Модель развития потребителей не заменяет модели разработки продукта, а действует согласованно с ней. В общих чертах, развитие потребителей фокусируется на понимании проблем и нужд потребителей. На этапе верификации потребителей создается воспроизводимая модель продаж. На этапе расширения клиентской базы акцент делается на формировании и управлении пользовательским спросом. Выстраивание компании предполагает, что если раньше ее деятельность была направлена на цели изучения и обучения, то теперь ей предстоит стать отлаженным механизмом реализации. Как я позже подробнее расскажу в этой главе, в представленной модели заложена идея, что выбор типа рынка влияет на то, как компания будет выстраивать свои продажи, маркетинг и распоряжаться финансовыми ресурсами.
Обратите внимание, что основная разница модели развития потребителей и традиционной модели разработки продукта в том, что каждый этап модели развития потребителей изображен в виде окружности с рекурсивными стрелками – это подчеркивает циклический, итеративный характер процесса. Рисунок говорит: «В отличие от процесса развития продукта поиск “правильных” покупателей и рынков непредсказуем. Нас ожидают неудачи, и мы не раз все провалим и будем пробовать вновь и вновь, прежде чем сделаем все как надо». Опыт множества стартапов показывает, что только в теоретических примерах, которые изучают в бизнес-школах, компания, ориентированная на ключевые нужды потребителей, движется вперед по линейной траектории. По природе своей поиск рынка и потребителей гарантирует, что вы успеете ошибиться, по меньшей мере, несколько раз. Вот почему по сравнению с моделью разработки продукта модель развития потребителей предполагает ряд итераций на каждом этапе. Сейчас задержитесь на минутку и запомните этот момент. Идея «Ошибаться – в порядке вещей, если вы планируете учиться на своих ошибках» – суть методологии, представленной в данной книге.
Диаграмма разработки продукта не предполагает движения назад. Подобный шаг воспринимается как провал. Неудивительно, что большинство основателей стартапов чувствуют себя неловко, когда им приходится учиться на практике, терпеть неудачи и извлекать из них уроки. Принцип, которым они до сих пор руководствовались: «Двигайтесь слева направо, и вы добьетесь успеха. Пойдете справа налево – и будете уволены». Из-за этого отделы продаж и маркетинга вынуждены продвигаться вперед, даже когда совершенно очевидно, что они не имеют представления о рынке. (Вы только подумайте, как использовать такой подход при разработке продукта, если этим продуктом являются, например, кардиостимуляторы или ракеты.)
И напротив, согласно идеологии развития потребителей, движение назад – это нормально, это важный момент в практике обучения и изучения. Согласно этой новой методологии вы продолжаете циклическое движение на каждом этапе, пока не наберете «скорость отрыва» и достаточно положительного опыта, чтобы выйти на следующий этап.
Обратите внимание, что на этапе под названием «верификация потребителей» предусмотрена дополнительная итеративная петля или разворот, который возвращает на предыдущий этап «выявление потребителей». Как вы убедитесь позже, верификация потребителей – это ключевой момент в понимании того, насколько ваш продукт отвечает желанию потребителей купить его и есть ли у вас план, как, собственно, продавать его. Если вы не можете найти достаточно платежеспособных покупателей на этом этапе, модель возвращает вас на предыдущую ступень, чтобы заново понять, что нужно потребителям и за что они готовы платить.
Примечательным следствием этого процесса является то, что стартапу достаточно держаться на низком уровне затрат до тех пор, пока он не подтвердит свою бизнес-модель, создав базу потребителей, готовых платить деньги. На первых двух стадиях развития потребителей не нужен даже первоначальный капитал, он только может помешать понять, удалось ли вам обнаружить свой рынок. (Получив сразу большие инвестиции, вы испытываете искушение заняться более интересными делами, чем развитие продукта. При этом вы все время повторяете: «Сделаем это позже». Но «позже» редко когда наступает.) Поскольку модель развития потребителей предполагает, что большинство стартапов проходит через первые два этапа как минимум дважды, хорошо управляемая компания имеет возможность вдумчиво оценить и бережно расходовать резерв денежных средств. Компания не занимается созданием групп, не относящихся к развитию продукта (по маркетингу, продажам, коммерческому развитию), пока не получит наглядного подтверждения (протестированная схема продаж и реальные покупки) того, что ее бизнес-замысел окупится. Как только такое подтверждение возникает, стартап может приступать к выполнению двух следующих шагов: верификация потребителей и расширение клиентской базы, чтобы начать зарабатывать на доказавшем свою состоятельность решении обнаруженной им проблемы.
Процесс развития потребителей демонстрирует лучшие практики успешных стартапов. Опишите эту модель предпринимателям, которые уже прошли публичное размещение акций, и они будут понимающе кивать головами, слушая вас. А ведь до сих пор ни у кого не было четкой карты пути к успеху. Что еще более удивительно, несмотря на то, что идея модели развития потребителей с ее итерациями и разворотами в новинку для предпринимателей, она во многом похожа на военную стратегию США, известную как «петля OODA», разработанную Джоном Бойдом[1 - Air War College, John R. Boyd, «Patterns of Conflict» и «A Discourse on Winning and Losing».], и применявшуюся военными силами США во время второй войны в Заливе. (Позже вы узнаете подробнее о петле OODA.)
В последующих четырех главах мы детально рассмотрим каждый из четырех этапов модели. Ниже вы можете ознакомиться с кратким обзором этих этапов.
Этап 1. Выявление потребителей
Цель этого этапа очевидна из самого названия: выяснить, кто будущие потребители вашего продукта и насколько важно для них решение той проблемы, которую вы, как вам кажется, выявили и решаете. Более формальное определение: на этом этапе изучается правильность предположений о проблеме, продукте и покупателях, высказанных в бизнес-плане. Чтобы сделать это, необходимо оставить догадки и выйти из офиса, чтобы выяснить, какие проблемы сам потребитель считает актуальными, что он думает о вашем продукте, призванном решать эти проблемы, и кто такой, собственно, ваш потребитель и пользователь. (Например, кто непосредственно делает покупку или влияет на решение о покупке? Или кто будет пользоваться вашим продуктом ежедневно?) То, что вам удастся выяснить, повлияет на то, как вы представите отличительные черты своего продукта потенциальным покупателям. Важно отметить то, что цель развития потребителей – это не составление перечня характеристик продукта, названных потенциальными покупателями, и не проведение многочисленных фокус-групп. Основатель стартапа и группа по разработке продукта определяют первое видение продукта. Задача группы по развитию потребителей – понять, есть ли потребители и рынок для воплощения этого видения. (Прочтите последнее предложение еще раз. Это не очевидно, но изначально характеристики продукта определяются видением основателя, а не итогами серии фокус-групп.)
Вернемся к примеру с мебельным бизнесом. Покупка мебели – дело долгое, а сколько времени занимает пройтись по множеству магазинов! Плюс ко всему – еще и дождаться заказанного товара. Процесс кажется бесконечным. У Furniture.com и Living.com была отличная стартовая база. У этих продавцов мебели онлайн имелись ориентиры разработки продукта, но в то же время им не хватало ориентиров развития потребителей. Основная цель Furniture.com была, прежде всего, выйти на рынок, и выйти быстро. Она потратила $7 млн на создание сайта, организацию систем онлайн-продаж и поставок еще до того, как выяснила, каким будет потребительский спрос. И вот сайт заработал, механизм поставок также был запущен, начались первые продажи. Но даже тогда, когда обнаруживалось, что стоимость отгрузки и маркетинга выше, чем планировалось, а известные производители не хотят отказываться от традиционных розничных магазинов, компания вынуждена была двигаться дальше, подталкиваемая утвержденным бизнес-планом.
В противоположность такому подходу Роб Форбс был убежденным сторонником подхода, ориентированного на потребителя. Роб постоянно общался с потребителями и поставщиками. Он не просиживал в офисе, пестуя свое драгоценное видение бизнеса. Он также не выходил к потребителям с рассказом о том, какой продукт он собирается им продавать (естественное желание каждого предпринимателя на этой стадии). Вместо этого он покидал офис, чтобы выслушать своих потребителей и чтобы изучать, как они работают, какие проблемы их волнуют. Роб был уверен, что надо учиться у своих потребителей и, как результат этого обучения, регулярно обновлял версии своего каталога Design Within Reach. По выходу каждого следующего выпуска обратная связь с потребителями сопоставлялась с результатами продаж по последнему каталогу и вносились соответствующие изменения. Собрания всей команды посвящались обсуждению того, «какие уроки мы извлекли» и «что не работает». В результате, как только появлялся очередной каталог, размер средней стоимости заказов и число новых потребителей неуклонно возрастало.
Этап 2. Верификация потребителей
Верификация потребителей – это момент истины. На этом этапе разрабатывается воспроизводимая стратегия продаж и маркетинга, которой команда будет впоследствии придерживаться. Эта стратегия представляет собой сценарий того, как будут осуществляться продажи, – определенный воспроизводимый план, который уже был опробован на практике и доказал свою состоятельность фактом приобретения товара первыми покупателями. Верификация потребителей означает, что вы обнаружили свою нишу потребителей и рынок, позитивно реагирующий на продукт. Вы поняли это по тому, что эти потребители потратили на ваш продукт некую сумму денег. Непосредственное приобретение покупателями товара на этом этапе подтверждает все хорошие слова, сказанные потребителями о вашем продукте.
По сути дела, этапы выявления потребителей и верификации потребителей нужны, чтобы убедиться в эффективности вашей бизнес-модели. Эти два этапа дают возможность определиться с основными характеристиками продукта, подтвердить наличие рынка, выявить потребителей, обнаружить ценность продукта и получить представление о закупщиках, выработать стратегию ценообразования, выбрать каналы распространения и проверить жизнеспособность предполагаемого сбыта и цикла продаж. Лишь когда четко определен значительный контингент потребителей и воспроизводимый процесс сбыта, который делает бизнес-модель работающей, пора переходить к следующему этапу (масштабирование и преодоление «пропасти»).
Design Within Reach начала с предположения о том, что ее потребители – это ограниченная группа дизайнеров-профессионалов. Она ревностно придерживалась этой идеи как научно обоснованного факта. Все первоначальные гипотезы проверялись анализом результатов продаж очередного выпуска каталога. Компания без устали перепроверяла свои предположения до тех пор, пока не разработала воспроизводимую и масштабируемую схему продаж и потребительскую модель.
Это тот момент, на котором погорели остальные мебельные доткомы, – момент, когда им надо было бы приостановиться и призадуматься. Если потребители не реагируют должным образом на бизнес-модель, значит дальнейшая реализация такого плана грозит крахом.
Этап 3. Расширение клиентской базы
Расширение клиентской базы опирается на первые успехи компании при продажах. Цель этого этапа создать потребительский спрос и направить спрос в правильное русло – каналы продаж компании. Данный этап следует за верификацией потребителей. Теперь, когда стартап уяснил, как привлекать клиентов, контролируя среднемесячную скорость расходования денежных средств, чтобы защитить свой самый ценный актив – имеющиеся финансовые средства, начинается активное инвестирование в маркетинг.
Процесс расширения клиентской базы зависит от типа стартапа. Как я отмечал в главе 1, все стартапы различны. Некоторые выходят на существующие рынки, четко очерченные конкурентами, другие создают новые рынки, где пока нет иных компаний или продуктов, третьи сочетают первое и второе путем ресегментации существующего рынка в качестве нового участника, предлагающего дешевый продукт или создающего собственную нишу. Стратегия выхода на разные рынки требует и разного типа мероприятий по расширению клиентской базы.
В проспектах Furniture.com первой строкой в списке мероприятий стратегии роста компании шло: «Создать мощный бренд». Furniture.com запустила рекламную кампанию стоимостью в $20 млн с использованием телевидения, радио и Интернета. Она потратила $34 млн на маркетинг и рекламу, несмотря на то, что доход был всего $10,9 млн (другой стартап по продаже мебели онлайн, Living.com, договорился выплачивать гиганту интернет-торговли Amazon.com $145 млн в течение четырех лет за размещение на домашней странице Amazon). Создание бренда и массированная рекламная атака имеют смысл на существующих рынках, где потребители понимают ваш товар или услугу. На новых же рынках такой тип запуска продукта – это все равно что бросать деньги на ветер. Потребители не понимают, о чем вы им говорите, а вы не имеете представления, поведут ли они себя так, как вы ожидаете.
Этап 4. Выстраивание компании
Наступление этого этапа знаменует то, что на смену неформальной группе, ищущей своих потребителей, ориентированной на обучение и изучение, приходят традиционные структурные подразделения: отделы продаж, маркетинга и развития бизнеса с вице-президентами во главе. Эти руководители принимаются формировать свои подразделения, ориентированные на выполнение миссии компании, пользуясь первыми успехами компании на рынке.
В отличие от этого постепенного процесса преждевременное масштабирование – это беда стартапов. К тому времени, как Furniture.com достигла отметки $10 млн в продажах, ее штат состоял из 209 сотрудников, а уровень прожигания средств был таким, что грозил бы катастрофой, если бы хоть одно из предположений бизнес-плана оказалось бы неверным. Подход компании, казалось, выглядит следующим образом: «Тратим сколько возможно на привлечение потребителей, пока играет музыка». Поставка крупногабаритной мебели от различных производителей вылилась в недовольство покупателей, чей товар оказался поврежден, потерян или не вовремя доставлен. Поскольку денег инвесторов было еще полно, компания отреагировала в стандартном стиле доткомов – она принялась тратить деньги. Она стала повторно заказывать товар и на складах стали множиться дубликаты. Деньги инвесторов сжигались, как дешевая растопка. Furniture.com прошла путь от выхода на IPO в январе 2000 г. до ухода с биржи в июне и общения с юристами по поводу банкротства. Компании удалось в конце концов получить еще $27 млн инвестиций, но при более низкой оценке стоимости, чем в предыдущем раунде. В отчаянной попытке выжить Furniture.com резко снизила цены. Компании, которая раньше предлагала бесплатную доставку и возврат товара, пришлось теперь брать $95 за доставку. Затем она сократила штат на 41 %. Но она так и не стала отвечать на ключевой вопрос: «Есть ли способ продавать мебель через Интернет и экономично организовать ее отгрузку, если у компании нет сети розничных точек по всей стране?»
Роб Форбс запустил свой стартап Design Within Reach на минимальные средства. Уровень затрат вначале был низким по необходимости, поскольку инвестиции в компанию собирались буквально по центам у друзей, родственников и случайных инвесторов, а затем благодаря планированию, так как команда искала масштабируемую стратегию продаж. Роб искал способ продавать мебель, не имея национальной сети розничных магазинов, – и этот способ назывался «каталог».
Четыре типа рынков для стартапов
С незапамятных времен последней предсмертной жалобой провалившихся стартапов было: «Не понимаем, что произошло. Все, что мы делали в нашем последнем стартапе, работало». Ошибка кроется не в недостатке энергии, энтузиазма или количества попыток. Она может заключаться в непонимании того, что существуют четыре типа стартапов и требования рынка к каждому из них различны. Классификацию стартапов в зависимости от типов рынка можно выстроить следующим образом.
1. Стартапы, которые выходят на существующий рынок.
2. Стартапы, которые создают абсолютно новый рынок.
3. Стартапы, которые хотят ресегментировать существующий рынок и создать дешевый продукт.
4. Стартапы, которые хотят ресегментировать существующий рынок и создать собственную нишу.
(«Революционные» и «стабилизирующие» инновации, замечательно описанные Клейтоном Кристенсеном, – это еще один способ обозначить новые и существующие типы рынков.)
Как я писал в главе 1, думать и действовать по принципу «Все стартапы одинаковы» – это ошибка. Заблуждение верить, что стратегия и тактика, которые сработали для одного стартапа, окажутся также применимы к другому. Это потому, что тип рынка определяет действия компании.
Вот вам пример. Представьте себе, что сейчас октябрь 1999 г., а вы Донна Дубински, генеральный директор Handspring, нового напористого стартапа, вышедшего на миллиардный рынок КПК. Другими компаниями на этом рынке в 1999 г. были Palm, первый инноватор в этой области, Microsoft и Hewlett-Packard. В октябре 1999 г. Донна заявила своему вице-президенту по продажам: «Я хочу, чтобы в следующие двенадцать месяцев Handspring завоевала 20 % рынка КПК». Тот судорожно сглотнул, пошел к вице-президенту по маркетингу и сказал: «Слушай, надо, чтобы ты сделал так, чтобы клиенты наших конкурентов стали нашими клиентами». Вице-президент по маркетингу изучил, что представляют собой уже продающиеся КПК и сделал ставку на возможность расширения функционала и производительность как главные отличительные характеристики новой линейки продуктов. Результат? Через год доход Handspring составлял $170 млн. Это стало возможным, потому что в 1999 г. Донна и ее компания вышли на существующий рынок. Покупатели Handspring представляли себе, что такое карманный компьютер. Handspring не пришлось втолковывать потребителям, что это за девайс, им надо было доказать, что их продукт лучше, чем тот, который предлагают конкуренты, – и они блестяще справились с задачей.
Для сравнения вспомним историю, случившуюся тремя годами раньше, в 1996 г. Еще до Handspring Донна с командой основали Palm Computing, компанию, первой занявшейся производством КПК. До того, как Palm вышла на сцену, рынка КПК не существовало. (Были несколько неудачных научных экспериментов, вроде Apple Newton, которые пришли и ушли.) Представьте, чтобы Донна тогда сказала своему вице-президенту по продажам: «Хочу получить 20 % рынка КПК к концу нашего первого года». Тот пошел бы к вице-президенту по маркетингу и сказал: «Слушай, надо, чтобы ты сделал так, чтобы клиенты наших конкурентов стали нашими клиентами». А вице-президент по маркетингу сказал бы: «А давайте расскажем, какая высокая скорость у нашего КПК». Если бы они так сделали, никаких продаж бы не было. В 1996 г. ни один потенциальный потребитель и не слышал о таком изобретении, как карманный компьютер. Никто не знал, для чего он нужен. Не существовало скрытого потребительского спроса на этот продукт. Поэтому и рассказывать о его технических характеристиках было бы бессмысленно. Palm предстояло просветить своих потенциальных потребителей, зачем им может понадобиться карманный персональный компьютер. Согласно нашему определению (представив продукт, который позволяет пользователям делать что-то, что они не могли раньше), Palm в 1996 г. создала новый рынок. А Handspring, наоборот, вышла в 1999 г. на уже существующий.
Зачем эти истории? Чтобы продемонстрировать, что даже с совершенно идентичными продуктами, с той же командой Handspring провалилась бы, используй она ту же стратегию продаж и маркетинга, которую применила в свое время Palm. Верно и обратное: Palm потерпела бы крах, потратив все свои деньги на реализацию мероприятий по примеру Handspring.
Тип рынка определяет все: как понять нужды потребителя и то, как он воспримет товар, как сам потребитель понимает свои нужды и как вы представите ему новинку вашей компании. Тип рынка определяет и размер рынка и то, как вы выпустите на него свой продукт. В таблице 2.1 показано, на что именно влияет тип рынка.
До начала продаж и маркетинговых мероприятий, компании следует ответить на вопрос «Что мы за стартап?». Чтобы помочь вам в этом, мы представляем четыре типа рынка.
Новый продукт на существующем рынке
Понять требования существующего рынка легко. Вы, считайте, вышли на него, если ваш продукт обладает лучшими характеристиками, чем те, что уже существуют. Лучшие характеристики означают, что ваш товар или услуга работают быстрее, делают что-то лучше или существенно усовершенствуют идентичный, уже продающийся другими, продукт. Хорошая новость: потребители и рынок понятны. Плохая: у вас есть конкуренты. В действительности конкуренты и определяют рынок. Суть конкуренции – характеристики продукта.
Вы можете выйти на существующий рынок с более дешевым или позиционируемым как «нишевой» продуктом, но такой случай мы называем выходом на ресегментированный рынок.
Новый продукт на новом рынке
Еще один вариант – это представить новый продукт на новом рынке. Новый рынок возникает, когда компании удается создать обширную базу потребителей, которые с помощью нового продукта могут делать то, что не могли раньше. Это происходит, когда удается запустить инновационный продукт, создающий новый бренд; товар, который стоит настолько дешевле, чем прежде, что привлекает новый класс потребителей; или когда новый продукт настолько доступен, удобен, прост в использовании, как ни один другой до него. Например, Compaq создала новый рынок – рынок портативных компьютеров. Еще один пример – программа Quicken Intuit. Она создана для ведения домашнего финансового учета на персональных компьютерах: может автоматически создавать платежные документы, составлять график платежей, подводить месячный баланс – вещи, которые многие терпеть не могут и которые очень немногие умеют делать хорошо. Предложив пользователям подобные функции, программа создала рынок домашней бухгалтерии. (Под словами «создала рынок» в этом случае я подразумеваю не то, что компания «вывела новый продукт на новый рынок», а то, что ее рыночные завоевания – доля и повсеместное распространение продукта аналогичны созданию своего рынка.)
Что хорошо на новом рынке – это то, что ваш продукт уникален, его характеристики не с чем сравнить и у вас нет конкурентов (кроме – какая досада – других таких же стартапов). Плохо то, что потребители и рынок не определены и не известны. Когда вы создаете новый рынок, то проблема не в том, как превзойти конкурентов в характеристиках своего продукта, а в том, как внушить потребителям мысль о том, что ваше видение вовсе не галлюцинация. Создание нового рынка требует от вас понимания, существует ли достаточно многочисленный контингент потребителей, которые не могли делать что-то, что вы им предлагаете теперь. Можно ли убедить потребителей в том, что они нуждаются в вашем продукте и хотят его купить. И уложится ли восприятие потребителями нового продукта в жизненный цикл вашей компании. В случае формирования нового рынка очень непросто бывает спланировать финансы: как вам распорядиться деньгами во время стадии знакомства потребителей с продуктом, как найти очень терпеливых инвесторов с очень тугими кошельками.
Попытка ресегментации существующего рынка: предложение дешевого продукта
Половина стартапов следует по пути соединения двух предыдущих типов, пытаясь запустить новый продукт, ресегментировав существующий рынок. Существуют две стратегии ресегментации рынка: предложение дешевого продукта и создание ниши. (Сегментация не то же самое, что разработка отличных от других характеристик. Она подразумевает, что вы стараетесь «зацепить» сознание покупателей каким-то уникальным и в то же время понятным предложением. Но самое главное, оно затрагивает нечто, что они ценят и мечтают получить, в чем нуждаются.)
Ресегментация, ориентированная на дешевый продукт, не требует дополнительных пояснений. Она подразумевает ответ на вопрос: есть ли в нижнем ценовом сегменте существующего рынка потребители, которых устроит «нормальный» продукт, если они получат его по гораздо более низкой цене? Если вы действительно можете быть лоукост-компанией, не теряя при этом в прибыльности, то появление на существующем рынке «с нижнего конца» может стать для вас простым решением, поскольку ведущие компании на рынке не склонны вести низкоприбыльный бизнес и ориентируются на верхний ценовой сегмент.
Попытка ресегментации существующего рынка: занятие ниши
Нишевая ресегментация несколько отличается от предыдущей. Предприниматель смотрит на существующий рынок и задает вопрос: «Будет ли какая-то часть существующего рынка покупать продукт, созданный для удовлетворения ее специфических нужд? Даже если он будет стоить дороже? Или даже если он будет менее эффективен в аспекте, неактуальном для данной ниши?» Пытаясь занять нишу на существующем рынке, надо пытаться убедить сколько-нибудь значительный контингент потребителей, что характеристики нового продукта достаточно хороши, чтобы поменять правила и облик сложившегося рынка. В отличие от ресегментации по принципу снижения цены, нишевая ориентируется на прибыльный бизнес на существующем рынке.
В обоих случаях ресегментирования рынка формируется новый взгляд людей на продукт на существующем рынке. Классический пример ресегментации существующего рынка – это бизнес сети закусочных In-n-Out Burger. Кто бы мог подумать, что новая сеть фастфуда (сейчас в ней двести точек) может успешно выйти на рынок, занятый такими гигантами, как McDonalds и Burger King. Тем не менее In-n-Out Burger это удалось. Она разглядела, что ведущие компании на рынке фастфуда отклонились от первоначальной концепции закусочных, предлагающих гамбургеры. К 2001 г. в меню McDonalds было пятьдесят пять наименований, но ни одно из этих блюд не было достаточно вкусным. In-n-Out Burger применил кардинально другой подход: в меню его ресторанов было всего три пункта, но зато вся еда была приготовлена из свежих ингредиентов, высококачественна и отлична на вкус. Компания сфокусировалась на «ядре» потребителей фастфуда, которые хотели есть только гамбургеры высокого качества и ничего другого.
Ресегментация существующего рынка – это наиболее частый выбор стартапов, но этот путь является и наиболее тернистым. Так, выбрав стратегию дешевизны продукта, компании требуется долгосрочный план, в котором низкая цена продукта предусмотрена при выходе на рынок, а затем компании следует двигаться к прибыльности и верхнему ценовому сегменту. Стратегия же нишевой ресегментации должна предусмотреть конкуренцию с противниками, имеющими сильные позиции и совершенно не желающими уступать свои прибыльные рынки. И оба типа ресегментации требуют искусного и гибкого планирования того, как новый продукт изменит рынок.
Тип рынка и процесс развития потребителей
Если компания строит свою деятельность в соответствии с процессом развития потребителей, то роль типа рынка возрастает с каждым шагом. На первом этапе, на этапе развития потребителей, все стартапы независимо от типа рынка выходят из офисов и общаются с потребителями. На этапе верификации потребителей проявляются различия в типах стартапов по мере того, как расходятся стратегии продаж и позиционирования. К третьему этапу, расширению клиентской базы, разница стартапов в зависимости от выбранного типа рынка становится разительной, поскольку стратегии продаж и обретения покупателей кардинально не похожи для каждого из типов рынка. Именно на этом этапе стартапы, которые неверно поняли свой тип рынка, выбывают из игры. В главе 5 «Расширение клиентской базы» мы внимательно рассмотрим, где зарыты мины на этом бизнес-поле.
Скорость, с которой происходит в стартапе процесс развития потребителей, также зависит от типа рынка. Даже если в пятницу вы ушли со старой работы, а в понедельник стали участником стартапа, производящего на существующем рынке существующий (но лучший) продукт, вам все равно необходимо найти ответ на определенные вопросы. Процесс развития потребителей должен протекать оперативно и может быть завершен в течение недель или месяцев.
Компания, создающая новый рынок, наоборот, имеет перед собой открытый ряд вопросов. Развитие потребителей может занять год-два и даже больше.
В таблице 2.2 представлены различия четырех типов рынка. Как вы увидите, модель развития потребителей предлагает четкую детальную методологию для ответа на вопрос «Что мы за стартап?». Это вопрос, к которому вы будете возвращаться на каждом из четырех шагов.
Синхронизация разработки продуктов и развития клиентов
Как я уже говорил в главе 1, развитие потребителей вовсе не препятствует действиям группы разработчиков продукта. Наоборот, развитие потребителей и разработка продукта – процессы, которые происходят на равных. В то время как команда по развитию потребителей занята клиентоориентированной деятельностью за стенами офиса, разработчики концентрируются на продуктоориентированном процессе, происходящем внутри компании. На первый взгляд может показаться, что оба эти процесса практически не связаны друг с другом. Это не так. Чтобы стартап имел успех, им надо работать в паре, синхронно.
Между тем способы общения двух соответствующих групп в стартапе прямо противоположны тому, как они взаимодействовали бы в крупной компании. Задача разработчиков в больших организациях – это создавать модернизированные продукты на существующем рынке. Разработка новой версии старого продукта начинается с нескольких уже известных вещей: кто потребители, в чем они нуждаются, на каких ранках их можно найти и кто конкуренты компании. (Все преимущества функционирования на существующем рынке, плюс уже имеющиеся потребители и выручка.) Взаимодействие групп по разработке продукта и по развитию потребителей в крупной компании направлено на то, чтобы уже имеющиеся клиенты получили дополнительные характеристики и функции знакомого товара по цене, которая максимизирует долю рынка и доходность.
В противоположность этому, большинство стартапов могут лишь предполагать, кто их потребители и на каких рынках их искать. Единственное, что они точно представляют изначально, – это видение продукта. Из этого следует, что для стартапа цель развития потребителей – найти рынок для продукта, создаваемого в том виде, как стартап его себе представляет, а не усовершенствовать или переделать некий существующий образец, ориентируясь на неизвестный рынок. Вот главное различие крупных компаний и большинства стартапов.
Другими словами, крупные компании ориентируют процесс разработки продукта на известных им потребителей. Характеристики продукта совершенствуются в соответствии с нуждами имеющихся потребителей, запросами рынка и в знакомой конкурентной обстановке. Стартапы же начинают с выпуска образца продукта и направляют процесс разработки продукта на неизвестных потребителей. Характеристики образца продукта определяются видением и выносятся на суд неизвестного потребителя и рынка. Как только образ потребителей и рынка становится понятнее, качества продукта модифицируются в зависимости от того, насколько они удовлетворяют рынок. Вкратце: в крупных компаниях образец продукта ориентируется на рынок, в стартапах – маркетинг отталкивается от продукта.
В обоих случаях разработка продукта и развитие потребителей должны идти рука об руку. В большинстве стартапов общение разработчиков и маркетологов происходит исключительно на формальных встречах в виде придирок и нападок друг на друга. Разработчики восклицают: «Как вы могли пообещать людям, что у нашего товара будут такие качества? Мы же не сможем это разработать!» А специалисты по продажам парируют: «А как так получилось, что у нашего продукта нет ни одной характеристики, обещанной в первой версии? Нам пришлось заменить их другими, чтобы не остаться без заказов». Одна из целей «правильного» процесса развития потребителей – обеспечить фокусирование на продукте, при этом фокусирование на потребителе идет параллельно этому, без всяких взаимных претензий и неожиданных сюрпризов.
Ниже перечислены несколько случаев, когда необходима координация действий.
На каждом этапе – выявление потребителей, верификация потребителей, расширение клиентской базы и выстраивание компании – команды по разработке и по развитию потребителей проводят ряд формальных встреч по синхронизации действий. До тех пор, пока обе группы не придут к соглашению, процесс развития потребителей не двинется дальше, на следующую ступень.
На этапе выявления потребителей команда по развитию потребителей прилагает все усилия, чтобы образец продукта был принят потребителями, а не предлагает придать продукту новые черты. Только в случае, если потребителям совсем не нравится предложенный вариант, возникает проблема, требующая решения. Тогда команды по разработке и по развитию потребителей – не считая возникшую проблему трагедией и не утверждая, что образец продукта способен решить ее, – вновь встречаются, чтобы обговорить усовершенствование характеристик продукта или добавление новых.
Также на этапе выявления потребителей, если от пользователей регулярно поступают запросы на добавление новых или модификацию существующих характеристик продукта, вице-президент группы разработки выходит из офиса вместе со своей командой, чтобы получить «живую» обратную связь, прежде чем добавлять продукту новые функции.
На этапе верификации потребителей главные разработчики выходят к потребителю в качестве участников предпродажной группы поддержки.
На этапе выстраивания компании команда разработчиков производит в случае необходимости установку продукта, занимается его поддержкой, параллельно обучая штат работников поддержке и обслуживанию.
