Регулярный менеджмент – системный и материалистический подход к управлению, описывающий, что именно, как и почему должен делать руководитель, управляя подчиненной структурой и сотрудниками, чтобы обеспечить достижение нужных целей.
Во-первых, я предлагаю разделить регулярный менеджмент на два направления:
1. Управление компанией.
2. Управление сотрудниками.
В этой книге я рассматриваю делегирование в основном как один из инструментов управления сотрудниками и крайне редко буду обращаться к вопросам управления компанией. Но – буду.
Кстати, первому лицу, вне зависимости от его статуса (собственник или наемный директор) и названия должности, необходимо уметь управлять и сотрудниками, и компанией.
Сотрудником я называю человека, работающего в компании, независимо от его должности. Директор осуществляет управление компанией, управляя сотрудниками и руководителями (если в компании несколько уровней управления).
В этой книге я буду использовать и слово «подчиненный». Несмотря на то, что его принято клеймить как «несовременное», меня оно совершенно не пугает. К примеру, в армии считают, что человек, не умеющий подчиняться, не сможет и командовать. Да, я в курсе, что «на гражданке» неуместен чисто армейский подход, а командовать и руководить – не одно и тоже. Но я и не предлагаю полностью копировать армейские подходы в менеджменте. А вот подумать о том, почему возникло такое утверждение, мне кажется полезным. Подчинение вовсе не означает унижения, холуйства или угодничества. Вы – мой руководитель, я – ваш подчиненный. Субординация. Из нее следует, что у меня и у вас разные обязанности и разные полномочия (о них мы поговорим позже, в одной из следующих глав).
Меня искренне забавляют всякого рода «евангелисты» и «воины света», которые с пеной у рта шельмуют термин «подчиненный» под предлогом его, якобы, несовременности. Часто можно услышать, что сегодня сотрудники не хотят быть подчиненными, они хотят быть партнерами. Я понимаю тех, кто придерживается такой точки зрения, но… Но партнерство предполагает не только права, но еще обязанности и ответственность. Можно называть подчиненного сотрудником, партнером, другом, соратником и членом команды. Остается вопрос: если вы – мой руководитель, то я вам подчинен, или – что? Если я – ваш подчиненный, это отнюдь не означает, что «вы – начальник, я – дурак».
Информация к размышлению
К сожалению, во многих компаниях сотрудники в большинстве своем довольно безответственные, и поэтому точность выполнения согласованных обязательств там довольно низкая. Для тех, кто не обладает абсолютной совестью, – а таких, как мне кажется, 90 %, – готовность сдержать слово и для этого как-то напрячься, зависит от того, кому это самое слово дано. Так вот, а вы мне – кто? Действительно, а почему это я должен выполнять то, что вы мне делегировали, а я пообещал вам сделать? Кто мы такие – сотрудники, братья, партнеры, коллеги? А все-таки: я вам подчинен, или – нет? Возможно, одной из причин бардака является именно размытое понимание правильных отношений между руководителем и сотрудником (подчиненным). Речь не идет о том, чтобы периодически «включать типа начальника», а лишь о правильно понимаемой субординации: кто есть кто, кто на что имеет право, и кто что обязан делать.
Возвращаемся к управлению сотрудниками. В регулярном менеджменте мы должны описать методики управления, чтобы объяснить руководителю:
• что он должен делать: перечень управленческих (не функциональных) обязанностей в рамках управления сотрудниками;
• чем он это должен делать: набор компетенций, с помощью которых он должен выполнять управленческие обязанности;
• как он должен использовать эти компетенции: методика применения, которую можно повторить;
• точные определения для обеспечения должного единообразия в понимании смысла.
Таким образом, мы стараемся максимально продвинуться от пустого к твердому[1 - Концепция полноты и пустоты применительно к военной стратегии была сформулирована Сунь-Цзы в трактате «Искусство войны» и подробно разработана Владимиром Константиновичем Тарасовым в книгах «Технология жизни. Книга для героев» и «Искусство управленческой борьбы». Твердым называют то, на что можно опереться: верная информация; слова или цифры, которым можно верить; человек, на которого можно положиться и т. п. Пустое – то, на что нельзя опереться: информация, которая может оказаться ложной, неполной или неточной, сотрудник, который пообещает и не сделает. – Прим. ред.], рационально наполняя смыслом общие формулировки. Означает ли это, что все руководители в регулярном менеджменте – коль скоро есть единая и согласованная методика – управляют и делегируют одинаково? Нет. Выпускники консерватории играют в разной манере, но все – правильно. Так и в регулярном менеджменте. При этом определения и трактовки терминов могут меняться и редактироваться по мере необходимости.
Кроме того, регулярный менеджмент предполагает системный подход к управлению. Поэтому мы отказываемся от поиска «волшебных кнопок», «главных секретов успешного управления» и «147 приемов современного руководителя».
Руководитель – это профессия, а ни в одной профессии не бывает ни «главных секретов», ни «перечня приемов» – есть базовые знания и профессиональные навыки, отработанные в процессе осознанного использования этих самых знаний.
В моем понимании главная задача руководителя – профессиональная эксплуатация всех видов активов компании. Сотрудник – это одушевленный и вполне себе материальный актив. Весьма распространенное мнение о том, что термин «эксплуатация» уместен в технике и неприемлем по отношению к людям, на мой взгляд является заблуждением.
Что же предполагает профессиональная эксплуатация?
• Знание и понимание физического смысла ТТХ (тактико-технических характеристик) объекта управления.
• Понимание стандартных и предельных возможностей объекта управления, а также потенциала его развития.
• Понимание методов управления (управленческого воздействия) и умение их применять в зависимости от ситуации.
• Понимание оптимальных условий для функционирования объекта управления и при необходимости умение создать такие условия.
Что плохого случится с сотрудниками при таком подходе? Мне кажется, что им будет только лучше, а компании – выгоднее.
Каждый руководитель имеет таких подчиненных, которых он заслуживает. А любой работающий под вашим началом сотрудник достоин того, чтобы вы управляли им должным образом. Любая же ссылка на «плохого сотрудника» – признание своей управленческой некомпетентности. У профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных: одни работают так, как нужно, другие показывают положительную динамику к достижению нужных показателей, а других в его структуре просто нет. Правда, я рекомендую и такой оценочный шаблон: каждым можно управлять, но не каждым нужно управлять. Профессиональный руководитель, безусловно, сможет добиться нужного результата от любого сотрудника, вопрос лишь в том, какую цену придется за это заплатить. Нужно оценивать рентабельность управления:
Оценка здесь возможна скорее качественная, нежели количественная, но лучше такая оценка, чем вообще никакой, верно? Конечно, можно всегда брать вину за плохую работу сотрудника на себя и бесконечно развивать свою управленческую квалификацию. Но если 9 сотрудников при вашем качестве управления работают достойно, а один – нет, то действительно ли дело именно в вас? Не думаю. Предлагаю вам задать себе такой вопрос и честно ответить на него, а затем принять решение в отношении этого сотрудника. А управленческую квалификацию лучше развивать постоянно, но без избыточного фанатизма и не для того, чтобы в обязательном порядке добиться своего от «твердосплавного» подчиненного. Учитель не имеет права отказаться от обучения трудного ученика, но руководитель вовсе не обязан нянчиться с теми, кто сумел поступить на работу в компанию.
В любой профессии есть свои инструменты. Инструменты руководителя принято называть компетенциями. Руководитель обеспечивает профессиональную эксплуатацию сотрудников, выполняя управленческие обязанности с помощью профессионального же применения должного, по ситуации, набора управленческих компетенций. Вот такую структуру понятий я вам предлагаю для осознанного применения регулярного менеджмента.
Для правильного выполнения каждой из управленческих обязанностей необходим целый набор компетенций. Поэтому для меня метафорический образ руководителя – многорукий Шива.
Мою версию перечня управленческих обязанностей и необходимого набора управленческих компетенций вы можете найти в приложении на странице 301.
Меня часто спрашивают: «Почему в вашем сегодняшнем перечне компетенций нет мотивации? Почему вы не учите руководителей мотивировать сотрудников?»
В своей модели регулярного менеджмента под мотивацией сотрудника я понимаю создание у него потребности в правильном отношении к работе. И создается она в результате профессиональной эксплуатации, а именно – благодаря правильному использованию должного набора компетенций. Поэтому я не учу мотивировать, а учу профессионально управлять.
Итак, у нас есть набор управленческих компетенций. Их, как вы можете увидеть в приложении, много. Базовыми, ключевыми компетенциями я считаю управленческое планирование[2 - Этой компетенции посвящена моя книга «Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента» (М: Добрая книга, 2019). – Прим. автора.], делегирование и контроль.
В менеджменте существует термин execution. Прямого перевода он не имеет, одна из версий – «управление исполнением». В моей же расшифровке execution – это подход, позволяющий правильно скомбинировать различные элементы системы корпоративного управления.
А руководитель – надеюсь, что вы воспримете эту идею без обиды – один из элементов системы корпоративного управления. К другим элементам можно отнести, к примеру, стратегию, структуру, процессы. Так вот, без управленческой квалификации руководителя подразделения даже гениальная стратегия и правильная сборка организационной структуры не обеспечат нужного результата. А профессиональный руководитель подразделения может обеспечить результат и вопреки неправильно собранной организационной структуре, правда, ему придется попотеть…
А если у компании неправильная стратегия, то вот тут уже управленческая квалификация руководителя не спасет. К примеру, компания не обеспечивает конкурентоспособный ассортимент продукции. Что могут сделать профессиональные руководители отделов продаж, сервиса и логистики? Разве что оттянуть банкротство. Правда, не факт, что профессиональные руководители будут работать в такой компании до самого ее конца.
Execution-подход обеспечивает оптимальное распределение нагрузки на все элементы системы корпоративного управления, позволяет найти временное компенсирующее решение в случае недостатков в работе каких-то элементов и запланировать устранение этих недостатков – правда, только в пределах возможного. На чудеса в регулярном менеджменте не рассчитывают.
Я предлагаю метафорически рассматривать execution-подход как «трансмиссию»: нужно выполнить декомпозицию стратегических замыслов до уровня правильных действий каждого сотрудника. По сути, так мы обеспечиваем должное качество оперативного управления, но разработка, внедрение и отладка этой трансмиссии – зона ответственности стратегического уровня.
Компетенции «Управленческое планирование», «Делегирование» и «Контроль» образуют то, что я называю коробкой передач трансмиссии execution и более всего влияют на такой параметр управления, как точность. Если вы управляете с должной точностью, то на выходе можете получить любой нужный вам набор показателей – прибыль, оборот, рентабельность, производительность – в диапазоне принципиально возможного.
Если же ваше управление не отличается точностью, то и результаты сотрудников будут в диапазоне АХЗ[3 - А хрен его знает… – Прим. автора.].
Лидерство или администрирование?
Во многих источниках предлагают считать основным достоинством руководителя наличие у него лидерских качеств. Правда, этот термин, в моем понимании, находится на втором месте по разнообразию трактовок и количеству присоединяемых определений: стратегическое лидерство, вдохновляющее лидерство, опережающее лидерство и тому подобные словосочетания. Для меня лидерство как качество руководителя означает влияние на людей с помощью характера, без применения полномочий, – влияние с целью направить людей в нужном лидеру направлении.
Мне кажется, что это умение наиболее важно на первом этапе развития бизнеса, на старте. Потом его необходимо дополнить административными, организующими компетенциями, в том числе – делегированием и контролем, а затем, по некоей восходящей спирали, использовать лидерство для тюнинга административных компетенций.
Исключение может выглядеть так: руководитель обладает настолько мощными лидерскими качествами, что в его компанию приходят матерые руководители и мощные эксперты, чтобы работать под руководством столь яркого лидера. В этом случае лидер проскакивает этап, на котором необходимо осваивать административные, организующие компетенции. Я видел такие структуры и на постсоветском пространстве. Возможно, – мне это неизвестно – что именно таким лидером был легендарный Стив Джобс. Но я склонен считать такие случаи скорее исключением, чем правилом. Гораздо чаще руководитель-лидер выращивает компанию и пытается ею управлять исключительно теми методами, которые обеспечили успешный рост, хотя масштаб и сложность деятельности уже требуют административного армирования. Всё осложняется тем, что и выдвигают на руководящие посты, и привлекают с рынка труда таких же мощных лидеров. Зачастую – тех, кто умеет себя таким преподнести. И во многих компаниях пытаются имитировать лидерство, ограничиваясь декламацией всякого рода духоподъемных мантр и искренне ожидая небывалого воодушевления сотрудников. Подчеркну: это моя версия соотношения значимости различных подходов к управлению.
А как быть с такой проблемой, как качество персонала на рынке труда?
Ранее я предлагал избавляться от сотрудников, от которых не удается получить нужный результат, или же если получение этого результата обходится вам слишком дорого. На семинарах мне обычно сразу задают вопросы: «А что толку увольнять, если негде взять кого-то лучше? На рынке труда нет подходящих людей… Вот мы уже два года ищем…»
Я предлагаю эту ситуацию рассматривать так: не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы. Обеспечить компании тот уровень конкурентоспособности, который позволит набирать с рынка людей с нужными компании характеристиками – одна из задач, которую должна решить правильно настроенная система корпоративного управления, а не руководитель. Но общий уровень квалификации управленческой команды – один из факторов формирования того самого конкурентного преимущества компании на рынке труда.
Делегирование в регулярном менеджменте
В менеджменте не существует единого общепринятого определения делегирования.
Я встречал такие определения:
• Делегирование – это перепоручение сотруднику части работы, ранее выполнявшейся самим руководителем.
• Делегирование – это предоставление сотруднику полной свободы действий для обеспечения результата.
Я рассматриваю делегирование как отправку управляющего импульса в подчиненную структуру. Есть работа в интересах дела, и руководитель определяет, кто и что будет выполнять. Как это делать правильно? Чтобы ответить на этот короткий вопрос, я и написал эту книгу.
Если руководитель неправильно формирует управляющий импульс, то становится неким «генератором помех». Если же руководитель вообще не направляет этот импульс, то становится «бутылочным горлышком». Для добросовестных сотрудников это создает определенные проблемы, а для не очень добросовестных – наоборот, питательную среду для умножения корпоративного хаоса.
До ухода в бизнес в 1988 году я работал наладчиком технологического оборудования. У нас была поговорка «Мусор на входе – мусор на выходе».
Я бы не рекомендовал рассчитывать на то, что сотрудники постоянно будут исправлять наши управленческие ошибки, им это может банально надоесть.
Делегирование дополнительно к основному назначению вносит большой вклад в формирование мотивации.
Профессионально делегированное задание легко выполнить и трудно не выполнить. Почему? «Легко» вовсе не означает, что для выполнения задания не потребуется никаких усилий. Но сотруднику будет понятна и логика работы, и методы для ее выполнения. При этом попытка не выполнить такое задание будет, по сути, означать необходимость «включить дурака» или просто бросить вызов руководителю.
В такой ситуации большинство сотрудников предпочтут выполнить задание так, как нужно. А у профессионального руководителя, кроме делегирования, в арсенале есть и такие компетенции, как управление властью, контроль, поощрение и наказание.
В системе корпоративного управления можно выделить четыре уровня делегирования.
1-й уровень: распределение корпоративных функций между структурными единицами, находящимися в прямом подчинении руководителя. Закрепляем это распределение документом «Функционал подразделения». При этом возможно, что выполнение одной функции распределяется и между разными структурными единицами путем детализации бизнес-процессов.
Пример делегирования 1-го уровня: в функционале департамента или отдела маркетинга может быть такая функция, как организация опросов клиентов компании.
2-й уровень: распределение обязанностей между сотрудниками структурного подразделения. Закрепляем это распределение документом «Функционал должности». Как правило, на этом уровне мы обозначаем, за что конкретный сотрудник отвечает в принципе.
Пример делегирования 2-го уровня: в функционале сотрудника отдела маркетинга может быть строчка: отвечает за подготовку списка клиентов для проведения опросов.
3-й уровень: поручение сотруднику выполнение постоянных заданий. Мы формулируем те действия, которые сотрудник должен выполнять по определенному алгоритму, в определенные сроки или в определенных ситуациях. Эти работы могут быть связаны с внутренними процессами подразделения, с внешними партнерами или с участием в кросс-процессах, в которые вовлечены несколько подразделений. Закрепляем это дополнением к функционалу должности либо даем ссылку на документ, регламентирующий соответствующий бизнес-процесс.
Пример делегирования 3-го уровня: регламент, обязывающий сотрудника отдела маркетинга каждый второй вторник каждого месяца, кроме января, производить отбор клиентов для проведения опроса согласно регламенту № 37 и полученный список для опроса до конца дня направлять сотруднику отдела продаж Александру Фридману[4 - Здесь и в дальнейшем я буду использовать свое имя для упрощенного описания управленческих ситуаций. – Прим. автора.].
Примечание. Постоянные задания могут быть закреплены и в функционале структурной единицы – департамента или отдела.
4-й уровень: делегирование конкретному сотруднику или группе разового задания – конечно, в рамках времени, оставшегося у сотрудника после выполнения задач, делегированных ему на 3-м уровне, или с их частичной отменой.
Пример делегирования 4-го уровня: руководитель отдела маркетинга делегирует своему подчиненному составление выборки клиентов из базы по определенным признакам и подготовку опросника для того, чтобы определить отношение клиентов к новому продукту компании. Или, например, тот же руководитель делегирует сотруднику разработку критериев репрезентативности выборки.
Примечание. Разовое задание может быть делегировано и в более общем виде – например, директором по маркетингу руководителю аналитического отдела департамента маркетинга. Допустим, вот так: «Хотелось бы понять, как наши клиенты отнесутся к нашему новому продукту – шпилькам для шпунделя».
Соотношение заданий 3-го и 4-го уровней выбирается в зависимости от степени неопределенности ситуации, в которой находится компания или подразделение. Во время бурного роста или в период внешнего кризиса количество заданий 3-го уровня может быть уменьшено в пользу заданий 4-го уровня.
Информация к размышлению
Я выделяю два вида обязанностей руководителя.
Первый вид: функциональные обязанности. По своему содержанию они полностью повторяют функционал подчиненной руководителю структурной единицы. Функциональные обязанности директора по логистике: обеспечить выполнение функционала департамента логистики (следует перечень).
Второй вид: управленческие обязанности – то, что руководитель обязан делать, управляя сотрудниками, для обеспечения выполнения ими нужных – в рамках функционала – действий. Делегирование – одна из компетенций для выполнения управленческих обязанностей.
Функциональные обязанности у всех руководителей разные. Управленческие обязанности у всех руководителей одинаковые по физическому смыслу и, конечно, разные по наполнению. В разных подразделениях, на разных уровнях иерархии и в разных ситуациях те или иные обязанности имеют разные приоритеты исполнения. Точно так же может и должен меняться тот набор компетенций, которые руководитель использует для выполнения управленческих обязанностей. Возможно, мои рассуждения покажутся излишним занудством, но мне важно, чтобы вы не упускали из виду структуру регулярного менеджмента.
