Вывод: если собеседник не готов принять предложение, не настаивайте. Найдите тему, в которой вы не боретесь, и через нее аккуратно подведите оппонента к своему основному предложению.
Стратагема № 2
Осадить Вэй, чтобы спасти Чжао
Вторая стратагема в некотором смысле продолжает первую, только теперь мы будем не столько отвлекать противника, сколько перераспределять его силы и ресурсы.
если хотите отвести внимание от опасного для вас участка, найдите слабое место врага и ударьте по нему
Так ему придется сконцентрировать силы на новом, выгодном нам направлении. Нападай там, где уступают, не нападай там, где дают отпор.
Аль Капоне, одного из самых известных мафиози США, арестовывали 12 раз, по разным причинам – от неявки в суд и отказа от дачи показаний до контрабанды и убийств. Но эти аресты его не слишком волновали, потому что преступная империя работала четко и слаженно: он знал, что выпутается из любой ситуации, и был уверен в собственной неуязвимости. Пока его совершенно неожиданно не задержали в Филадельфии за сущий пустяк – наличие пистолета. Преступник не стал отрицать, что это его оружие, ведь у него было разрешение, выданное в Чикаго. Но оказалось, что в Филадельфии оно не действует. Так Капоне неожиданно на год попал в тюрьму.
Этот внезапный удар стал началом конца. Пока прославленный мафиози сидел в тюрьме, американское налоговое ведомство плотно занялось его имуществом. Они внимательно изучили налоговые декларации и нашли значительную разницу между легально приобретенными яхтами и виллами и задекларированными доходами. В 1931 году Аль Капоне предстал перед судом присяжных; ему пришлось признать 5000 случаев уклонения от уплаты налогов, за что его посадили еще на 11 лет, не спасла даже добровольная компенсация государству в пять миллионов долларов. Он вышел на свободу на три года раньше срока, но к тому времени его империя уже потеряла былую мощность и возможности.
Если мы вернемся к китайской мудрости, то еще Сунь-Цзы в «Искусстве войны» говорил про «пустоту» и «полноту»: нужно избегать «полного», то есть района, занятого неприятелем, и вместо этого проникать в «пустое», то есть район, оставленный противником. В переговорах мы имеем дело не с районами, но с аргументами: часть из них «полные» или «твердые» (факты), часть – «пустые» (мнения, суждения, слухи, домыслы). Если начать оспаривать факты, ни к чему хорошему это не приведет. Разбивать твердый аргумент примерно так же бессмысленно, как стучать камнем по камню – только искры будут лететь. Вместо этого нужно выделить «пустой» аргумент и целиться в него.
В 2006 году вышел запрет на реализацию спиртных напитков, произведенных в Молдове. А наше предприятие как раз занималось дистрибуцией вин. Многие региональные партнеры тогда перестали оплачивать продукцию, мотивируя это тем, что молдавское вино теперь невозможно реализовать, и вернуть товар они также не могут, потому что запрет. Это был их «Чжао», твердые факты, оспаривать которые было бесполезно. Тогда мы решили найти слабое место и ударить по «Вэй»: попросили партнеров предоставить документальное подтверждение, сколько нашей продукции осталось на их складах. Оказалось, у большинства остатки были гораздо меньше, чем сумма долга перед нами – значит, большую часть продукции они все-таки успели реализовать. Так мы разбили их аргументы, и они вынуждены были оплатить большую часть долгов.
Еще раз: если собеседник старается на вас надавить и использует множество аргументов, не нужно пытаться разбивать каждый – это приведет лишь к тому, что он усилит свое нападение. Важно найти самый слабый из его доводов и разбить его. Самый слабый, «пустой» аргумент и будет тем самым «Вэй».
Важно: готовя аргументацию, выбирайте только те доводы, в которые сами верите. Во время переговоров старайтесь расходовать их экономно и выкладывать на стол новый аргумент только после того, как обсудили предыдущий.
Психологические механизмы стратагемы № 2 – переключение внимания и использование неожиданной угрозы, что позволяет манипулировать приоритетами противника, отвлекая его от реальной цели.
Одним из первых заядлых «пользователей» стратагемы был Сократ. Известно, что он обладал даром убеждения. Он умел так построить диалог, что его оппонент, будучи в корне не согласным и оборонявшим всеми силами свою крепость, в конечном итоге сдавался. Его способ аргументации такой: задавать собеседнику последовательные вопросы, помогая ему самому прийти к истине или осознать противоречия в своих убеждениях.
Основная цель метода Сократа – не просто опровергнуть собеседника, а подтолкнуть его к поиску истины через самопознание и логику.
Я провожу индивидуальные консультации и беру клиентов в наставничество, и вот один мой клиент, владелец небольшой компании, продающей товары для косметологических клиник, обратился с проблемой: мол, он терпит убытки из-за того, что не может повысить цены. Его «Чжао» было убеждение, что повышение цен неизбежно означало потерю клиентов. Что ж, попробуем обойти это убеждение и с помощью метода Сократа «осадить Вэй»:
– Ты упомянул, что повышение цены на продукт приведет к потере клиентов. Можешь рассказать, почему ты так считаешь?
– Потому что, если мы повысим цену, клиенты выберут более дешевые альтернативы у конкурентов.
– Понимаю. А ты считаешь, что наши конкуренты предлагают точно такие же продукты, как и мы?
– Ну, не совсем. У нас качественнее обслуживание и лучшее сопровождение после продажи. И, возможно, для кого-то наши преимущества важны, но многим по-прежнему важнее цена.
– А как ты думаешь, для каких именно клиентов наше качество и сервис имеют ключевое значение? Можем ли мы выделить какую-то группу, которая готова платить больше за ценность, которую мы предлагаем?
– Наверное, это более крупные клиенты или те, у кого специфические потребности, где важны качество и надежность.
– Получается, что не для всех клиентов повышение цены будет критичным? Некоторые могут остаться, потому что ценят наши преимущества?
– Да, некоторые клиенты могут остаться, если они видят ценность.
– А что, если вместо того, чтобы бояться потери всех клиентов, мы начнем больше ориентироваться на тех, кто ценит именно наш подход? Как думаешь, может ли это позволить нам удержать ключевых клиентов и даже привлечь новых, для кого важны не только цена, но и качество?
– В этом есть логика. Мы можем попробовать сосредоточиться на этой группе и даже донести до них наши преимущества более четко.
– И если это так, то может ли повышение цены быть не столько риском, сколько возможностью улучшить нашу прибыльность и привлечь более лояльных клиентов?
– Да, возможно. Если мы сможем правильно донести до клиентов нашу ценность, это может сработать.
Вывод: не разбивайте то, что трудно разбить. Если вы наткнулись на крепость убеждений, найдите в аргументах собеседника слабое место и цельтесь в него.
Стратагема № 3
Убить чужим ножом
Суть третьей стратагемы:
используйте посредника для достижения своих целей
За счет этого вы снимаете с себя прямую ответственность и часть рисков, побеждая противника чужими руками. Причем посредник может даже не осознавать своей роли в вашей борьбе. Ему может казаться, что это его конфликт и что он вызван объективными обстоятельствами, хотя в действительности причина конфликта – воля третьей заинтересованной стороны, то есть ваша.
Такой подход часто используется в политической борьбе: например советский разведчик Рихард Зорге так перенаправил японскую агрессию с Советского Союза на США во время Второй мировой войны. Штаты здесь как раз сыграли роль «третьего», на которого перешел потенциальный конфликт.
В преступном мире эта стратагема часто реализовывается буквально. Яркий пример – созданный в 1934 году в Нью-Йорке синдикат, который журналисты прозвали Murder Inc., то есть «Корпорация убийств». Еще в конце 1920-х в среде американской мафии сложился неформальный совет, в рамках которого лидеры самых влиятельных банд делили территорию и решали конфликты между преступниками. Но не все подчинялись общим решениям. И тогда было решено создать отряд убийц, который будет избавляться от несогласных по решению высших иерархов преступного мира – при этом у самих боссов оставались чистые руки.
Никто не обращался к убийцам напрямую. Верховные главари или сторонние заказчики оповещали лидеров «Корпорации», передавали деньги, а затем по цепочке сведения о жертве доходили до исполнителей. В итоге непосредственный исполнитель знал не слишком много о своем задании, да и брали на эту роль в основном мелких сошек и разных неудачников – если вдруг и попадется, не жалко.
Процедура ликвидации неугодных была строго регламентирована и постепенно превратилась в специфическую форму правосудия. Все работало гладко, отследить цепочку от заказчика до жертвы было очень сложно, поэтому «Корпорация» существовала долгое время и пользовалась уважением у преступников. Немного экстремальный пример, зато он наглядно показывает, как посредник – даже при такой «грязной» работе – может выглядеть буквально миротворцем.
В современном мире данная стратагема больше известна как прием «пустая лодка». Создаются условия, которые «топят» переговорщика, при этом создавший эти условия выглядит очень даже благородно, всячески пытаясь помочь «утопающему».
В одной крупной торговой сети у закупщиков была проблема: руководитель периодически «спускал» к ним своих друзей и знакомых, которые настаивали на том, что с их компаниями просто обязаны начать работать. В кулуарах таких «спущенных с небес» поставщиков называли «парашютистами». Закупщики были в тяжелом положении: начав работать с такими компаниями, они явно нарушали установленный регламент и заполняли полки абсолютно ненужным товаром. Но и отказать нельзя – есть риск впасть в немилость к собственнику.
Между тем, именно собственник придумал и утвердил технологию «ассортиментный комитет». Когда на горизонте появлялся «парашютист», ему оказывался радушный прием, закупщик сразу же включался в работу, помогал собрать документы, сам торопил, чтобы успеть к ближайшему комитету. Естественно, комитет давал отказ, ссылаясь на какой-то существенный и трудно устранимый пункт. Отказ подписывал председатель комитета – нетрудно догадаться, что им был собственник. К тому же после получения отказа закупщик не выключался из общения, а еще с большим рвением помогал советами, как исправить недочеты.
Такой подход задействует два ключевых психологических механизма:
Избегание ответственности и конфронтации
Люди часто склонны избегать прямой конфронтации и не хотят брать на себя ответственность за неприятные действия. Используя стратагему «Убить чужим ножом», вы добиваетесь желаемого, но через посредника, минимизируя риски и возможные негативные последствия для себя. Это создает ощущение безопасности, поскольку действующее лицо не подвергается прямому удару.
Манипуляция через влияние на других
Умение убедить посредника выполнить нужное вам действие строится на навыках влияния, убеждения и манипуляции. Люди часто становятся инструментом в руках других, не осознавая, что их используют. Здесь важны такие элементы, как доверие, лесть, манипуляция через страхи или выгоды.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=71923108&lfrom=174836202&ffile=1) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Примечания
1
И. Рызов. 75 правил влияния великих людей. Секреты эффективной коммуникации от Екатерины II, Илона Маска, Джоан Роулинг, Генри Киссинджера и других известных личностей. – Москва: Эксмо, 2024. – 224 с.
