Семь книг до встречи
Алексей Корнелюк
Семён Салмин умеет заканчивать чужие истории. Его вызывают, когда компанию уже не спасти: закрыть офис, сократить людей, подписать последние бумаги. Он привык верить, что у любой проблемы есть понятный финал.
На тридцать девятый день рождения Семён получает странный подарок — участие в проекте «Чужая полка». Семь книг, выбранных незнакомцем. Семь запечатанных вопросов. После каждой книги — один честный ответ. Искать владельца запрещено. Встретиться можно только после седьмой.
По пометкам, билетам и подчёркнутым строкам Семён постепенно собирает образ женщины, которой принадлежали книги, и незаметно начинает менять собственную жизнь.
Но есть одна проблема: женщина из семи книг никогда не существовала.
Алексей Корнелюк
Семь книг до встречи
Семь книг до встречи
Когда компанию закрывают, первыми исчезают растения.
Семён Салмин заметил это лет десять назад и с тех пор считал одним из немногих надёжных законов корпоративной жизни. Люди могли неделями спорить о компенсациях, отпусках, неиспользованных бонусах и о том, кто покупал кофемашину — компания или сотрудники в складчину. Но фикус обычно уезжал домой ещё до первого приказа о сокращении. Чаще всего его забирала женщина из бухгалтерии. Иногда секретарь. Как правило, человек, который последние три года забывал его поливать.
В новосибирском офисе «Техноресурса» растений было четыре. К половине десятого утра осталось одно — высокий пыльный фикус возле окна переговорной. Нижние ветки облысели, листья смотрели в разные стороны, а горшок был явно мал. Фикус выглядел единственным существом в здании, которого закрытие филиала не застало врасплох.
Семён сидел напротив директора и листал таблицу.
— И всё-таки я не понимаю, — сказал Виктор Павлович.
Эту фразу Семён слышал на работе чаще собственного имени.
Виктору Павловичу было пятьдесят восемь. Двадцать один год он руководил филиалом, пережил трёх генеральных директоров, две смены собственников, четыре логотипа и ребрендинг, после которого компании пришлось полгода объяснять клиентам, что она всё ещё занимается тем же самым. Перед ним лежали два телефона, очки, папка с документами и дорогая ручка с названием фирмы, которой через шесть часов официально перестанет существовать в этом городе.
— Как можно закрыть прибыльное подразделение?
— Оно не прибыльное.
— В июне вышли в плюс.
— На четыреста семьдесят тысяч.
— Вот.
Семён поднял глаза.
— А в мае потеряли три миллиона двести.
Виктор Павлович откинулся на стуле с выражением человека, которому несправедливо припомнили один неудачный вечер пятилетней давности.
— Июнь показывает динамику.
— Июнь показывает июнь.
— Вы всё сводите к цифрам.
— Меня для этого и прислали.
За стеклянной стеной переговорной сотрудники разбирали рабочие места. Мужчина из отдела снабжения пытался снять со стены огромную карту области. Карта была прикручена на совесть и сопротивлялась с достоинством структуры, которую никто не собирался закрывать. Рядом девушка держала коробку и давала советы, хотя очевидно не понимала, как крепится карта. Так выглядела большая часть корпоративного управления, только обычно сотрудники были одеты дороже.
Виктор Павлович снял очки.
— Вы понимаете, что здесь люди?
— Понимаю.
— У многих ипотека.
— Знаю.
— Семьи.
— Да.
— Дети.
— Виктор Павлович, у меня есть данные по сотрудникам.
Директор посмотрел на него так, будто Семён только что признался, что собирает дома насекомых и протыкает их булавками.
— Данные по сотрудникам, — повторил он.
Семён промолчал.
Он давно научился не мешать людям злиться. В первые годы работы ему казалось необходимым объяснить, что он не получает удовольствия от сокращений, что решение принимает не он, что экономика устроена неприятным образом и что лично он желает каждому скорейшего трудоустройства. Потом понял: человеку, который сегодня теряет работу, совершенно безразлично, хороший перед ним человек или плохой. Ему нужен виноватый. Если Семён временно подходил на эту роль, сопротивляться было непрофессионально.
— Здесь восемьдесят четыре человека, — сказал Виктор Павлович. — Не цифры.
— Восемьдесят четыре человека получат компенсацию выше установленной законом, медицинскую страховку до конца года и помощь с трудоустройством. Это как раз то, что мы можем сейчас обсуждать.
— А закрывать филиал можем не обсуждать?
— Нет.
— Почему?
— Потому что решение приняли месяц назад.
Директор усмехнулся.
— Красиво.
— Что именно?
— «Решение приняли». Как будто оно само пришло, село за стол и принялось.
Семён закрыл ноутбук.
— Хорошо. Совет директоров принял решение месяц назад. Теперь точнее.
— Вы всегда такой?
— Какой?
— Будто любую вещь можно разложить по папкам.
Вопрос прозвучал почти без злости, и поэтому Семён не сразу понял, что ответить.
— В работе помогает.
— А вне работы?
Семён снова открыл ноутбук.
— Давайте вернёмся к компенсациям.
Виктор Павлович некоторое время смотрел на него, затем тоже опустил глаза к документам.
Разговор продолжался ещё сорок минут. К концу директор согласился почти со всеми предложениями, но сделал это таким образом, чтобы сохранить право считать себя несогласным. Семён уважал этот навык. Иногда человеку важно не победить, а хотя бы не участвовать в церемонии собственного поражения.
В одиннадцать в переговорную осторожно заглянула кадровичка.
— Семён Андреевич, можно?
— Да.
— Там склад.
— Что со складом?
Она посмотрела на директора, потом обратно на Семёна.
— Он не сходится.
— С кем?
Девушка задумалась.
— Сам с собой.
— Уже интересно.
Семён собрал бумаги.
— Виктор Павлович, финальный пакет подпишем после обеда.
— Я ещё не решил, буду подписывать или нет.
— Хорошо.
— Что хорошо?
— До обеда можете не решать.
В коридоре пахло кофе, картоном и пылью из мест, где много лет стояла офисная мебель. На стенах появились светлые прямоугольники от снятых дипломов и сертификатов. Из бухгалтерии женщина выносила керамического слона, завёрнутого в газету. Возле копировального аппарата двое сотрудников спорили, кому принадлежит электрический чайник. В углу стояли три коробки с надписью «АРХИВ 2018», хотя по торчащему из одной рукаву было понятно, что архив за эти годы заметно изменил профиль деятельности.
Закрывающиеся офисы быстро переставали быть офисами. Стоило людям начать забирать личные вещи, и выяснялось, что компания всё это время держалась не на миссии, ценностях и стратегии, а на фотографиях детей, магнитах из Турции, пакетиках сахара, креме для рук и кружке с надписью «НЕ БЕСИ БУХГАЛТЕРА».
Без этого оставались дешёвые столы.
