Harvard Business Review (HBR) "Переговоры"

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Представляем новый сборник из серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный проблемам ведения переговоров и заключения сделок. Любое взаимодействие в бизнесе – с клиентами и поставщиками, партнерами и инвесторами, сотрудниками и кандидатами – подразумевает переговоры. Вы узнаете, как избежать ошибок на всех этапах переговоров: независимо от того, хотите ли вы добиться лучших условий при приеме на работу или заключить крупную сделку, в которую вовлечено множество сторон. Что делать, если переговоры зашли в тупик, стороны несговорчивы, а отступить и проиграть нельзя? Как переговорщикам научиться контролировать свои эмоции и управлять эмоциями других? В чем особенности межкультурных стилей общения при заключении международных сделок? Чему представители бизнеса могут научиться у переговорщика по освобождению заложников при ведении жестких переговоров? Когда стоит отказаться от сделки? Благодаря советам, приемам и стратегиям из этого сборника вы сможете находить скрытые возможности, влиять на ход переговоров и заключать контракты на выгодных вам условиях.

date_range Год издания :

foundation Издательство :Альпина Диджитал

person Автор :

workspaces ISBN :978-5-9614-3796-6

child_care Возрастное ограничение : 16

update Дата обновления : 25.07.2020

Переговоры
Harvard Business Review (HBR)

Harvard Business Review: 10 лучших статей
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Представляем новый сборник из серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный проблемам ведения переговоров и заключения сделок.

Любое взаимодействие в бизнесе – с клиентами и поставщиками, партнерами и инвесторами, сотрудниками и кандидатами – подразумевает переговоры. Вы узнаете, как избежать ошибок на всех этапах переговоров: независимо от того, хотите ли вы добиться лучших условий при приеме на работу или заключить крупную сделку, в которую вовлечено множество сторон.

Что делать, если переговоры зашли в тупик, стороны несговорчивы, а отступить и проиграть нельзя? Как переговорщикам научиться контролировать свои эмоции и управлять эмоциями других? В чем особенности межкультурных стилей общения при заключении международных сделок? Чему представители бизнеса могут научиться у переговорщика по освобождению заложников при ведении жестких переговоров? Когда стоит отказаться от сделки?

Благодаря советам, приемам и стратегиям из этого сборника вы сможете находить скрытые возможности, влиять на ход переговоров и заключать контракты на выгодных вам условиях.




(HBR) Коллектив авторов

Переговоры

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Корректоры Е. Аксёнова, А. Кондратова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Арт-директор Ю. Буга

© 2019 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

?

Шесть привычек исключительно эффективных переговорщиков

Джеймс Себениус

В 1999 ГОДУ В МИРЕ СУММА СДЕЛОК по слияниям и поглощениям достигла умопомрачительной цифры $3,3 трлн – и это были еще не все деньги, прошедшие за этот период через руки переговорщиков. За заголовками деловых новостей скрываются бесконечные переговоры, которые руководители компаний ведут с покупателями и поставщиками, крупными держателями акций и кредиторами, потенциальными партнерами по совместному предприятию или альянсу, сотрудниками своих собственных компаний и представителями других государств. Переговоры важны везде, где интересы и представления сторон, зависящих друг от друга, не совпадают. Неудивительно, что заместитель председателя совета директоров Terra Lycos Боб Дэвис сказал, что компаниям «необходимо сделать заключение сделок ключевой компетенцией».

По счастью, большинство руководителей знакомы с основами переговорного процесса – кто по учебникам, кто на своем горьком опыте; некоторые даже достигли настоящего мастерства. Однако высокие ставки и жесткое психологическое давление могут привести к дорогостоящим ошибкам. Дурные привычки вкрадываются в нашу жизнь незаметно, а практический опыт может только их закрепить. И действительно, когда я размышляю о тысячах переговоров, в которых принимал участие и которые много лет изучал, то поражаюсь, насколько часто даже опытные переговорщики упускают выгоду, впадают в ступор, наносят ущерб взаимоотношениям или допускают эскалацию конфликта. (Более обширное теоретическое осмысление переговоров, предложенное исследователями за последние 50 лет, см. во врезке «Ученые садятся за стол переговоров».)

Сколько существует конкретных людей и сделок, столько же будет конкретных причин неблагоприятных исходов переговоров. Однако есть несколько типичных ошибок. В этой статье я изучу их, сравнивая примеры удачных и неудачных переговоров. Но сначала давайте более пристально взглянем на главную проблему переговоров, которую должен решить этот подход.

Решение главной проблемы переговоров

В ходе любых переговоров каждая из сторон в конечном итоге должна выбрать: согласиться на сделку либо принять лучшее из альтернативных решений – тот вариант, который она выбрала бы, окажись сделка невозможной. Как переговорщик вы стремитесь отстоять свои интересы в полном объеме, убедив другую сторону согласиться (причем от всей души) на предложение, которое больше отвечает вашим интересам, чем лучшая из альтернатив. Но с чего бы второй стороне говорить «да»? Потому что сделка отвечает ее собственным интересам полнее, чем собственная лучшая альтернатива. Итак, ваша задача как переговорщика состоит в том, чтобы, действуя в своих интересах, понять и сформулировать вероятное решение другой стороны о том, стоит ли заключать сделку, так, чтобы оппонент в своих собственных интересах выбрал то, что нужно вам. Как давно сказал итальянский дипломат Даниэль Варе применительно к дипломатии, переговоры – это «искусство позволить другой стороне сделать по-вашему».

Этот подход может показаться поверхностным – в своем роде рецептом манипуляции. Но в действительности понять интересы противоположной стороны и сформулировать решение таким образом, чтобы вторая сторона по своим собственным причинам с ним согласилась, – это ключ к совместному созданию устойчивой стоимости переговоров и заявлению о ней. Однако даже опытные переговорщики совершают шесть распространенных ошибок, которые не дают им решить главную проблему переговоров.

Идея вкратце

Высокие ставки. Жесткое давление. Ошибки по невнимательности. Все это может превратить заключение решающей сделки в катастрофу. Даже опытные переговорщики проваливают дело, упуская выгоду и нанося ущерб рабочим взаимоотношениям.

Почему? Во время переговоров от вашей настоящей цели (сделать так, чтобы вторая сторона выбрала то, чего вы хотите, по своим собственным причинам) вас могут отвлечь шесть распространенных ошибок.

Избегайте ловушек переговорщика, оттачивая мастерство позволять другой стороне сделать по-вашему, – и в выигрыше будут все.

Ошибка 1. Пренебрегать проблемой другой стороны

Нельзя эффективно вести переговоры, пока не осозна?ешь собственные интересы и предварительные условия. Это неплохо – но требуется куда большее. Вторая сторона скажет «да» по своим, а не по вашим причинам; чтобы достичь соглашения, надо понять и разрешить проблему партнера по переговорам, чтобы это помогло решить вашу собственную проблему.

Как минимум вам надо посмотреть на проблему с точки зрения второй стороны. Возьмем для примера инженерную компанию. Ее совет директоров настоятельно требует разработать новый популярный продукт сразу после выхода на открытый рынок. Была создана технология по определению утечек газа из подземных резервуаров, более дешевая и в сто раз более точная, чем все остальные, – и как раз в тот момент, когда Агентство по охране окружающей среды убедило Конгресс предписать регулярную проверку этих резервуаров. Неудивительно, что члены совета директоров считают: момент самый что ни на есть подходящий, – и настаивают, чтобы сотрудники вовремя запустили технологию в производство и вывели на рынок, удовлетворив спрос. К их разочарованию, первые же продажи оказались и последними. Это просто загадка, ведь технология работала, продукт был дешевле, а все нормативы строго соблюдались. Теперь представьте конфиденциальные переговоры специалистов по сбыту с покупателем о новом заказе: «Эта технология стоит дешевле и значительно точнее аналогов». На минуту задумайтесь, однако, об интересах предполагаемых покупателей и не забудьте при этом учесть, что предельно допустимый объем утечки по нормативам Агентства по охране окружающей среды составляет 5678 л, а новая технология может диагностировать утечку 0,2 л. Что решит потенциальный клиент? «Это высший пилотаж! Из-за этого удобного нового устройства нам почти наверняка грозят ненужные, дорогостоящие объяснения с властями. Да еще и проблемы с имиджем возникнут. Думаю, я пас, а вот моему конкуренту такое определенно пригодится». С точки зрения компании-разработчика подход «быстрее, точнее, дешевле» гарантирует успешность сделки; для второй стороны это потенциальная головная боль. Сделка не состоялась.

Идея на практике

Ошибки переговорщика

Пренебрегать проблемой другой стороны. Если вы не посмотрите на проблему с точки зрения второй стороны, то не сможете решить ее проблему – или свою собственную.

Пример. Компания-разработчик, создавшая дешевый и точный способ диагностирования утечек газа из подземных резервуаров, не смогла продать свой продукт. Почему? Нормативы Агентства по охране окружающей среды допускают утечку до 5678 л, а новая технология диагностирует утечку всего 0,2 л. Боясь, что устройство принесет проблемы с властями, потенциальные покупатели сказали: «Это нам ни к чему!»

Позволять цене затмить все остальные интересы. При заключении большинства сделок преследуются и другие интересы, не только вопрос цены:

? хорошие рабочие взаимоотношения, принципиальные для долгосрочных сделок;

? «общественный договор», или «дух сделки», включающий добрую волю сторон и общие ожидания;

? процесс заключения сделки, характеризующийся личностным подходом, уважением и честностью с обеих сторон.

Ценоцентрическая тактика не позволяет получить эти потенциальные преимущества обеим сторонам.

Отстаивать свою позицию без учета интересов. За несовместимостью позиций может скрываться сходство интересов. Ваш выигрыш необязательно означает проигрыш «противника».

Пример. Природозащитники и фермеры протестовали против желания энергетической компании построить плотину. Однако под на первый взгляд несовместимыми позициями скрывалось сходство интересов: фермерам нужна была вода, природозащитникам – сохранение окружающей среды, а энергетической компании – более «зеленый» имидж. Договорившись об уменьшении размера плотины, гарантированном притоке воды и сохранении благоприятной экологической обстановки, выиграли все.

Слишком активно искать точки соприкосновения. Хотя общность интересов помогает в переговорах, их различие может дать каждой из сторон то, что максимально ценно для нее, при минимуме затрат для второй.

Пример. Покупатель и предприниматель не сходятся во мнениях относительно перспектив приобретаемой компании. Чтобы удовлетворить их разные интересы, покупатель соглашается заплатить фиксированную сумму сейчас и доплатить в будущем, в зависимости от достигнутых результатов. Для обеих сторон такая сделка оказывается более привлекательной, чем отказ от нее.

Пренебрегать лучшей альтернативой обсуждаемому соглашению (BATNA). BATNA – это ваши действия в случае невозможности совершить предполагаемую сделку (отказ от нее, поиск другого покупателя). Оценка вашей собственной, а также более привлекательной альтернативы партнера открывает удивительные возможности.

Пример. Компания надеется продать переживающее не лучшие времена подразделение дороже $7 млн, которые оно стоит; за него яростно торгуются два конкурирующих покупателя. Спекулируя на том, что каждый может заплатить завышенную цену, желая побить соперника, продавец регулярно ставит обоих в известность об их планах. Итоговая цена продажи? $45 млн.

Не делать поправки на субъективность восприятия. К ошибке могут привести две разновидности предвзятости:

? Ролевая предвзятость – чрезмерная приверженность собственной точке зрения и интерпретация информации в свою пользу. Истец полагает, что шанс выиграть дело – 70 %, а защита оценивает свои шансы на 50 %. Результат? Урегулировать спор без судебной тяжбы проблематично.

? Предубежденность восприятия – приписывание своей стороне положительных качеств и одновременная демонизация «противника». Результатом могут стать самоисполняющиеся пророчества.

Нейтрализуйте эти два вида предвзятости, прочувствовав интересы второй стороны как свои собственные.

Как выяснили социальные психологи, для большинства людей затруднительно взглянуть на ситуацию с точки зрения другой стороны. Успешные переговорщики-практики сходятся во мнении, что преодолеть склонность к эгоцентризму критически важно. Вот как сформулировал это Стив Хольтцман из Millennium Pharmaceuticals, когда после череды сделок провел свою компанию по пути от стартапа в 1993 году до крупнейшего игрока рынка с рыночной капитализацией $10,6 млрд в наши дни: «Мы постоянно думаем о том, как бедняга, сидящий напротив нас за столом переговоров, будет вынужден объяснить эту сделку своему боссу. Мы проводим много времени, пытаясь понять, как именно он это делает». А многоопытный Уэйн Хёйзенга, заключивший более тысячи сделок и создавший Waste Management, AutoNation и Blockbuster, свел свои обширные наблюдения в простой совет, который мы часто слышим, но еще чаще забываем. «Как я выяснил за все то время, что заключал сделки, правил и уроков здесь совсем немного. Самое важное – это всегда пытаться поставить себя на место другого. Жизненно необходимо в полной мере прочувствовать, чего на самом деле хочет от сделки другая сторона».

Иногда жесткие переговорщики знают о потребностях другой стороны, но пренебрегают ими: «Это не наше дело и не наша проблема. Пусть они сами с этим разбираются, а мы будем заботиться о своих интересах». Такое отношение может ослабить вашу способность с выгодой для себя повлиять на представления вашего противника о проблеме. Когда Майк Вольпи, на момент написания этой статьи главный директор по вопросам стратегического развития Cisco Systems, только начинал заключать сделки для компании, он столкнулся с проблемами: его явственную уверенность ошибочно принимали за самонадеянность. После множества сделок по поглощению его коллега заметил: «Самое важное в совершенствовании [Вольпи] было в том, что он понял: власть заключается не в том, чтобы заявлять всем о своем могуществе. Он прошел путь от давления на ход сделки со своей стороны стола переговоров до понимания сути сделки другой стороной».

Один из бизнес-партнеров Руперта Мердока заметил, что в роли покупателя Мердок «понимает стремления продавца – и в любом случае мастерски корректирует свое предложение в соответствии с этим». Если хотите изменить точку зрения другого человека, сначала необходимо ее понять. А затем вместе вы можете построить то, что мой коллега Билл Юри называет золотым мостом: он перекинут через пролив, разделяющий теперешнее местонахождение вашего оппонента и вашу желаемую конечную точку. Это куда более эффективно, чем пытаться заставить вторую сторону принять вашу точку зрения. Один священник XVIII века однажды так высказался о кардинале Мельхиоре де Полиньяке, который отличался выдающимися дипломатическими способностями: «Кажется, что этот молодой человек [в начале переговоров] всегда придерживается вашего мнения, а в конце разговора оказывается, что это вы разделяете его точку зрения». Короче говоря, первая ошибка – это концентрироваться исключительно на собственной проблеме. Решайте проблему второй стороны так, чтобы это стало способом решить вашу собственную.

Ошибка 2. Позволять цене затмить все остальные интересы

Переговорщики, которые уделяют внимание исключительно цене, превращают сделки потенциального сотрудничества в конфронтационные. Эти переговорщики – «Мидасы наоборот», как я их люблю называть, – используют тактику жесткого торга, так что зачастую потенциальный общий выигрыш остается нереализованным. Именно поэтому цена, хоть и играет важную роль в большинстве сделок, редко остается единственным фактором. Бывший старший партнер инвестиционного банка Lazard Fr?res Феликс Рогатин как-то заметил: «Большинство сделок на 50 % – эмоции и на 50 % – экономика».

Существует целый ряд исследований, подтверждающих точку зрения Рогатина. Возьмем для примера упрощенные переговоры, широко изучавшиеся в лабораторных условиях; в них фигурировали настоящие деньги. Например, одному участнику выдавалось $100, которые он мог разделить со вторым так, как захочет; вторая сторона должна была согласиться или не согласиться на этот вариант. В первом случае $100 делились в соответствии с предложением, а во втором никто ничего не получал. Чистая ценовая логика предполагала предложения в духе «мне $99, а тебе $1». Хотя этот расклад утрирован, он все же отражает ситуацию, в которой визави получает хоть что-то, а не ничего. Чисто ценовые переговорщики уверенно предполагают, что вторая сторона согласится на это разделение; в конце концов ей предлагают деньги просто так – это все равно что найти доллар на улице и положить в карман. Кто бы его не поднял?

Ученые садятся за стол переговоров

ПОКА НА ПРАКТИКЕ РАСТЕТ ЧИСЛО ПЕРЕГОВОРОВ, несколько поколений исследователей углубляют свое понимание этого процесса. В 1950–1960-х годах существовали отдельные отлаженные элементы жесткого торга (сделок с нулевой суммой): как поставить амбициозную цель, начинать с максимума, уступать медленно, использовать угрозы и блеф и держаться своей позиции, не допуская безнадежного положения или эскалации конфликта. В начале 1980-х, с момента, когда книга Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Переговоры без поражения»[1 - Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения: Гарвардский метод. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.] популяризовала революционный подход обоюдной выгоды, фокус внимания сместился с битвы за раздел пирога на то, как его можно увеличить, обнаружив и примирив интересы сторон. Более глубокий анализ, выполненный Говардом Райффой в книге «Искусство и наука ведения переговоров» (Art and Science of Negotiation), вскоре вышел за рамки упрощенных дебатов «односторонняя или обоюдная выгода»; стало очевидно, что пирог необходимо одновременно и увеличить, и поделить. В книге Дэвида Лакса и Джеймса Себениуса «Руководитель на переговорах» (The Manager as Negotiator), появились новые ориентиры на продуктивное разрешение противоречий между действиями сотрудничества, необходимыми для создания ценности, и действиями конкуренции, играющими активную роль в ее обнаружении. В 1990-х, с выходом работы Макса Базермана и Маргарет Нил «Разумные переговоры» (Negotiating Rationally), бихевиористское изучение переговоров (описание того, как люди на самом деле осуществляют этот процесс) начало сливаться с подходом в рамках теории игр, объясняющим, как должны вести переговоры рациональные люди. Этот новый синтез – выработка наилучшего из возможных советов без учета сугубой рациональности поведения – порождает обширную информацию для анализа процесса переговоров, начиная от простых двусторонних одноэтапных решений единственного вопроса до сложных коалиционных сделок, затрагивающих многочисленные темы в долгосрочной перспективе, где внутренние переговоры необходимо синхронизировать с внешними. Курсы по ведению переговоров, изучающие эти идеи, всегда были популярны в бизнес-школах, но отражением роста признания их значимости стало включение этих курсов в базовые программы МВА таких учебных заведений, как Гарвард. Из специального умения заключать крупные сделки или улаживать споры переговоры превратились в образ жизни эффективных руководителей.

В действительности, однако, большинство участников отвергали предложения, при которых их доля была ниже 35–40 % подарка, – даже если ставки были куда выше, и в результате они лишались значительной суммы. Хотя эти отказы с точки зрения чистой цены казались иррациональными и практически непостижимыми для «Мидасов наоборот», исследования показали: когда дележ казался людям неравным, они отказывались от нечестного трофея, испытывали обиду и, вероятно, пытались преподать «жадине» урок.

В этих лабораторных результатах кроется важная для реальной жизни идея: людей заботят не только их собственные абсолютные экономические результаты; в конфликт интересов вступают и результаты относительные: представления о честности, самоуважение, репутация и пр. Успешные переговорщики, признающие, что экономика решает не все, уделяют большое внимание четырем важным неценовым факторам.

Отношения

Все книги на сайте предоставены для ознакомления и защищены авторским правом