3). Нижняя, самая широкая часть пирамиды – это основной бизнес компании. Здесь постепенное улучшение качества товаров и услуг происходит постоянно, но они не меняются радикально (например, компания может изменить цвет товара, добавить незначительную деталь или немного адаптировать товар под рынок новой страны). Обычно у таких доработок есть четко разработанные планы, похожие на руководство для пользователя. Эти проекты – та часть портфеля, где уровень риска относительно низок, а расходы и временные рамки обычно весьма предсказуемы.
Рис. 3. Три вида инициатив, проектов или ставок в сбалансированном корпоративном портфеле
На следующем уровне риска появляются новые программы и сервисы – например, технические решения, которые персонализируют процесс онлайн-покупок, или же новые технологии добычи нефти. Такие проекты развивают уже существующие технологии и бизнес-модели или меняют существующий товар или услугу. Руководители Google в шутку называют такие проекты «полет на крышу» (roofshots), чтобы отличать их от «полетов на Луну» (moonshots).
На вершине пирамиды находятся подрывные инновации. Это проекты, которые радикальным образом меняют компанию и ее сферу деятельности. Например, облачный проект AWS, Alipay от Alibaba или стриминговый сервис Netflix (когда-то основным бизнесом этой компании была платная рассылка DVD по почте). В момент запуска это были рискованные проекты с высоким уровнем неопределенности. Они могут стать как дорогостоящими провалами, так и революционными прорывами в индустрии и привести к появлению совершенно новой бизнес-модели или создать для компании новый рынок с новыми клиентами. Когда вы запускаете проекты из верхней части пирамиды, крайне важно применять мышление венчурного инвестора.
В компании Google, когда ею руководил Эрик Шмидт, даже было правило: проекты должны делиться в пропорции 70/20/10 и не менее 10 % времени и сил должно тратиться на те из них, которые действительно являются «полетами на Луну». Такими проектами занимается Google X – секретное подразделение, которое фактически является фабрикой по производству инноваций. Его задача – создавать новые компании, которые однажды могут стать новым Google. Когда была создана Alphabet, материнская компания Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин предупредили акционеров: «Вы должны понимать, что мы будем финансировать небольшие проекты, которые могут показаться очень сомнительными и даже странными по сравнению с тем, чем мы занимаемся сейчас»[44]. Каждый год Google X оценивает сотни идей – от проектов в сфере «чистой» энергии до искусственного интеллекта. Лишь немногие из них получают финансирование. Из некоторых таких «семян» уже выросли высокие деревья, такие как Waymo – компания, занимающаяся технологиями для беспилотных автомобилей, которые, возможно, изменят всю транспортную систему[45]. В каком-то смысле Google X очень похожа на венчурный фонд.
Разумеется, у Google X были и провальные проекты тоже. Самый яркий пример – очки Google Glass. Их первую версию высмеивали все, после чего устройство сняли с производства. Однако Google X, в отличие от других компаний, награждает своих работников за неудачи[46]. Аналогично Ратан Тата, основатель Tata, учредил приз за лучшую провалившуюся идею. Intuit не только выдает работникам особую награду «Лучшая неудача», но также проводит «вечеринки неудач». Эти компании понимают: если поддержать множество маленьких проектов, один крупный успех может перевесить все провалы[47].
Мышление венчурного инвестора успешно применяют во многих индустриях. Идеальным примером является Голливуд: киноиндустрия с ее хитами и провалами удивительно похожа на мир венчурных инвестиций. В кинематографе также высок процент неудач[48]. Считается, что лишь десять процентов сценариев, приобретенных крупной голливудской студией, превращаются в фильмы, которые выходят в прокат. И только половине фильмов удается возместить затраты на свое производство. Индустрия кино, как и мир венчурных инвестиций, – это игра, в которой важны блокбастеры. Такие хиты, как «Игра престолов» или «Карточный домик», добиваются невероятного успеха; 20 % фильмов приносят 80 % доходов[49]. Кроме того, на производство фильмов требуется много времени: например, с момента приобретения прав на фильм «Человек-паук» до того дня, когда картина стала хитом, прошло семнадцать лет[50]. Это много – но почти столько же времени понадобилось компании Palantir, которая занимается анализом данных, чтобы выйти на фондовый рынок и стать компанией с оценкой в $20 миллиардов, принеся победу основателям и инвесторам[51].
Разыскивая будущие хиты, умные руководители голливудских киностудий применяют принципы мышления венчурного инвестора. Они мирятся с неудачами и поощряют эксперименты. Рид Хастингс, в бытность CEO компании Netflix, даже критиковал свою команду за слишком большую долю хитов на платформе: «Я все время давлю на свою команду, создающую контент, – сказал он. – Нам нужно больше рисковать, нужно больше безумных проектов, у нас в целом должен быть более высокий процент неудач»[52]. Компания Netflix, разумеется, когда-то была стартапом, получившим поддержку венчурных инвесторов. Эд Катмулл, в то время занимавший пост президента Pixar, высказался в том же ключе: «В начале процесса работы над фильмами мы просто не знаем, получатся ли они». А затем добавил: «Мы, как руководители, должны бороться с нашей природной склонностью избегать рисков или минимизировать их»[53].
Мышление венчурного инвестора также используют в фармацевтической индустрии. Успешные компании на этом рынке ставят на невероятные проекты, чтобы выиграть по-крупному. Высокотехнологичный стартап может приступить к тестированию своего продукта уже через несколько месяцев. Команде биотехнологов нужны годы, чтобы понять, является ли их идея – фактически просто особая молекула, которую можно использовать для лечения какой-то болезни, – успешной или провальной. Многие известные лекарства – такие как пенициллин, валиум и виагра – были открыты случайно. Высокие первоначальные издержки, крайне длительный период, который предшествует выходу на рынок, и низкая вероятность успеха вынуждают фармацевтические компании создать корпоративную культуру, в которой люди толерантно относятся к риску и неудачам.
Возможно, вам тоже стоит относиться к хоум-ранам и страйк-аутам так же, как венчурные инвесторы. Если кто-то спросит у вас, с чего начать, – начните с неудачи.
На эту тему есть прекрасный анекдот. Человек по имени Яков входит в синагогу и начинает молиться. «Боже, ты видишь, какой я бедный и несчастный. Пожалуйста, сделай так, чтобы я выиграл в лотерею». Наступает день розыгрыша, но Яков не выигрывает. На следующей неделе он возвращается в синагогу. «Боже, прошу тебя, я в отчаянии. Если я не выиграю, мне конец. Сделай так, чтобы я выиграл в лотерею». И снова ничего не выигрывает. Так продолжается несколько недель, и наконец, после очередной молитвы, гремит гром, сверкает молния, появляется Бог и восклицает: «Яков, я очень хочу тебе помочь, но, пожалуйста, купи лотерейный билет!» Многие современные руководители корпораций похожи на Якова: они не хотят даже купить билет, чтобы поучаствовать в инновационной лотерее.
ПРОВЕРКА МЫШЛЕНИЯ
• Финансирует ли ваша компания рискованные проекты, которые могут принести десятикратную или стократную прибыль?
• Может ли ваша компания поддерживать большое число маленьких проектов, понимая, что многие из них провалятся?
• Пытается ли ваша компания любой ценой избежать неудачи или в вашей корпоративной культуре неудачи считаются нормальным результатом?
Глава 2. Не замыкайтесь в четырех стенах. Как не упустить следующую революционную инновацию
2.1. Хотите купить ковер или получить финансирование?
Вы бы заплатили $1,2 миллиона за ужин в Pane e Vino – традиционном итальянском ресторане, который когда-то располагался на Юнион-стрит в Сан-Франциско? Довольно дорого даже за очень хороший ужин. А что, если в счет входит относительно небольшая посевная инвестиция в компанию под названием Evenflow Inc.? Несколько венчурных капиталистов решили, что стоит рискнуть. Вложив на раннем этапе небольшую сумму в неизвестный технологический стартап, за десять лет они получили невероятную прибыль – $2 миллиарда[54].
Чек на $1,2 миллиона выписали в Pane e Vino сентябрьским вечером 2007 года инвесторы Sequoia Capital, одного из самых влиятельных венчурных фондов Кремниевой долины. Компания, долю в которой купил фонд, позднее стала известной под названием Dropbox: она предоставляет популярный сервис, который позволяет делиться файлами с клиентами, коллегами или одноклассниками. О сделке договорились за ужином, на котором присутствовал Самир Ганди, в то время один из партнеров в Sequoia, а также основатели Dropbox, молодые выпускники Массачусетского технологического института (MIT), – Араш Фирдоуси и Дрю Хьюстон[55].
Тот ужин в Pane e Vino, возможно, не состоялся бы, если бы не один из самых неординарных венчурных капиталистов Кремниевой долины, Педжман Нозад. В 1992-м Нозад бросил университет, эмигрировал в США и за пятнадцать лет превратился из продавца в кафе с йогуртами в одного из самых знаменитых инвесторов Кремниевой долины и человека, на звонки которого охотно отвечают партнеры самых престижных венчурных фондов.
Всего за несколько дней до ставшего таким знаменитым ужина Нозад встретил Араша Фирдоуси и его друга Дрю в магазине ковров в центре Пало-Альто – небольшого города недалеко от Сан-Франциско. По соседству с Пало-Альто находится Стэнфордский университет, сам город регулярно входит в список самых дорогих в США. Араш и Дрю пришли в магазин не для того, чтобы купить красивый ковер для квартиры, которую они недавно сняли. Она была слишком крошечной для большинства ковров, которые в нее бы просто не поместились. Нозад познакомился с Арашем и Дрю за пару дней до этого на одном из демо-дней Y Combinator (YC) – акселератора, который организует встречи основателей стартапов и потенциальных инвесторов[56].
Путь, который прошел Нозад, чтобы попасть на это мероприятие, был непрост[57]. За много лет до описываемых событий он увидел по телевизору рекламу: магазину ковров Medallion Rug Gallery в Пало-Альто требовался специалист по продажам. Нозад устроился на эту должность и, работая там, понял: продать дорогой ковер, стоимость которого часто превышает $20 тысяч, без доверительных отношений с клиентами невозможно. За годы, потраченные на построение этих отношений, он побывал в домах своих клиентов, узнал о том, как они живут и работают, а еще о невероятных технологиях, которые люди создают буквально рядом с ним – в Кремниевой долине. Однажды он пошел к своему начальнику, владельцу магазина ковров, и убедил его создать не что-нибудь, а целый венчурный фонд для инвестиций в технологичные проекты. Вот так Нозад и оказался на мероприятии YC и проникся идеей, которую придумали два выпускника MIT.
В 2007 году мир был совсем иным. Только вышел первый iPhone. Люди все еще были вынуждены пользоваться флешками (и даже дискетами) и носить их с собой от одного компьютера к другому. Но день, когда необходимость во флешках исчезнет, быстро приближался. Многим в Кремниевой долине было ясно, что у технологий совместного использования и синхронизации файлов огромный коммерческий потенциал.
Идея о совместном использовании файлов увлекла многих начинающих предпринимателей. В июле 2007 года в блоге Mashable, посвященном технологиям, был опубликован список компаний, работающих на рынке хранения данных и виртуального общего пространства[58]. Список состоял из восьмидесяти конкурирующих между собой решений! Многие из них получили финансирование от бизнес-ангелов и венчурных инвесторов. Более половины проектов провалилось, и лишь некоторые из них работают до сих пор. Два из них сейчас знают все: Box и Google Drive. Ни Dropbox, ни Evenflow (первое название компании) в том списке Mashable не было, потому что о стартапе по-прежнему мало кто знал.
За чашкой крепкого черного чая Хьюстон и Фирдоуси (иранец, как и Нозад) рассказали Нозаду про свой проект. Идея произвела такое впечатление на Педжмана Нозада, что он немедленно отправил сообщение своему другу Дагу Леоне, партнеру в Sequoia Capital. Два дня спустя Майк Мориц из Sequoia, один из самых легендарных венчурных инвесторов (он инвестировал в Google, YouTube и Zappos), навестил Дрю и Араша в их крошечной квартире, заваленной коробками из-под пиццы[59]. Вскоре после этого и состоялся знаменитый ужин в Pane e Vino, после которого сделка была успешно заключена. Эта цепочка событий, которые могут показаться случайными, привела к невероятному успеху, плодами которого многие из нас пользуются, когда делятся файлами с другими людьми с помощью Dropbox.
Прежде чем инвестировать в проекты, венчурные инвесторы сначала должны их найти. В длинной цепочке событий это первый шаг, который отличает мышление венчурного инвестора от методов, которыми пользуются руководители в корпорациях и практически каждый из нас.
История о том, как Sequoia проинвестировала в Dropbox, не является исключительной или случайной. Она естественный результат применения мышления венчурного инвестора. В распоряжении руководителей больших компаний, которые принимают решения, как правило, есть много людей и ресурсов, заключенных в четырех стенах, внутри самих корпораций. Именно поэтому идеи будущих проектов рождаются внутри. Более того, изучив более 300 крупных компаний, исследователи обнаружили, что шесть из семи руководителей, занимающихся инновациями, считают внутренние источники инноваций наиболее важными[60]. У венчурных инвесторов таких ресурсов нет. Их офисы небольшие по размеру, а новые идеи венчурные капиталисты находят лишь за пределами своих четырех стен. Они знают, что за пределами их кабинетов кто-то уже создает такие проекты, как Dropbox, – в гаражах и квартирах, в кафе и на хакатонах, на неформальных встречах и в университетских лабораториях. Вот почему история о Нозаде, Леоне, Морице и Ганди для мира венчурного капитала скорее рядовая, чем уникальная, скорее поучительная, чем просто любопытная.
Марк Сигел, венчурный инвестор из Menlo Ventures, изучил все потребительские стартапы, чтобы найти те, у которых метрика NPS (Net Promoter Score – показатель вероятности того, что люди дадут положительный отзыв о компании) выше, чем у Apple[61]. Это помогло ему найти и стать первым инвестором Warby Parker, недавно созданного стартапа по продаже стильных оправ для очков.
Стив Андерсон, венчурный инвестор из Baseline Ventures, случайно познакомился с Кевином Систромом в баре[62]. Систром достал iPhone и показал Андерсону приложение, над которым работал. Приложение называлось Burbn (в честь его любимого напитка бурбона). Через несколько дней Андерсон выписал ему небольшой чек и стал первым инвестором проекта, который теперь называется Instagram♦[63].
Джереми Лю из Lightspeed, еще одной венчурной фирмы, однажды увидел, как дочь его партнера по фонду и ее друзья, сидя за столом, сосредоточенно смотрят в свои телефоны[64]. Джереми попросил показать приложение, которое их так привлекло. Он узнал, кто стоит за этим проектом, и отправил сообщение Эвану Шпигелю, одному из его основателей. Так он вскоре стал ведущим инвестором в Snapchat.
Подобных примеров вокруг немало. Как говорится: кто ищет, тот всегда найдет.
На этом этапе крайне важно умение заметить неограненный алмаз. Венчурные капиталисты называют это навыком «отбора». Отбор происходит примерно так же, как у грибника, который пытается отделить съедобные лисички от ядовитых паутинников. Впрочем, любой грибник вам скажет – прежде чем отсортировывать съедобные грибы от ядовитых, нужно сначала найти грибное место, где было бы из чего выбирать. В мире VC это называется сорсинг, или поиск источников идей.
«Успех в венчурном бизнесе, пожалуй, лишь на 10 % зависит от способности инвестора правильно выбрать стартап и на 90 % – от наличия потока перспективных сделок», – так однажды сказал Крис Диксон, один из партнеров знаменитой венчурной фирмы a16z[65]. Диксон – один из самых успешных венчурных инвесторов, которые считают, что важнейшим элементом является именно выстраивание процесса поиска сделок. Хотя все первые инвесторы Dropbox понимали, каким рыночным потенциалом обладает технология совместного доступа к файлам, у них ушло время на то, чтобы найти и изучить многочисленные команды предпринимателей. Ганди встретился с несколькими десятками стартапов, которые занимались технологией совместного использования файлов. Чтобы решить, в какой проект инвестировать, стоит попробовать познакомиться с максимальным числом стартапов, а затем выбрать тот, который покажется вам самым многообещающим. И не забывайте: стартапы можно найти в самых неожиданных местах.
Умеют ли люди из традиционных компаний искать уникальные или хотя бы просто хорошие идеи и сделки? Хороший вопрос! Можете ли вы представить себе руководителя корпорации, который встретился бы с двумя выпускниками MIT в магазине ковров? Насколько правдоподобно, что руководитель компании проведет субботний день в маленькой квартире, вникая в идеи двух предпринимателей, у которых нет не только готового продукта, но даже прототипа или намека на него? Насколько реалистичной выглядит история о том, что корпорации вроде GM или AT&T вложат средства в разработку новой идеи всего через несколько недель после первой встречи с ее авторами (даже если представить, что сумма инвестиций крайне мала по сравнению с выручкой компании)? Многие люди, принимающие решения в больших корпорациях, в недоумении разводят руками и говорят: «Это просто невозможно».
Поиск идей (сорсинг) – серьезное испытание для большинства руководителей среднего и высшего звена, с которыми мы знакомы. Неспособность быстро искать проекты за пределами своих четырех стен – одна из причин, по которым во многих компаниях инновации на ладан дышат. Недостаточен сам размер потока идей, который есть внутри компании. Проблема часто заключается не в недостатке ресурсов или умных людей, а в отсутствии критической массы идей или в том, что эти идеи слишком похожи друг на друга. Зачастую компания выбирает инициативы из небольшого числа вариантов, которые уже есть внутри. Это нормально, если ваша цель – незначительно улучшить те процессы, которые и так хорошо работают в компании. Но при этом у вас не выйдет найти совершенно новые идеи, которые позволят вашей компании радикально вырасти. Венчурные инвесторы каждый год изучают сотни, если не тысячи стартапов, чтобы инвестировать в лучшем случае в десять из них. Какой руководитель корпорации просматривает за год такое количество «внутренних» проектов? По своему опыту мы можем сказать, что таких руководителей очень мало.
Где же венчурные инвесторы ищут проекты? Ведь в Пало-Альто, в конце концов, не так много магазинов, торгующих коврами.
2.2. Расставляйте сети пошире
Компания Zynga, разработчик таких популярных игр, как, например, FarmVille, возможно, не добилась бы успеха, если бы не знакомство ее основателя Марка Пинкуса с Ридом Хоффманом. Они познакомились в 2002 году, когда Рид был одним из топ-менеджеров PayPal (еще до того, как стал одним из основателей LinkedIn). Марк обратился к нему за советом по поводу своих идей для стартапов (не связанных с Zynga). Пять лет спустя, в 2007-м, когда Пинкусу пришла в голову идея создать игру в покер на платформе Facebook♦, он позвонил Хоффману, чтобы обсудить этот проект, и Хоффман сразу же стал инвестором в Zynga. Аналогично, когда Хоффман поднимал деньги на создание LinkedIn, ему помог Питер Тиль, один из его друзей по PayPal[66].
Еще до знакомства с Хоффманом Пинкус основал компанию под названием Freeloader и в 1995 году взял туда на стажировку Шона Паркера, который в то время еще учился в школе. Паркер затем стал основателем Napster (предшественника iTunes). В 2004 году Паркер узнал о существовании Facebook♦ – заглянул в экран ноутбука девушки своего соседа по комнате[67]. Она тогда училась в Стэнфорде. Facebook♦ к тому моменту был еще на раннем этапе развития, но Паркер заинтересовался, и благодаря природной общительности он не постеснялся немедленно написать письмо двадцатилетнему Марку Цукербергу. Вскоре они встретились на ужине в одном из китайских ресторанов Нью-Йорка. Как вы можете предположить, Паркер воспользовался своими связями, после чего Тиль, Хоффман и Пинкус инвестировали в знаменитый стартап Цукерберга.
Удалите любое звено из этой цепочки связей, и, возможно, мы не смогли бы общаться с друзьями в таких соцсетях, как Facebook♦ и LinkedIn, или играть с ними в игры, созданные компанией Zynga.
Возможно, это прозвучит банально, но связи по-прежнему важны. Илья и его коллеги провели несколько исследований, чтобы выяснить, как именно венчурные инвесторы принимают решения. Исследователи попросили более тысячи венчурных инвесторов (это почти одна шестая всех инвесторов в мире венчурного капитала) указать основные источники, откуда они узнавали о стартапах, в которые впоследствии инвестировали. Оказалось, что почти все проекты «пришли» либо от других инвесторов в том же фонде, либо из профессионального нетворка инвесторов (рис. 4)[68]. Венчурные инвесторы, в отличие от руководителей корпораций, без устали расширяют и поддерживают свою сеть контактов.
Рис. 4. Источники инвестиций для венчурных сделок на ранних стадиях
В ходе еще одного исследования команда Ильи сравнила в LinkedIn списки контактов и подписчиков у таких венчурных инвесторов, как партнеры в Sequoia и Benchmark, с такими же списками у инвесторов, которые работают в больших корпорациях[69]. Несмотря на то что корпоративные инвесторы должны следить за тем, что происходит за пределами их компаний, так как вкладывают деньги корпорации в независимые стартапы, их списки контактов в LinkedIn оказались почти в два раза меньше, чем у венчурных инвесторов! Мы уверены, что в других командах внутри корпораций ситуация еще хуже. Конечно, сотрудники больших компаний не будут вести такую активную деятельность за их пределами, как венчурные инвесторы. Но, возможно, это одна из причин, по которой маленьким компаниям, получившим поддержку венчурных инвесторов, удается подрывать бизнес-модели больших корпораций. Выстраивание связей и сети контактов далеко не сразу приносит плоды в виде новых идей, и сложно предсказать, откуда появится следующий уникальный проект.
При этом налаживание связей – это не просто сбор контактов. Возможно, вы знакомы с тысячей людей, но, если у них один и тот жизненный опыт, схожая профессия, они работают в одной и той же сфере или даже одной и той же компании, это ограничит ваш поток идей. Важен не только размер сети контактов, но также их качество и многообразие.
Венчурные капиталисты выстраивают сети из самых разных контактов. Новые идеи появляются у них благодаря другим инвесторам, топ-менеджерам их портфельных компаний, юристам, бухгалтерам, профессорам и научным консультантам, знакомым из крупных корпораций, банкирам или друзьям, с которыми они вместе учились в университете.
Для венчурных инвесторов такие встречи для налаживания контактов становятся частью образа жизни. Примером может служить опыт Ками Сэмюэлс, партнера Venrock, одной из старейших венчурных фирм. Сэмюэлс более двадцати лет инвестировала в стартапы, связанные со здравоохранением и биотехнологиями. В частности, она вложила средства в небольшой стартап RegenXBio, который разрабатывал методы генной терапии для лечения заболеваний сетчатки, нейродегенеративных заболеваний и заболеваний обмена веществ. Можно подумать, что она все время изучает сухие отчеты по результатам экспериментов и клинических испытаний. Но это совершенно не так. Хотя Сэмюэлс внимательно изучает исследования о новых, многообещающих препаратах, ее график на неделю заполнен встречами с экспертами, учеными, руководителями, а также с сотрудниками и основателями компаний, которые она поддержала в прошлом. Общаясь с ними, она узнает о новых трендах и возможностях, а также о компаниях, которые вот-вот совершат прорыв в этой сфере. Таким образом она создает сложную сеть контактов, каждый из которых может привести к появлению революционной идеи или к успешной инвестиции.
Сэмюэлс призналась нам, что прикладывает много усилий, чтобы создавать и поддерживать отношения и долгосрочные партнерства в своей разветвленной сети профессиональных контактов. Эта стратегия принесла свои плоды. Когда Сэмюэлс была младшим партнером в венчурном фонде и наблюдателем в совете директоров, она поддерживала отношения с молодым основателем Недом Дэвидом. Сэмюэлс часто звонила ему, когда ехала домой из офиса Venrock в Пало-Альто, и обсуждала с ним новые идеи. Она вложила средства в пять компаний Дэвида. Если бы не партнерство Сэмюэлс с Недом Дэвидом, этих биомедицинских компаний, возможно, не существовало бы.
Некоторые связи могут удивить даже самых опытных и общительных. Может ли коуч для руководителей сыграть важную роль в создании крупнейшей в мире компании, занимающейся электронной коммерцией? Именно это произошло в 1996 году, когда коуч Билл Кэмпбелл свел Джона Дорра из венчурной фирмы Kleiner Perkins с Лесли Кохом, директором по маркетингу небольшого стартапа под названием Amazon[70]. Это знакомство позволило Дорру инвестировать в проект, который стал самым прибыльным в его портфеле. Другой пример – Дэвид Черитон, профессор информатики, работающий в Стэнфордском университете[71]. Однажды он познакомил двух никому не известных аспирантов из Стэнфорда с Энди Бехтольшеймом, одним из основателей Sun Microsystems, и в результате Бехтольшейм выписал им чек на $100 тысяч. Кто мог знать, что эти амбициозные молодые люди станут основателями Google? Решение Черитона инвестировать в этот проект сделало его одним из самых богатых профессоров в мире: сейчас чистая стоимость его активов составляет почти $10 миллиардов.
Сложно придумать более необычное место для того, чтобы обнаружить стартап, чем раздевалка спортзала. Но именно в одном из спортзалов Пало-Альто Филип Уинтер познакомился с Тимом Куком, CEO Apple. В то время Уинтер только что изобрел экологически безопасную насадку для душа под названием Nebia и убедил руководство спортзала опробовать ее[72]. Стоя у входа в душевую, он спрашивал посетителей, что они думают о новой насадке для душа. Тут из душевой вышел Тим Кук. Так Кук, который обычно не вкладывает средства в другие компании, стал инвестором Nebia.
Что бы вы сделали, если бы вас познакомили с человеком, у которого есть необычная идея? Часто, даже если у людей появляется шанс встретиться с автором революционной идеи, они отмахиваются от него. Этим грешат и боссы компаний из списка Fortune 500, и эксперты, и среднестатистические инвесторы. «Неужели этот ботан в мятой черной футболке и синем худи так интересен, что я должен потратить на него пятнадцать минут? – возможно, скажете вы. – Нет, лучше его проигнорировать, у меня сегодня слишком много дел». Так думают очень многие. Но успешные венчурные инвесторы – другие: они постоянно стремятся расширить свою сеть знакомств и общаются с интересными людьми, у которых есть идеи, и поэтому они готовы к неожиданным встречам. Когда Дон Валентайн, один из инвесторов Sequoia, впервые встретился со Стивом Джобсом, чтобы посмотреть на новый компьютер Apple, он увидел, что Джобс одет в джинсовые шорты и сандалии, носит волосы до плеч и бородку как у Хо Ши Мина[73]. Позднее Валентайн спросил у человека, который их познакомил: «Зачем вы отправили меня к этому отщепенцу?» Впрочем, он тщательно изучил проект и в конце концов проинвестировал в него.
В быстро меняющемся, нестабильном мире невозможно предсказать, откуда придет революционная идея. У людей, с которыми вы познакомились давным-давно, есть одно преимущество – вы хорошо их знаете. Однако есть опасность, что они схожим образом мыслят и схожим же образом могут упустить важные изменения в мире. Если ваша сеть профессиональных контактов состоит из людей, у которых один и тот же жизненный опыт, у вас меньше шансов натолкнуться на необычную, инновационную идею – и даже если это произойдет, люди из вашего окружения, возможно, единогласно ее отвергнут.
На одном из наших семинаров мы попросили руководителей одного большого европейского банка оценить их собственную команду. Переглядываясь, они поняли, насколько похож жизненный опыт сотрудников. Большинство из них сделали карьеру в одних и тех же четырех стенах и работали в компании уже много лет. Среди них не было ни одного чужака – даже недавно попавшие в команду люди пришли из компаний-конкурентов. Стоит ли удивляться тому, что им было сложно найти новые идеи?
Чтобы генерировать новые идеи, вам нужно диверсифицировать процесс найма сотрудников. Разнообразный жизненный опыт – это разнообразие идей, культур и точек зрения. У боссов того банка хватило смелости изменить свой подход: один из новых топ-менеджеров пришел из инновационной компании, которая занималась потребительскими товарами. Это был первый случай в долгой истории банка, когда на работу взяли «чужака».
Чем более необычной является возможность, тем выше вероятность, что она придет c неожиданной стороны. Подумайте о своей компании и своей сети контактов. Возможно, в вашем списке слишком много людей, с которыми вы постоянно общаетесь, но лишь по узкопрофессиональным вопросам. Не пришло ли время побеседовать за чашкой кофе с кем-то, кто не работает в вашей компании или с кем-то вне вашей отрасли?
Зачастую для открытия новых земель необходимо покинуть родные края.
2.3. Не ждите возможностей, создавайте свои
Можно ли найти революционную идею на стройплощадке? Если вы любознательны, наблюдательны и готовы столкнуться с неожиданным, тогда ответ точно будет утвердительным. Спросите у Брайана Джекобса, одного из основателей Emergence Capital – венчурной фирмы, которая инвестировала в Salesforce, а также многие другие стартапы на рынке SaaS («программное обеспечение как услуга»). Когда Salesforce строила в Сан-Франциско свою знаменитую башню высотой 327 метров, один из продуктов, который использовала компания, был создан маленьким стартапом под названием Building Robotics. Программа, которую использовали в офисе Salesforce, помогала оптимизировать нагрев и охлаждение больших коммерческих зданий. Брайан и Джейк Сейпер, его коллега из Emergence, искали новые идеи в области «интернета вещей». Посетив стройплощадку Salesforce, Брайан и Джейк сразу поняли, каким потенциалом обладает продвинутая система терморегулирования. Они попросили познакомить их с основателями стартапа, и вскоре Building Robotics стала одной из инвестиций Emergence. Позднее ее приобрела немецкая компания Siemens. Брайан не ждал, когда инвестиционная идея постучится к нему в дверь, он сам нашел ее.
Хорошие венчурные инвесторы – как хорошие рыбаки: ждут, когда идея попадет в их сети. Самые лучшие инвесторы, такие как Брайан Джекобс, – великолепные охотники. Они берут судьбу в свои руки, выходят из уютных кабинетов и сами ищут новые идеи.
Примером может служить Пол Мадера, бывший пилот ВВС США, который в 1999 году основал венчурную фирму Meritech. Одной из сфер, в которую Meritech вложила средства изначально, были системы управления отношениями с клиентами (CRM). Фирма инвестировала средства в Salesforce, и это был не просто успех, а ошеломительный успех. Salesforce с ее первым облачным и легко интегрируемым решением легко завоевала сердца специалистов по продажам. Тогда сотрудники Meritech спросили себя: «Какая революционная инновация станет следующим рынком, аналогичным по масштабам CRM, и какая компания станет следующей Salesforce?»
Ответ был очевиден – социальные сети. В 2005 году Мадера понял, что соцсети трансформируют всю медиаэкосистему и таким гигантам, как CNN и New York Times, будет сложно угнаться за интернет-сообществами. В 2005 году всего лишь 7 % взрослых американцев пользовались какой-либо соцсетью, но Мадера понимал, что вскоре эта цифра резко вырастет[74]. Фирма начала активно изучать все стартапы, работающие в сфере соцсетей (сейчас сложно поверить, что в то время их было совсем немного). Meritech сфокусировала внимание на бесспорном лидере – MySpace, компании, созданной за два года до описываемых событий[75]. Ее штаб-квартира располагалась в Санта-Монике, и в июне 2005 года у нее было более 20 миллионов пользователей. Мадера и его партнеры провели предварительный анализ, разыскали основателей стартапа и выехали в Беверли-Хиллз, чтобы встретиться с ними.
Они провели переговоры об инвестициях и были очень близки к тому, чтобы заключить сделку. Но всего через несколько дней Мадера с завистью смотрел на газетные заголовки: медиа сообщали о том, что News Corporation Руперта Мердока купила MySpace более чем за $500 миллионов[76]. Очевидно, что новый феномен – соцсети – заметили не только партнеры Meritech[77]! Гипотеза Мадеры оказалась верна: через год MySpace обошел Google и Yahoo и стал самым посещаемым сайтом в США. Вскоре он стал первой международной соцсетью, и к 2008 году у социальной сети уже было 100 миллионов пользователей[78].
Однако Мадера не стал долго горевать, а снова изучил все существующие стартапы, работавшие на рынке соцсетей. На радаре появился один маленький стартап под названием TheFacebook♦. Доступ к нему был только у студентов нескольких лучших университетов, и он был гораздо меньше, чем MySpace, но Мадера быстро понял, что у этой соцсети более обширный функционал и превосходный интерфейс. Особенно сильное впечатление на него произвела статья в Stanford Daily, в которой говорилось, что студенты буквально живут «в этом Facebook♦»[79]. Автор статьи писал: «Они пропускают занятия. Они забывают про работу. Университетский городок захлестнула волна безумия под названием Thefacebook.com♦». Один заголовок крайне заинтересовал инвестора: «Вся крутая молодежь в теме». Доводы подтверждались диаграммой: после появления TheFacebook♦ в университетском городке Стэнфорда число пользователей сети всего за семь дней выросло до 2815 человек[80].
Мадера поговорил с CEO TheFacebook♦ Марком Цукербергом и решил вложить в проект $10 миллионов в обмен на приблизительно 2 % в компании[81]. Много лет спустя Мадера рассказывал нам, что другие инвесторы считали цену завышенной, но даже человек, который не является профессором финансов, сегодня может догадаться, что это была очень выгодная сделка для Meritech.
Венчурные инвесторы делают то, чем человечество занималось тысячелетиями, – охотой и собирательством. Сегодня многие используют для поиска стартапов аналитику данных. Пол Арнольд в своей фирме Switch Ventures использует основанный на данных подход для поиска стартапов. Его метод отделения «пустышек» от «алмазов» основан на алгоритмах. Его команда, занимающаяся анализом данных, каждую неделю изучает информацию о сотнях основателей новых стартапов. Используя модель, в основе которой лежит массив данных о более чем 100 тысячах основателей, Арнольд присваивает каждой команде основателей числовой параметр. Он отражает вероятность того, что эта команда создаст стартап-«единорог». Затем Арнольд пытается найти общих знакомых с теми из них, кто оказался лучше 95 или 99 % остальных компаний, или же просто напрямую звонит основателям. Недавно именно эта модель подсказала ему связаться с основателями Ribbin, шведского стартапа, который сам Арнольд называет «Shopify в сфере ресейла». Если бы не его метод, Арнольд никогда бы не узнал про этот стартап. Один из факторов, благодаря которым Ribbin получил высокий рейтинг в системе Арнольда, – это состав команды. «Многообразие опыта играет важную роль при составлении рейтинга, – сказал Арнольд и с улыбкой добавил: – Но я же не могу перечислить вам все факторы, правда?»
Венчурные инвесторы прикладывают все усилия, чтобы найти основателей перспективных стартапов. Фонд Sequoia и его партнер Джим Гетц создали систему, которую они назвали «Ранняя пташка», чтобы следить за активностью магазинов приложений и быстро замечать новых лидеров. Однажды в 2010 году «пташка» запела особенно громко: одно из приложений возглавило рейтинги по количеству скачиваний во многих странах. В наше время WhatsApp – основной мессенджер, и его использует четверть населения Земли, но в то время его можно было легко не заметить, ведь в американских рейтингах скачиваний он занимал низкие места. Система «Ранняя пташка», возможно, помогла Джиму Гетцу заметить цель, но для того, чтобы поймать желаемое, ему все равно пришлось немало побегать. В буквальном смысле слова.
Sequoia решила проинвестировать в WhatsApp[82]. Но как это сделать? Основатели не искали инвесторов и самостоятельно финансировали свой проект. Письма они игнорировали, и у них не было офиса, куда можно было бы заглянуть. Даже когда пошли слухи о том, что их «офис» находится где-то в Маунтин-Вью, пригороде Сан-Франциско, – там же, где и штаб-квартира Google, – точного адреса никто не знал. Именно поэтому партнеры Sequoia решили рискнуть и начали расхаживать по улицам Маунтин-Вью. Да, именно так. Венчурные инвесторы из Sequoia ходили по городу площадью двенадцать квадратных миль с единственной целью – найти основателей WhatsApp и пообщаться с ними. Несколько месяцев спустя Sequoia приобрела около 11 % стартапа, вложив в него $8 миллионов. Вскоре после этого, в 2014 году, компания Facebook♦ приобрела WhatsApp за $19 миллиардов.
То, как поступили партнеры Sequoia, ярко демонстрирует образ мышления венчурных инвесторов. Илья и его коллеги обнаружили, что приблизительно в 25 % сделок инициаторами выступают сами инвесторы. Они формируют свои представления об идее, а затем ищут любые стартапы, которые работают хотя бы над отдаленно похожими идеями. Они участвуют во всевозможных мероприятиях, от демо-дней до конференций, где представлены многообещающие стартапы, на которые (как надеются венчурные капиталисты) еще никто не обратил внимания. Венчурные инвесторы используют хитроумные алгоритмы ИИ, чтобы найти основателей, с которыми хотят познакомиться, а затем используют свою сеть контактов, чтобы выйти на нужных людей.
Вы удивитесь, узнав, сколько идей появляются или находят финансирование в самых необычных местах. В Финляндии инновации и революционные технологии обсуждают при температуре 93 градуса по Цельсию[83]. Нет, это не ад из «Божественной комедии» Данте, а «вечеринки в саунах» в стране, которую часто называют самой счастливой в мире. Slush – крупная конференция для предпринимателей, инвесторов и профессионалов – проходит в то время, когда в Финляндию приходит суровая северная зима. Чтобы стимулировать общение участников конференции, в 2017 году организаторы построили «деревню саун» в качестве площадки для нетворкинга. Аналогично на фестивале Burning Man, который проходит в августе в окрестностях города Рино, штат Невада, собирается немало венчурных инвесторов и новаторов, которые хотят обзавестись новыми связями[84]. Газета SFGate, выходящая в Сан-Франциско, назвала Burning Man «местом притяжения для титанов технологий».
Чтобы мыслить как венчурный инвестор, вы должны быть готовы к тому, что вам придется терпеть холод и жару. Вы должны воспринимать новые идеи, даже если они приходят откуда не ждешь. Но для этого необязательно париться в финских саунах или гулять в стильном костюме по пустыне Невады. Есть много обычных мероприятий, которые можно посетить. Ведь, в конце концов, Педжман Нозад познакомился с основателями Dropbox на демо-дне – презентации идей потенциальным инвесторам.
Когда мы беседуем с руководителями больших, успешных компаний, то часто приводим примеры недавно созданных стартапов, которые пытаются совершить революцию в той же индустрии, в которой работают эти компании. И мы часто обнаруживаем, что ни руководители, ни их коллеги, в том числе те, кто должен заниматься инновациями и исследованиями, даже не слышали об этих стартапах. Если вы узнали в этом описании себя, берегитесь.
Не ждите, что идеи постучатся в вашу дверь. Идеи – это и есть дверь, стучать в нее должны вы.
2.4. Важен каждый ответ!
«Профессор, а вы уверены, что Google сразу не заблокирует нашу почту?» – спросила одна из участниц исследования, когда ее попросили отправить инвесторам из ведущих венчурных фондов Кремниевой долины несколько фиктивных писем по электронной почте. Но кто не рискует, тот не пьет шампанского! Кроме того, большинство писем, вероятно, окажется в папке «Спам». Тем не менее эта история стала одним из самых успешных экспериментов Ильи, посвященных изучению того, как венчурные инвесторы принимают решения.
В 2018 году более 30 тысяч активно действующих бизнес-ангелов и венчурных инвесторов, имена которых есть в нашей базе данных, получили короткие письма от основателей стартапов. В них основатели коротко рассказывали о себе и о своем стартапе, находящемся на ранней стадии развития. Письмо завершалось просьбой о встрече, на которой можно было бы обсудить инвестиции в проект. Такие «холодные» питчи не являются чем-то необычным. Венчурные инвесторы каждый день получают десятки подобных писем.
Но это письмо было необычным.
Предприниматели и стартапы, упомянутые в письме, были вымышленными – их придумали, чтобы провести научное исследование. В ходе этого эксперимента Илья и его соавтор Уил Горнелл создали пятьдесят вымышленных стартапов – с сайтами, логотипами, основателями, адресами электронной почты и презентациями. Как вы можете представить, исследователи и MBA-студенты Ильи получили огромное удовольствие, придумывая пятьдесят разных проектов – несуществующих, но весьма правдоподобных! Вот один пример.
ПОЛУЧАТЕЛЬ: Джон Смит
ОТПРАВИТЕЛЬ: Эрика Снайдер
ДАТА: 28 августа 2018 г.
ТЕМА: Инвестиции в MysticGame Inc.
