По мере того, как вы будете проходить все шаги каждого этапа, вы убедитесь в безусловной необходимости координации действий в течение всего процесса развития потребителей.
Выводы. Процесс развития потребителей
Модель развития потребителей состоит из четырех четко определенных этапов: выявление потребителей, верификация потребителей, расширение клиентской базы и выстраивание компании. Как вы увидите в последующих главах, для каждого этапа существует ряд явных, точных показателей, дающих самой компании и ее инвесторам неопровержимые доказательства прогресса в отношениях с потребителями. Кроме того, на первых трех этапах существования компании достаточно минимального штата сотрудников.
Хотя каждый этап призван выполнить определенные специфические задачи, общая цель процесса в целом – доказать, что бизнес компании прибыльный и масштабируемый. Именно это позволяет компании стать прибыльным предприятием.
Быть настоящим предпринимателем означает поиск своего пути в тумане, среди тысяч вариантов и множества сомнений. Чтобы справиться с этим, нужно обладать видением и представлять процесс. Эта книга знакомит с процессом. Ее основное утверждение просто: если вы пройдете четыре этапа процесса развития потребителей, строго соблюдая условия их преодоления, вы повысите свои шансы на успех и, более того – вам может открыться путь к озарению.
Глава 3
Выявление потребителей
Путь в тысячу ли начинается с одного шага.
Лао-цзы
В 1994 г. Стиву Пауэллу пришла в голову идея нового девайса для домашнего офиса. Используя цифровой формат высокоскоростной связи ISDN, Стив задумал создать эдакий вариант швейцарского перочинного ножа, «все в одном», в применении к малому офису. Он предполагал объединить в одном устройстве факс, голосовую почту, «умную» переадресацию вызова, электронную почту, видео и телефон. Первоначально Стив мечтал о рынке в 11 млн человек, обладателей малого или домашнего офиса (SOHO).
Техническая идея Стива была очень привлекательной, и ему удалось получить $3 млн в первом же раунде финансирования своей компании FastOffice. Как и во многих технологических стартапах, во главе FastOffice стоял основатель. Через год после первого финансирования Пауэлл смог получить еще $5 млн. По старой доброй традиции Кремниевой долины его команда следовала классической схеме разработки продукта и через восемнадцать месяцев потребителям была представлена первая версия продукта под названием Front Desk. Была только одна небольшая проблема: Front Desk стоил $1395, и очередей из жаждущих купить его по такой цене за дверями FastOffice как-то не выстраивалось. Правление компании размышляло, как обычно в технологических стартапах: выпуск Front Desk означает, что он начнет приносить реальную прибыль, как только потребители получат возможность приобрести его. Через полгода после запуска первой версии продукта доходы компании стали расходиться с планом, и инвесторам это не понравилось.
Как раз в этот момент мне довелось встретиться со Стивом и его командой. Его инвесторы пригласили меня, чтобы помочь компании с «позиционированием». (Сегодня, когда я слышу подобную просьбу, я понимаю, что она означает: «Товар поступил в продажу, но не продается. Вы не понимаете – почему?») Когда я получил демоверсию Front Desk, моей первой реакцией было: «Вот это да! Настоящий инновационный девайс. Я бы хотел иметь такой. Сколько он стоит?» Когда Стив ответил: «$1400», я воскликнул: «Ого! Нет, пожалуй, покупать его я не буду, а вот провести бета-тестирование не отказался бы». Помню недоуменный взгляд Стива и его вопрос: «Ну вот, все так говорят. Да что же не так? Почему ты не стал бы покупать это?» Суровая реальность была такова, что компания создала «роллс-ройс» для потребителей с бюджетом на покупку «фольксвагена». Лишь немногие – к сожалению, очень немногие – могли позволить себе такое приобретение для своего малого офиса.
Стив и его команда совершили одну из стандартных ошибок стартапов. Они создали отличный продукт, но не удосужились потратить достаточно времени на развитие рынка. Рынок домашних офисов не воспринимал Front Desk как товар, совершенно необходимый для решения некой насущной проблемы, который стоит иметь даже по высокой цене. Таким образом, решение проблемы FastOffice заключалось в поиске проблемы для рынка.
Когда команда Стива и он сам поняли, что люди не собираются платить деньги просто за «устройство, которое неплохо было бы иметь», им понадобилась новая стратегия. Как и все стартапы, столкнувшиеся с подобной проблемой, FastOffice уволил своего вице-президента по продажам и стал выстраивать новые стратегии продаж и маркетинга. Теперь вместо того, чтобы ориентироваться на отдельных людей, работающих дома, FastOffice стала предлагать свой товар компаниям из списка Fortune 1000, имеющих сеть дистрибьюторов – людей, имеющих свой домашний офис. Это действительно имело смысл: вице-президент по продажам крупной корпорации вполне может утвердить бюджет $1400 для того, чтобы некий ценный сотрудник, торговый представитель, например, получил возможность с помощью устройства под названием Home Desk (так было переименовано изобретение) заменить, находясь дома, целый офис.
Но, хотя новая стратегия прекрасно выглядела на бумаге, оставалась все та же проблема, что и вначале: действительно все считали, что этот продукт было бы неплохо иметь, но не воспринимали его как решение какой-то насущной проблемы. Нельзя сказать, чтобы руководство большой корпорации, отправляясь спать, все думало о том, как же там функционируют их удаленные офисы. Его гораздо больше волновало, как увеличить объемы продаж.
Далее последовало действо в стиле японского театра Но в исполнении стартапа – я упоминал подобный вариант в главе 1. Провалив план Б, FastOffice уволил вице-президента по маркетингу и принялся реализовывать еще одну новую стратегию. Теперь компания оказалась втянута в смертельную спираль: штат исполнителей менялся с каждой сменой стратегии. После того, как не сработала и третья стратегия, Стив был смещен с должности генерального директора, и правление пригласило на эту должность опытного бизнес-управленца.
Что примечательно в истории с FastOffice – это то, что подобное случается повсеместно. Вновь и вновь стартапы сосредотачиваются на поставке потребителю первой версии продукта, и только когда продукт выходит на суд потребителей, выясняется, что потребители не хотят вести себя так, как предполагалось по плану. К тому времени, как компания понимает, что доходы от продаж не соответствуют ожиданиям, она уже одной ногой в могиле. Конец истории? Не совсем. Мы еще вернемся к ней, когда объясним философию выявления потребителей.
Подобно большинству стартапов, FastOffice знал, как создать продукт и как оценить прогресс, ведущий к выходу продукта на рынок. Чего компании недоставало, так это ориентиров на ранних стадиях развития потребителей, которые бы позволяли оценивать прогресс в понимании потребителей и в поиске рынка для своего продукта. Эти ориентиры можно было бы получить, если бы FastOffice смогла ответить на следующие вопросы:
? Смогли ли мы выявить проблему, которую хочет решить потребитель?
? Решает ли наш продукт эту проблему?
? Если да, имеется ли у нас жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель?
? Достаточно ли у нас информации, чтобы выйти на рынок и начать продавать?
Ответы на эти вопросы – задача первого этапа в модели развития потребителей, этапа выявления потребителей. Далее в этой главе объясняется, как это сделать.
Философия выявления потребителей
Позвольте мне сформулировать задачу выявления потребителей немного более формально. Стартап начинается с видения, видения нового товара или услуги: каким образом покупатели будут получать их и зачем они станут их покупать. Но изначальные представления основателей о своем рынке и потенциальных потребителях – это, по большей части, лишь гипотезы. В действительности, в день своего основания стартап – это «основанное на вере предприятие». Чтобы видение обратилось в реальность, а вера в факты (и в приносящую доход компанию), стартапу необходимо протестировать свои догадки и гипотезы и понять, какие из них верны. Так что главная цель выявления потребителей сводится к следующему: превратить изначальные гипотезы основателей о бизнес-модели, рынке и потребителях в факты. А поскольку факты находятся вне стен офиса, первое, что должны делать стартаперы, – это выходить к своим потребителям, партнерам и поставщикам. Только когда основатели пройдут этот этап, станет очевидно, обосновано ли их видение или оно всего лишь иллюзия.
На первый взгляд все просто, не правда ли? И все же процесс выявления потребителей может сбить с толку любого, кто работал в успешной сложившейся компании. Все правила управления новым продуктом, действующие в крупных компаниях, переворачиваются с ног на голову.
Полезно перечислить все, что вам не придется делать:
? изучать нужды и желания всех потребителей;
? составлять список всех характеристик, которые нравятся потребителям, пока они не начали покупать ваш продукт;
? вручать разработчикам список характеристик, где учтены все пожелания потребителей;
? вручать разработчикам документ с подробным описанием требований маркетингового характера;
? проводить фокус-группы и проверять реакцию потребителей на продукт, чтобы понять, будут ли они покупать его.
Что же в таком случае вам придется делать? Вам предстоит разработать продукт для немногих, а не для большинства. Более того, вам придется начать создание продукта, еще не зная, будут ли у него потребители.
Опытному директору по маркетингу или управлению продуктом покажется, что такие идеи не только сбивают с толку и противоречат здравому смыслу, но и являются чуть ли не еретическими. Все, что, я считаю, вам делать не придется, это как раз те вещи, которым специально обучают профессиональных маркетологов и менеджеров по продукту. Почему оказываются совершенно не важными нужды всех потенциальных потребителей? Чем первый продукт новой компании отличается от усовершенствованных продуктов крупной компании? Почему работа с первыми потребителями стартапа идет по совершенно иным правилам?
Разрабатывайте продукт для немногих, а не для большинства
Цель традиционного управления продуктом и маркетинга в существующих компаниях состоит в том, чтобы составить для отдела разработки документ о требованиях рынка (MRD), где сводятся воедино все пожелания потребителя в отношении характеристик продукта. Их приоритетность определяется совместными усилиями тех, кто отвечает за маркетинг, продажи и разработку. Группа маркетинга или управления продуктом организует фокус-группы, анализирует данные о продажах и знакомится с мнением потребителя о новом продукте. В результате желаемые характеристики добавляются в перечень технических требований, на основе которых разработчики создают очередную версию продукта.
Хотя для сформировавшейся компании, которая выходит на существующий рынок, такой процесс представляется вполне разумным, он не годится для стартапа. Почему? В состоявшихся компаниях создание документа о требованиях рынка гарантирует разработку продукта, привлекательного для существующих потребителей на известном рынке, поскольку сами потребители и их нужды хорошо известны. Первый продукт стартапа создается не для того, чтобы удовлетворить массового потребителя. Ни один стартап не может позволить себе создать продукт, обладающий сразу всеми характеристиками, которые нужны массовому потребителю. Понадобятся годы, чтобы вывести такой продукт на рынок, а когда это случится, он безнадежно устареет. Успешный стартап решает эту головоломку иначе – процесс разработки продукта проходит по нарастающей и несколькими итерациями, а первые продажи ориентируются на небольшую группу первых потребителей, привлеченных предложенной концепцией. Отклики этих покупателей-провидцев помогут компании понять, какие характеристики следует добавить продукту со временем. Энтузиастов, которые первыми используют новый продукт и пропагандируют его, часто называют евангелистами. Но для описания покупателей-пионеров, которые готовы не только рассказывать другим о преимуществах пока еще «сырого» и неопробованного продукта, но и покупать его, нужно особое слово. Я называю их «ранневангелистами»[2 - Об огромной проделанной работе на эту тему можно прочитать в «Lead Users», книге Эрика фон Хиппеля (MIT). Также см.: Enos 1962, Freeman 1968, Shaw 1985, Lilen & Morrison 2001.].
Ранневангелисты – самые важные потребители
Ранневангелисты – это особая «порода» потребителей, которые готовы рискнуть и купить товар или услугу стартапа, потому что предвидят его потенциал в решении критической или насущной проблемы и, что немаловажно, имеют деньги на покупку. К сожалению, большинство потребителей не подпадают под это определение. Рассмотрим пример из сферы крупного бизнеса.
Представьте себе банк, в котором по пятницам выстраиваются огромные очереди желающих получить деньги. Людям приходится ждать по часу и больше. А теперь вообразите, что вы основатель компании по разработке программного обеспечения, который мог бы помочь банку, сократив время ожидания посетителей в очереди до десяти минут. Вы отправляетесь в банк и говорите его президенту: «Я могу предложить вам продукт, который поможет решить вашу проблему». Если он отвечает: «Какую проблему?», значит перед вами потребитель, который не осознает острую потребность в том, чтобы вы решили какую-то «его проблему». У стартапа в первые два года существования нет времени дожидаться, пока он станет первым покупателем, да и обратная связь от него по поводу продукта будет, соответственно, не очень информативна. Такие потребители, как он, обычно становятся «поздними покупателями», так как их потребность «латентна».
Другой вариант ответа президента банка: «Да, это ужасная проблема. Я так переживаю по этому поводу. Мы даже раздаем воду нашим клиентам, которым приходится стоять в очереди в жару». В этом случае глава банка – это тот тип потребителя, который осознает наличие проблемы, но не имеет достаточной мотивации сделать что-то большее, чем сглаживание внешних проявлений этой проблемы. Полезно будет послушать его мнение о проблеме, с которой он сталкивается. Но более чем сомнительно, что он окажется в первых рядах покупателей вашего продукта. Поскольку у этих двух видов потребителей все же имеется насущная необходимость решить проблему, вы, вероятно, сможете продать им свой продукт, но позднее. Не сейчас, а когда сможете выпустить на рынок продукт, рассчитанный на массового потребителя.
Если вам все же повезет, то вы встретите такого главу банка, который скажет: «Проблема налицо. Мы ежегодно теряем более $500 000. Я уже ищу какой-нибудь софт, который позволил бы сэкономить время наших клиентов на 30 %. Хотелось бы, чтобы программа была совместима с нашим банковским Oracle, а бюджет на нее не превышал $150 000. Мне нужно получить ее через шесть месяцев». Вот это уже «теплее»: клиент визуализировал решение. Еще лучше будет услышать от него: «Я не нашел ни одного подходящего софта, который решил бы нашу проблему, поэтому поручил нашему ИT-департаменту разработать нужную программу. Они там что-то такое сочинили, но наших сотрудников их придумка просто вводит в ступор, а директор по информационным технологиям сходит с ума, пытаясь ее внедрить».
Тут наступает ваш час: вот он, ваш потребитель, перед которым стоит острая проблема и который уже пытался решить ее «на коленке».
А теперь представьте, что президент банка говорит: «Слушай, приятель, если бы только нашелся такой разработчик, который бы смог решить нашу проблему, я готов был бы выделить на это $500 000». (По правде говоря, ни один клиент так не скажет. Но можно же помечтать.) В этот момент вы обзавелись идеальным клиентом для стартапа, ориентирующегося на корпоративных потребителей. Несмотря на то, что цена на товары массового потребления имеет меньше нулей, ранневангелисты и в этой области обладают теми же чертами, что и в корпоративной.
Ранневангелистов можно узнать по следующим характеристикам (рис. 3.1):
? у потребителя есть проблема;
? потребитель осознает ее наличие;
? потребитель активно ищет решение и намечает сроки, в которые оно должно быть найдено;
? проблема так остра, что потребитель на скорую руку «стряпает» промежуточное решение;
? у потребителя есть деньги на покупку или возможность быстро мобилизовать средства для решения проблемы.
Можете рассматривать эти характеристики как деления шкалы «остроты проблем потребителей». Определение степени «остроты проблемы» – это решающий момент в процессе выявления потребителей. Я утверждаю, что ранневангелисты находятся на четвертой и пятой ступенях этой схемы. Это те, кто уже искали решение, даже создали его самодельный вариант (будь то программный продукт, разработанный в компании, или устройство, собранное своими руками из вилки, лампочки и пылесоса) и имеют деньги или могут привлечь средства на его покупку. Эти люди – лучшие кандидаты в ранневангелисты. Вы можете доверять их откликам и положиться на них при первых продажах. Они расскажут о продукте другим и распространят весть о том, что мечта стала реальностью. Более того, в перспективе они могут стать членами консультативного совета (более подробно об этом рассказывается в главе 4).
Начинайте развитие, основываясь на видении
Мысль о том, что стартап создает продукт для узкой группы первых потребителей, не забывая про итерации, а не продумывает каждую техническую деталь, которая могла бы понадобиться массовому потребителю, чрезвычайно важна. Последствия такой стратегии революционны.
На первых порах начинающая компания знает о потребителе очень мало. Компания не знает (но может думать, что знает), кем будут ее первые потребители и какой продукт им понадобится. Один из вариантов – заниматься разработкой продукта, пока команда по развитию потребителей не найдет на него покупателей. Между тем иметь на руках продукт, который можно наглядно продемонстрировать и который можно переделывать – полезная штука в процессе развития потребителей. Более продуктивный подход – это разработать продукт с набором только тех основных характеристик, которые определены видением и опытом основателей.
Модель развития потребителей предполагает, что команда берет образец продукта в том виде, в котором он изначально задуман, и выясняет, есть ли на него потребительский спрос (подойдут любые потребители). Когда вы находите таких потребителей, то адаптируете первый релиз продукта к их непосредственным нуждам.
Чрезвычайно важен сдвиг в сознании. Если это первый продукт, который производит стартап, ваша главная задача, идя навстречу потребителям, – не собрать пожелания в отношении характеристик и расширить их набор впоследствии, а найти потребителей на продукт, который вы уже создаете.
Только в том случае, если ваше решение не устраивает никаких потребителей, познакомьте группу разработки продукта с дополнительными пожеланиями клиентов. В модели развития потребителей пожелания, касающиеся характеристик продукта, появляются скорее как исключение, чем правило. Это позволяет избавиться от бесконечного списка пожеланий, который нередко задерживает запуск первой версии продукта и сводит с ума группу разработки.
Возникает вопрос: если разработка продукта означает «начать создавать продукт без обратной связи с потребителем», зачем тогда вообще общаться с потребителем? Почему бы просто не создать продукт, выпустить его на рынок и надеяться, что кто-то захочет купить его? Ключевые слова во всем этом: «начать создавать продукт». Задача развития потребителей – это сделать так, чтобы знания компании о клиентах шли в ногу с разработкой продукта, а также обеспечить уверенность в том, что у продукта, когда он появится на рынке, будут платежеспособные покупатели. Важным плюсом является и то, что команда по развитию потребителей будет завоевывать доверие среди коллег внутри компании. Команда разработчиков будет стремиться сотрудничать с командой людей, которые понимают нужды и желания потребителей. Разработчики больше не будут недоуменно моргать глазами при виде запросов на дополнительные характеристики или изменения продукта; они будут понимать их, и это будет основано на понимании нужд потребителей.
По мере того, как команда по развитию потребителей получает все новые откровения о нуждах ключевой группы первых клиентов, она может обеспечивать разработчиков ценной обратной связью с потребителями. Как вы убедитесь впоследствии, координация деятельности двух команд – это неоценимый вклад в развитие продукта в будущем.
Подытожим вышесказанное о философии выявления потребителей: существуют два прямо противоположных подхода к созданию продукта. Первый состоит в попытке удовлетворить пожелания большой группы потребителей, создав «MRD-продукт» (отвечающий всем запросам, зафиксированным на рынке). Второй – это подход удачного стартапа, который, разрабатывая первую версию продукта, думает: «Пусть она понравится нашим первым платежеспособным покупателям». Цель выявления потребителей – идентифицировать ключевую группу провидцев, определить их потребности и убедиться, решает ваш продукт проблему, которую нужно и за которую они готовы заплатить, или нет. При этом разработка стартует на основе начального видения; а группа покупателей-пионеров используется, чтобы понять, существует ли рынок для этого видения. И затем видение адаптируется в соответствии с той обратной связью, которая собирается в процессе разработки.
Если бы в FastOffice вовремя поняли это, им удалось бы избежать нескольких фальстартов. Но поскольку это все же произошло, конец истории можно считать счастливым (по крайней мере, для самых терпеливых инвесторов): компания выжила и продолжила свою деятельность. Новый генеральный директор призвал на помощь Стива Пауэлла (который стал главным техническим специалистом), чтобы понять реальные технические преимущества компании. Новое правление расформировало отделы продаж и маркетинга, штат сократился до первоначальной команды разработчиков. Они пришли к тому, что главная ценность их предложения – в технологии передачи данных с использованием линий голосовой связи. FastOffice отказался от концепции производства продуктов для дома и, изменив стратегию, стал главным поставщиком продукции телекоммуникационным компаниям. Если бы компания в свое время последовала процессу развития потребителей, она дошла бы до этого гораздо быстрее.
Общий вид процесса выявления потребителей
Я уже касался описания некоторых элементов этой философии еще до того, как приступить к первому этапу в модели развития потребителей. Ниже приведен рисунок, демонстрирующий общий вид процесса в том виде, в каком он описан во второй главе.
В процессе развития потребителей я выделил четыре этапа. В отличие от других процессов здесь я добавил «шаг 0», который поможет вам заручиться поддержкой своего правления и сотрудников (см. рис. 3.2).
Шаг 1. Это необходимый шаг, когда на бумаге кратко излагаются гипотезы видения и бизнес-модели. Эти гипотезы представляют собой предположения о продукте, потребителях, ценообразовании, спросе, рынке и конкуренции, которые вам предстоит проверять в процессе совершения этого шага.
Во время шага 2 вы оцениваете свои предположения, выставляя их на суд потенциальных покупателей. Это время, когда вам стоит поменьше говорить и побольше слушать. Ваша цель – получить представление о потребителях и их проблемах, а также достигнуть глубокого понимания их деятельности, рабочего процесса, организации и потребности в тех или иных продуктах. Затем вы «возвращаетесь в офис», сводите воедино и осмысливаете все, что выяснили, совершенствуете разработку на основании полученной обратной связи и пересматриваете и концепцию самого продукта, и представления о потребителях.
Когда наступает время шага 3, вы берете обновленную версию продукта и проверяете его характеристики на потребителях. Цель – не продать продукт, а подтвердить гипотезы, сформулированные на шаге 1. Подтверждением является фраза потребителей: «Да, такой продукт решает наши проблемы».
Проверяя характеристики продукта, вы проверяете одновременно и нечто большее: вы верифицируете свою бизнес-модель. Подтвержденная бизнес-модель означает наличие потребителей, которые придают большую ценность предлагаемому вами решению. Если это компания, то она считает этот продукт важным для выполнения своей миссии, а если это частный клиент, то он считает, что это продукт из разряда «надо иметь» (соответствие продукта рынку). Непосредственно на потенциальных покупателях вы тестируете модель ценообразования, стратегию работы с каналами продаж, процесс и цикл продаж и выясняете, кто в вашем случае держатель бюджета (тот, кто распоряжается средствами на подобную покупку). Это в равной степени относится к потребительским товарам, когда, например, планируемые продажи тинейджерам означают, что держателями бюджета будут родители, а пользователями – подростки.
И, наконец, шаг 4 – это момент, когда вам следует остановиться и убедиться в том, что вы досконально изучили проблемы потребителей, что ваш продукт решает эти проблемы, что потребители заплатят за этот продукт и что планируемого дохода будет достаточно, чтобы говорить о прибыльной бизнес-модели. В момент завершения этого шага перед вами должны лежать следующие бумаги: документ, описывающий проблему, список расширенных требований к продукту, обновленные планы продаж и доходов, разумный бизнес-план и план разработки продукта. Имея перед глазами список характеристик продукта и подтвержденную бизнес-модель, вы решаете, достаточно ли ваших знаний, чтобы выйти и начать продавать свой продукт горстке энтузиастов, или вам нужно вернуться к потребителям и выяснить кое-что еще. Лишь после успешного завершения этого этапа можно переходить к верификации потребителей.
Так выглядит процесс выявления потребителей в общих чертах. Далее мы рассмотрим каждую фазу более подробно. Обобщающая таблица в конце главы демонстрирует детали данного этапа наряду с критериями, по которым вы сможете измерить успех на этом этапе. Но прежде чем вдаваться в подробности каждого шага, вам надо понять, кто те люди, которые будут заниматься развитием потребителей. Из кого, собственно, состоит команда по развитию потребителей?
