Не слишком опытные переговорщики часто недооценивают важность установления рабочих взаимоотношений, ставя их под удар применением чрезмерно жестких тактик или простым пренебрежением. Это особенно верно для международных сделок. В большинстве стран Латинской Америки, Южной Европы и Юго-Восточной Азии, например, при заключении долгосрочных соглашений основное внимание может уделяться скорее установлению взаимоотношений, а не разовой сделке. Ориентированные на результат представители Северной Америки, Северной Европы и Австралии часто терпят фиаско, недооценивая силу этого фактора и поспешно настаивая, чтобы переговорщики «перешли прямо к делу».
Социальный контракт
Сходным образом не преуспевают и переговорщики, склонные концентрироваться на экономическом контракте (справедливость распределения акций, затраты, общие принципы руководства) в ущерб контракту социальному, или «духу сделки». Социальный контракт выходит далеко за рамки хороших рабочих взаимоотношений; он определяет ожидания участников относительно природы, масштаба и длительности проекта, процесса и способа действий в непредвиденных обстоятельствах. Переговоры о хорошем социальном контракте – это важный способ укрепления контрактов экономических, особенно в новых проектах и стратегических альянсах, где исключительно важны готовность пойти навстречу и хорошо проработанные общие ожидания. Если при возникновении конфликтов (а они неизбежны) стороны спешат схватиться за учредительные документы, это может говорить о неуспехе переговоров с точки зрения социального контракта.
Процесс
Переговорщики часто забывают, что процесс заключения сделки может быть столь же важен, как и результат. Как гласит история, однажды юный Тип О’Нил (позднее он стал спикером палаты представителей США) встретил на улице своего района Северный Кембридж, штат Массачусетс, пожилую избирательницу. Удивленный тем, что она не собирается за него голосовать, О’Нил начал допытываться:
– Вы ведь знаете меня и мою семью всю жизнь?
– Да.
– Помните, как я стриг вам траву летом, а зимой расчищал дорожки от снега?
– Помню.
– И ведь вы согласны с моей политикой и моей позицией?
– Согласна.
– Так почему вы не собираетесь за меня голосовать?
– Потому что ты меня об этом не попросил.
Соответствующие научные исследования подтверждают то, что О’Нил вынес из этого разговора: сам процесс переговоров имеет большое значение. Более того, достичь долговременных результатов куда легче, когда все стороны считают, что процесс имеет для них личную значимость, полон уважения, однозначен и честен[2 - W. Chan Kim and Renеe Mauborgne, “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy,” HBR, July – August 1997.].
Интересы всех участников
Внимание недостаточно опытных переговорщиков иногда настолько поглощено совокупностью финансовых аспектов сделки, что они забывают об интересах участников, которые могут ее сорвать. После того как советы директоров фармацевтических гигантов Glaxo и SmithKline Beecham в 1998 году публично объявили о слиянии, инвесторы были потрясены и рыночная капитализация совместной компании быстро возросла до невероятных $20 млрд. Однако, несмотря на предварительное соглашение о распределении руководящих постов в новой объединенной компании, внутренние разногласия по вопросам управленческого контроля и должностей вышли на поверхность и потопили анонсированную сделку, так что $20 млрд испарились. (Стратегическая логика в итоге одержала верх, и компании снова объединились, но только почти через два года.) Эта история подтверждает два взаимосвязанных урока. Во-первых, хотя благоприятные общие технико-экономические показатели обычно необходимы, зачастую их недостаточно. Во-вторых, не теряйте на экране своего радара потенциально влиятельных внутренних игроков, не упускайте из вида их интересы или способность повлиять на сделку. Рациональное в целом может не быть таковым для кого-то конкретного.
Изменить подход «Мидасов наоборот» может быть чертовски трудно. Если вы будете рассматривать переговоры, которые потенциально могут привести к сотрудничеству, как чисто денежную сделку, такой она, вероятно, и станет. Представьте, что переговорщик ожидает решительной битвы за цену. Он начинает игру, с упреждением занимая жесткую позицию; вторая сторона, скорее всего, отвечает взаимностью. «Ага, – говорит переговорщик, чьи сомнения подтверждаются. – Я так и знал, это будет просто жесткий торг».
Будет ли вопрос цены доминировать или рассматриваться в контексте ситуации в целом, часто зависит от переговорщика. Представьте переговоры двух компаний, желающих создать совместное акционерное предприятие. Помимо прочего, они пытаются определить ценность вклада каждой из сторон, чтобы установить размеры долей в капитале. Переговорщик может повести процесс в одном из двух направлений. Подход с концентрацией на цене быстро вычленяет из общего контекста вопрос определения ценности, и решение принимается быстро. Или, наоборот, обе стороны могут сначала детально сформировать более конкретное общее восприятие этого совместного предприятия (вместе представив, какую «золотую жилу» могут создать), вникнуть в понимание наиболее важных соображений каждой из сторон (включая цену) и выработать компромисс по всему спектру вопросов, отвечающий интересам каждого. При втором подходе цена становится одним из компонентов или даже приложением к более крупному долговременному комплексному соглашению, а не объектом основного внимания.
Иногда переговоры – это действительно чисто ценовые сделки, касающиеся только общих технико-экономических показателей, но зачастую они могут приобрести куда большую значимость. Мудрые переговорщики помещают жизненно важный вопрос цены в общий контекст ситуации и не ограничивают жесткими рамками свой взгляд на более масштабные интересы, стоящие на кону. Они уделяют внимание одновременно субъективному и объективному, процессу и взаимоотношениям, социальному или духу сделки, равно как и ее букве, а также интересам сторон в целом.
Ошибка 3. Отстаивать свою позицию без учета интересов
В переговорах играют роль три элемента. Рассматриваемые вопросы открыто обсуждаются для достижения однозначного соглашения. Позиции – мнение каждой из сторон по этим вопросам. Интересы – это неявные потребности, на которые окажет влияние соглашение. Конечно, позиция по вопросам отражает неявные потребности, однако они необязательно полностью совпадают. Допустим, вы обдумываете предложение о работе. Вероятно, рассматриваемым вопросом будет базовый оклад. Возможно, ваша позиция по нему заключается в том, что вы хотите зарабатывать $100 000. Интересы, скрывающиеся за этой позицией, включают вашу потребность в хорошем доходе, но также в их число могут входить статус, безопасность, новые возможности и потребности, которые можно удовлетворить иными путями, помимо заработной платы. Однако даже очень опытный переговорщик может рассматривать суть переговоров как согласование позиций. Если несовместимые позиции в итоге согласуются, сделка заключена; если нет, переговоры заходят в тупик. И напротив, переговорщики, ориентированные на интересы, воспринимают процесс в первую очередь как согласование неявных потребностей: у вас одна совокупность интересов, у меня другая, и, совместно решая проблемы, мы должны получить возможность лучше удовлетворить обе совокупности интересов и таким образом создать новую ценность.
Возьмем для примера обсуждение проекта плотины. Защитники окружающей среды и фермеры выступают против планов энергетической компании США построить плотину. Обе стороны занимают непримиримые позиции: «категорическое “да”» и «ни за что». Однако за этими несовместимыми позициями скрываются совместимые интересы. Фермеры волновались, что водный поток за плотиной обмелеет, для природозащитников важнее всего было сохранить местообитание находящегося под угрозой исчезновения американского журавля, а энергетической компании требовались новые мощности и более «зеленый» имидж. После бесплодных и дорогостоящих судебных тяжб эти три группы разработали основанное на интересах соглашение, которое все сочли более предпочтительным, чем продолжение юридической войны. Оно включало уменьшение размера плотины, возведение ее ускоренными темпами, гарантированное сохранение интенсивности водного потока и благоприятной экологической обстановки, а также создание целевого фонда по повсеместному улучшению условий в ареалах обитания американского журавля.
Несмотря на явные преимущества примирения глубинных интересов, у людей есть укоренившиеся предрассудки, побуждающие их вместо этого концентрироваться на собственной позиции. Жесткое убеждение, что интересы сторон несовместимы, подразумевает существование пирога с нулевой суммой – когда выигрыш одного означает потерю для другого. Психологические исследования подтверждают, что мифические представления о фиксированном размере пирога исключительно широко распространены. В изучении 5000 случаев в рамках 32 исследований переговоров, в основном касавшихся денежного вознаграждения, как минимум в половине случаев участники не могли обнаружить возможности совместимости[3 - Это и прочие исследования, иллюстрирующие данное утверждение, можно найти в книге: Leigh Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998).]. В реальной ситуации это означает, что по незнанию огромная ценность так и остается несозданной, поскольку обе стороны отказываются от потенциальной возможности получить выгоду.
Например, «Мидасы наоборот» почти автоматически концентрируются на цене и переговорных позициях. После обычных предварительных переговоров стартуют бесчисленные серьезные переговоры; одна из сторон спрашивает «Так какова ваша позиция?» или заявляет «Моя позиция такова». Этот подход часто превращает процесс в ритуальный торг. Опытные переговорщики понимают, что это лишь игра; настоящее действие разворачивается, когда удается обнаружить скрывающиеся за позициями многообразные интересы, стоящие на кону. Согласование интересов для создания ценности требует терпения и желания изучать вторую сторону, задавать много вопросов и слушать. Было бы глупо списывать со счетов вопрос цены или переговорную позицию – оба эти фактора исключительно важны. И безусловно, возможности создания общей ценности ограниченны. Фокус в том, чтобы опознать и разрешить противоречия между действиями сотрудничества, необходимыми для создания ценности, и действиями конкурентными, требуемыми для заявления о ней. Пирог необходимо одновременно увеличить и разделить.
Ошибка 4. Слишком активно искать точки соприкосновения
Расхожее мнение гласит, что мы ведем переговоры, чтобы преодолеть разъединяющие нас различия. Так что обычно нам советуют добиваться взаимовыгодных соглашений, ища точки соприкосновения. Совпадение интересов – это обычно хорошо. Однако многие из наиболее часто упускаемых из виду источников ценности в переговорах возникают из различий.
Вспомните сражение за плотину. Решение – уменьшение размера плотины, гарантированное сохранение притока воды, защита окружающей среды – стало результатом не совпадения интересов, а того, что приоритеты фермеров, природозащитников и энергетической компании различались. Сходным образом, когда Египет и Израиль вели переговоры по поводу Синайского полуострова, их позиции в отношении места расположения границы были непримиримыми. Однако, когда переговорщики выходят за пределы противостояния позиций, они выявляют жизненно важные различия в неявных интересах и приоритетах: представители Израиля уделяли больше внимания безопасности, а египтяне заботились скорее о суверенитете. Решением стала демилитаризованная зона под флагом Египта. Разница интересов или приоритетов может открыть способ предоставить каждой из сторон то, что имеет для нее наибольшую ценность, – при минимальных затратах для второй стороны.
Даже когда кажется, что вопрос касается только денег, поиск различий может распахнуть двери для зашедших в тупик сделок. Для примера возьмем небольшую технологическую компанию и ее инвесторов, завязших в жестких переговорах: крупный стратегический покупатель твердо намерен заплатить много меньше запрашиваемой цены. После изучения всех обстоятельств выяснилось: в действительности покупатель готов заплатить больше, но его беспокоит повышение ценовых ожиданий в быстроразвивающейся сфере, где он планирует совершить еще несколько приобретений. Решение состояло в том, что обе стороны договорились о скромной, получившей широкую огласку начальной цене покупки за наличные, однако сложно сформулированные финансовые условия этой сделки фактически гарантировали получение в дальнейшем куда более крупной суммы.
Выгоду для обеих сторон можно извлечь и из различий в прогнозах. Например, возьмем случай, когда предприниматель, испытывающий искренний оптимизм в отношении перспектив своей быстрорастущей компании, сталкивается с потенциальным покупателем, которому компания нравится, однако ее будущую прибыль он оценивает более скептически. Они добросовестно ведут переговоры, но в итоге резко расходятся в вопросе вероятного будущего компании, так что не могут установить приемлемую цену. Вместо того чтобы воспринимать эту разницу прогнозов как препятствие, искушенный переговорщик сможет с ее помощью нивелировать ценностный разрыв, предложив сделку, в которой покупатель сейчас платит фиксированную сумму, а потом увеличивает ее в зависимости от будущих результатов компании. Подобный хорошо продуманный платеж с адекватными материальными стимулами и механизмами мониторинга, или «выплата по результатам», может показаться весьма ценным для оптимистичного продавца, который рассчитывает получить более высокую оценочную стоимость, но не слишком затратен для менее оптимистично настроенного покупателя. А готовность заключить такую сделку с выплатой по результатам может говорить о неподдельной заинтересованности продавца. Обе стороны могут счесть эту сделку куда более привлекательной, чем отказ от нее.
Учет многочисленных прочих различий также может привести к взаимному выигрышу. Склонная к риску сторона может «застраховать» более осторожную. Нетерпеливый партнер может воспользоваться всеми преимуществами раннего получения денег, а более терпеливый получит значительно больше, но куда позже. Различия в стоимости или структуре доходов, налоговом статусе или регуляторных механизмах можно конвертировать в выигрыш обеих сторон. И действительно, осуществление рациональной «инвентаризации различий» – задача как минимум не менее важная, чем выявление совпадающих интересов. В конце концов, будь мы все клонами друг друга, с одними и теми же интересами, убеждениями и взглядами на риск, время, активы и т. д., у нас оказалось бы мало поводов договариваться. Общность интересов помогает заключать сделки, однако их разница стимулирует этот процесс. А переговорщики, которые не ищут различий, редко их находят.
Ошибка 5. Пренебрегать лучшей альтернативой обсуждаемому соглашению (BATNA)
Термин BATNA (сокращение от best alternative to a negotiated agreement – «лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению») был предложен несколько лет назад Роджером Фишером, Биллом Юри и Брюсом Паттоном в книге «Переговоры без поражения» и отражает образ действий, которого следует придерживаться, если сделка невозможна. BATNA может состоять в отказе от сделки, затягивании патовой ситуации, общении с другим потенциальным покупателем, осуществлении проектов силами компании вместо привлечения сторонних исполнителей, обращении в суд вместо улаживания дела, создании альтернативного альянса или объявлении забастовки. BATNA устанавливает пороговое значение (в отношении всего комплекса интересов), которое должна превышать любая приемлемая сделка. Необходимое условие сделки заключается в том, что обе стороны, заключив ее, получают в итоге больше, чем при отказе от нее. Таким образом, BATNA определяет границы возможного соглашения и фиксирует их.
Сильная BATNA – это важный инструмент в ходе переговоров. Многие связывают способность нанести урон или получить ущерб с переговорной позицией, однако готовность отказаться в пользу очевидно хорошего альтернативного варианта зачастую более важна. Чем лучше ваш запасной вариант выглядит для вас самих и второй стороны, тем большего доверия заслуживает ваша угроза отказаться от сделки и тем более эффективным рычагом воздействия он оказывается для улучшения условий сделки. Роджер Фишер подчеркивал это обстоятельство, задавая вопрос: что лучше иметь в запасе, ведя с боссом переговоры о размере зарплаты, – пистолет или убийственно привлекательное предложение от серьезного конкурента вашей компании?
Вы не просто должны оценить свою BATNA; также следует тщательно изучить и альтернативу второй стороны. Этот поступок может открыть для вас удивительные возможности. В одном случае британская компания надеялась продать подразделение с плохими результатами одному из двух потенциальных покупателей чуть дороже, чем за заниженную номинальную стоимость $7 млн. Зная, какую яростную борьбу эти два покупателя ведут на других рынках, продавец предположил: каждая из сторон, возможно, будет готова заплатить завышенную цену, чтобы не дать конкуренту заполучить приз. Так что он обеспечил ситуацию, в которой каждый из претендентов знал, что собирается сделать другой, и мастерски подогревал интерес обоих. Подразделение было продано за $45 млн.
Переговорщики также должны внимательно следить за тем, чтобы не нанести непреднамеренный вред своим запасным сценариям. Я видел, как подобное случилось в канадской химической компании, которая решила продать крупное, но не стратегически важное подразделение, чтобы получить остро необходимые средства. Генеральный директор уполномочил своего заместителя провести переговоры о продаже подразделения по максимально возможной цене.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=56306355&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Сноски
1
Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения: Гарвардский метод. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.
2
W. Chan Kim and Renеe Mauborgne, “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy,” HBR, July – August 1997.
3
Это и прочие исследования, иллюстрирующие данное утверждение, можно найти в книге: Leigh Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998).
