Переговоры – это необходимость, процесс и искусство. Они вызывают сложные чувства, которых многие стремятся избежать, тем не менее это является основой того, как происходит и ведется бизнес миллионы раз в день по всему миру. Если вы можете контролировать себя, свои ценности и предубеждения, свою потребность в справедливости, а также ваше эго, вы можете начать претворять в жизнь в ходе своих переговоров наилучшие возможные результаты. Самая большая трудность здесь заключается не в том, как научить вас тому, чтобы вы стали лучшим переговорщиком, а в том, как побудить вас изменить ваше представление о переговорах и о себе. Судя по множеству тысяч семинаров по ведению переговоров, которые я проводил в The Gap Partnership, самым большим изменением, которое я наблюдаю в клиентах, является самоанализ. Изучение переговоров – это тренировка в самоанализе, потому что понимание самого себя и того, какое влияние на вас могут оказать переговоры, позволяет вам приспособиться к сопутствующему давлению, дилеммам и стрессу. Самоанализ помогает нам распознать, почему мы делаем то, что делаем, и как это влияет на результаты. Более того, он помогает нам адаптировать подход и стиль поведения в соответствии с каждым процессом переговоров, а не пытаться сделать так, чтобы один подход применялся в любой ситуации просто потому, что он соответствует нашему личному стилю.
Зачем вести переговоры?
То, что по всему можно договориться, не означает, что по всему нужно договариваться. Всегда нужно принимать во внимание ценность вашего времени относительно потенциальной выгоды, которую можно достичь в ходе переговоров. Зачем тратить 10 минут на переговоры о стоимости блокнота за 10 долларов, если ваша обычная заработная плата составляет 100 долларов за час? Таким образом, вы можете сэкономить 2 доллара – это 20 центов в минуту! Однако если на кону стоит ваша новая машина и экономия 5 % может равняться 1500 долларов, то, вероятно, стоит потратить на это время.
Будут иметь место ситуации, связанные с более важными решениями, в которых вы будете взаимозависимы, и в то же время придерживаться различных взглядов. Когда соглашение нуждается в проработке, эффективные переговоры могут помочь найти не просто решение, а то, которое вы оба захотите осуществить.
Целевой показатель по объему продаж — этот термин используется для определения уровня, на котором применяются такие преимущества, как ценообразование, скидки, доставка или другие услуги.
Нет другого набора навыков, который мог бы оказать такое непосредственное и измеримое влияние на ваш конечный результат, как переговоры. Небольшое изменение относительно условий оплаты, спецификации, целевого показателя по объему продаж или даже даты поставки повлияет на стоимость или рентабельность соглашения. Понимание последствий таких шагов и ценности для вас с самого начала объясняет, почему планирование является основой для эффективных переговоров. Умение наращивать ценность соглашения путем обмена против различных интересов, ценностей и приоритетов – это и есть переговоры. В контексте бизнеса они известны как навык максимизации прибыли.
Таким образом, эффективные переговоры дают возможность создавать или ликвидировать ценность. Так что же на самом деле означает ценность? Она может быть слишком простой и часто сосредоточенной на стоимости. Вопрос «сколько?» – это один прозрачный, измеримый вопрос, и поэтому он также является наиболее спорным в большинстве переговоров.
Переменная – это цена или любое условие, которое необходимо согласовать.
Но цена является лишь одной из переменных в процессе переговоров. Можно получить лучшую цену, и вам покажется, что вы выиграли, но в то же время вы можете заключить очень плохую сделку. Например, из-за того, что товар не прибыл вовремя, или он развалился после пары раз его использования, или вообще не было предоставлено такой возможности и так далее. (Когда-нибудь слышали поговорку «Вы получаете то, за что платите»?)
В переговорах ваше эго и ваше стремление выиграть могут подпитывать потребность в «победе», особенно тогда, когда вы не подавляете в себе дух соперничества. Тем не менее переговоры по заключению соглашений не сводятся к конкуренции или победе; они направлены на получение лучшей сделки. Это означает понимание того:
• что другой человек или другая сторона хотят, в чем нуждаются и во что верят;
• что они делают;
• как это влияет на возможности.
Точки давления – это вещи, время или обстоятельства, которые влияют на позицию силы другой стороны.
Как квалифицированному переговорщику, вам нужно сосредоточиться на том, что важно для другой стороны: их интересах, приоритетах, вариантах, если такие имеются, сроках, и точках давления. Попробуйте посмотреть на сделку с их стороны. Если вы намерены понять их самих и их мотивы, вы сможете использовать эту информацию в своих интересах и, в конечном итоге, увеличить ценность сделки для самого себя. В надежде обыграть другую сторону вы отвлекаетесь от своей главной цели, которая обычно заключается в максимизации ценности соглашения.
Упреждение и контроль
Ваша первая задача заключается в том, чтобы направить свои действия на упреждение – взять под контроль то, как вы ведете переговоры. Для того, чтобы набросать вопросы, сформулируйте повестку переговоров, которая поможет вам заключить соглашение так, чтобы оно соответствовало вашим целям. Старайтесь быть честными с самими собой, когда будете их определять и согласовывать. Помните о том, что цена – это только один из элементов сделки и победа в цене может не привести к заключению лучшей сделки. Возможно, вам потребуется такое сотрудничество, когда другая сторона не только согласится двигаться вперед, но и будет готова выполнить свои обязательства. В ваших переговорах нет абсолютно никакого места для вашего эго. Единственное, что является важным, – это общая ценность в течение всего срока действия соглашения.
Чувствовать себя комфортно в состоянии дискомфорта
Человек, сидящий по ту сторону стола переговоров, вполне может занять жесткую позицию, которая способна поставить вас в уязвимое положение или даже вызвать чувство соперничества. Чувствовать себя более комфортно в состоянии дискомфорта в конкретных ситуациях, где вы также можете ощущать давление и напряжение, является одной из самых важных характеристик квалифицированного переговорщика. Без этого наша способность мыслить и действовать может оказаться под угрозой. Поэтому вам нужно осознать то, что, ведя переговоры, вы включаетесь в процесс и людям, с которыми вы ведете переговоры, требуется время для адаптации в рамках участия в этом процессе. Обычно это происходит тогда, когда:
• представлены любые новые риски, обязательства, условия или последствия;
• любые вносимые вами новые предложения существенно изменяют ценность соглашения.
Наделенные полномочиями неопытные переговорщики представляют собой реальный риск
Внедрение облачных технологических решений в организациях создало быстро меняющуюся, сложную среду, где важно иметь в своей команде не только технических специалистов, но и переговорщика, который может разбираться в переменных, фигурирующих в контрактах.
PIC, консалтинговая компания в Париже, была заинтересована в инвестировании в новую систему управления персоналом для того, чтобы помочь устранению проблем в управлении их постоянно растущей команды. В ходе исследования было выявлено решение, предложенное интегрированными системами управления обучением (LMS). Это платформа для управления развитием персонала, которая также располагает материалом для учебных целей, к которому сотрудники могут получить доступ.
Компания People Technologies, потенциальный поставщик, привлекла внимание PIC лозунгом о том, что ее система LMS также может использоваться как платформа для обслуживания собственных клиентов PIC. Это означало, что PIC приобретет не только систему, обслуживающую их собственную компанию, но и техническое решение, которое позволит расширить предложение услуг для их собственных клиентов.
Недавно назначенный менеджер по технологиям подбросил эту идею членам совета директоров PIC, которые были впечатлены его творческим мышлением. Ежегодная плата за лицензию в два раза превышала забюджетированную, но вариант предлагать решение своим клиентам, представленный как реальная возможность для «обеспечения монетизированного технологического решения для их клиентов», завоевал сердца членов совета директоров.
Совет директоров «купился» на идею и подписал трехлетний контракт. Тем не менее вскоре стало очевидно, что это предприятие стало первым для People Technologies. Несмотря на то что это крупная организация, она никогда не предоставляла свои услуги клиенту для последующей перепродажи. Всплыли вопросы, которые не были продуманы для данного случая, такие как плата за лицензирование и то, что PIC будет нести ответственность за каждого из пользователей со стороны своих клиентов. Не было полного понимания вопросов, связанных с интеграцией и техническим обслуживанием, они не обсуждались с менеджером по технологиям. Совет директоров исходил из своего понимания взаимозависимости. В течение нескольких недель финансовый директор, столкнувшись с вопросами проектной группы, исследовал последствия контракта и понял, что в данном случае не хватает согласованности. Дальнейший выход из соглашения стоил компании половины стоимости трехлетнего контракта, а менеджеру по технологиям – его работы.
Поэтому, несмотря на то, что совет директоров был готов заплатить двойную цену по сравнению с бюджетированной за решение, которое можно было перепродать своим клиентам, от неподходящего решения пришлось отказаться за считанные месяцы.
Если люди, участвующие в деловых встречах, чувствуют, что ваши предложения нерациональны или односторонние, они могут испытать разочарование, отреагировать эмоционально или возмутиться. Некоторые даже уйдут, не задумываясь о последствиях.
Поэтому чем опытнее переговорщик, с которым вы работаете, тем меньше у вас шансов загнать разговор в тупик. Они, вероятнее всего, поймут, что вовлечены в процесс и что, пока не согласовано все – не согласовано ничего, а иногда процесс может быть разочаровывающим. На самом деле их опыт может привести к тому, что вы заключите более выгодную сделку, чем если бы вы вели переговоры с неподготовленным переговорщиком. Многие из моих клиентов настаивают на том, чтобы их поставщики проходили ту же подготовку по ведению переговоров, что и они, чтобы в процессе ведения переговоров обе стороны работали над наращиванием общей ценности, а не отвлекались на краткосрочную выгоду и/или пытались «победить».
Потребность в удовлетворении
Всем нравится заключать выгодные сделки; покупать что-либо по лучшей цене по сравнению с изначально озвученной. Вам нужно всего лишь зайти в универмаги 27 декабря, чтобы убедиться в том, какой эффект на поведение людей имеет распродажа. В этом угаре небезызвестны случаи применения насилия, когда один человек понимает, что другой опередил его в очереди. Многие люди просто не могут устоять перед хорошей сделкой. В крайнем случае, люди будут покупать вещи, которые они не хотят или которые им даже не нужны, просто потому, что их устраивает цена.
Однако что в бизнесе является правильной ценой? Ответ зависит от целого ряда других вопросов, которые, безусловно, нуждаются в обсуждении. Так как же вы управляете потребностью другой стороны получить удовлетворение? То есть их естественной потребностью чувствовать, что они заключили более выгодную сделку в сравнении с изначально представленной.
• Вы открываетесь по цене с запасом?
• Вводите ли вы условия, в которых готовы уступить?
• Пользуетесь ли вы уловками (вопросами, которые надуманы, в которых вы можете, и планируете, уступать)?
Психологическая задача здесь состоит в том, чтобы предоставить другой стороне удовлетворение от того, какой отличной сделки для себя они добились посредством тяжелой работы. Другими словами, позволить им «выиграть» или позволить им сделать по-своему.
Переговоры vs. Продажи
Бытует мнение, что хорошие «продажи» продают себя сами и что переговоры следует проводить только тогда, когда остаются неразрешенные разногласия. Однако переговоры как навык и как процесс принципиально отличаются от продаж. Продавать – означает продвигать нечто положительное, находить соответствия, подстраивать решение под потребность. Для этого требуется объяснять, обосновывать, взывать к разуму. Фраза «хорошо подвешенный язык» ассоциируется с продавцом, который готов ответить на все. В переговорах такого нет. Несмотря на то, что отношения могут быть важны так же, как и атмосфера сотрудничества (без которой у вас обсуждение не сложится), поведение квалифицированного переговорщика также предполагает молчание там, где оно уместно. Это значит слушать все, что говорит другая сторона, понимать то, о чем они не говорят, и считывать их истинную позицию.
Молчание дает вам время подумать, прежде чем ответить. Оно позволяет вам выслушать другую сторону, чтобы действительно понять ее. Молчание также требует дисциплины и концентрации. Тревожным последствием молчания является то, что другая сторона продолжает говорить и неизбежно делает незапланированные уступки. По крайней мере, они часто предоставляют вам больше информации, чем им хотелось бы.
Переговоры включают в себя планирование, опрос, слушание и внесение предложений, но кроме этого, они требуют от вас понимания того, когда конкретно закончилась продажа и пришло время переговоров. Если вы обнаружите, что продаете преимущества ваших предложений во время переговоров, то вы тем самым демонстрируете слабость и, возможно, уменьшаете свою силу. Это говорит о том, что вы не уверены в весомости ваших предложений и что им требуется дальнейшее продвижение. Чем больше вы говорите, тем больше вы склонны пойти на уступки.
Таким образом, распознание того, когда произошел переход от продаж к переговорам, имеет решающее значение. Сейчас вы ведете переговоры. Достаточно просто замолчать, послушать и подумать, проявив терпение. Если это молчание вызывает у вас дискомфорт, то так оно и есть, потому что сейчас вы ведете переговоры.
Личные ценности
Такие ценности, как справедливость, порядочность, честность и доверие, естественно, побуждают нас быть открытыми. Личные ценности имеют место в любых отношениях, но отношения в деловых кругах зачастую основаны на других ценностях.
Ценности, как правило, уходят корнями вглубь, и многие люди очень чувствительно к ним относятся, как будто сама их целостность ставится под сомнение. И дело не в том, что они правильные или неправильные. Я не утверждаю, что эффективные переговорщики не обладают ценностями – они у всех нас есть. Однако во время процесса переговоров то, что вы делаете, и то, кем вы являетесь, не обязательно должно быть единым целым. Речь идет не о том, чтобы поставить под сомнение то, кем вы являетесь, а о том, чтобы помочь изменить вам то, что вы делаете.
Если вы хотите оставаться верными своим ценностям во время переговоров, в этом нет ничего плохого. Однако другие могут быть не столь верными им, что может поставить вас в невыгодное положение. Иначе говоря, если вы решите быть открытыми и честными, например делиться информацией с другой стороной, и они не ответят вам взаимностью, угадайте, кто сместит равновесие сил в свою пользу? И насколько это уместно?
Когда естественные экономические законы, такие как спрос и предложение, приводят к тому, что люди ведут бизнес друг с другом, отношения сотрудничества могут помочь создать большие возможности, но это не всегда является решающим фактором. Доверие и честность – это важные корпоративные ценности: они неуязвимы и безопасны, особенно когда вы располагаете бизнесом, в котором сотни или тысячи людей покупают или продают от имени предприятия. Также они помогают развитию прочных деловых связей. Однако в переговорах эти ценности могут являться первопричиной самодовольства, фамильярности и даже нерадивого отношения, за которые приходится расплачиваться акционерам. Я остаюсь убежденным сторонником сотрудничества, но уделяю особое внимание вопросам оптимизации ценностей и обеспечения наилучших интересов всех вовлеченных сторон.
Аргументы в пользу сотрудничества
Если вы предпочитаете ведение переговоров, нацеленных на сотрудничество, то, может быть, потому, что:
• вам нужно заручиться принятием другой стороной на себя обязательств и побудить ее исполнить достигнутые договоренности;
• вы предпочитаете работать с некоторым количеством различных переменных, которые позволяют вам учитывать все возможные последствия и общую сумму сделки;
• вы считаете это лучшим способом управления взаимоотношениями;
• вы просто опасаетесь конфликтов и потенциально негативных последствий срыва переговоров.
Какой бы причина ни была в вашем случае, вы должны убедиться в том, что скорее всего она соответствует вашим целям, а не просто является предпочтением стиля, который обеспечивает комфортную среду. Насколько это уместно, зависит от того, насколько вы честны с самим собой в отношении своих мотивов и выгоды, которую принесет сотрудничество.
Честность с самим собой
Часто бывает трудно понять, насколько хорошую сделку вы в действительности заключили после переговоров. Посчитать было бы гораздо проще, если бы при анализе нашей деятельности не учитывалось самооправдание. Вы когда-нибудь задавались вопросом: «Если бы я действовал по-другому, смог бы я заключить более выгодную сделку?» Легче двигаться дальше, чем размышлять о нашей выполненной работе и о том, что да почему, и, конечно, о качестве сделки, которую мы заключили. Вынесенные уроки из каждого из процессов переговоров гарантируют, что там, где имели место незапланированные компромиссы, вы набираетесь опыта. Это требует честности с самим собой. Следующие четыре области служат полезной системой ориентиров для анализа и подготовки к следующим переговорам.
Четыре проблемы, с которыми мы сталкиваемся
Проблема 1: Все дело в вас самих
Переговоры – это некомфортно. Иногда частью переговоров являются молчание, угрозы и последствия, – в таких условиях мало кому легко удается добиться успеха. Если вы хотите добиться хороших результатов, вам будет необходимо взять на себя ответственность за ваши действия и признать, что ваши поступки могут существенно различаться в зависимости от того, какую сделку вы заключаете.
Искусству переговоров можно научиться в прикладном плане, но вы должны обладать самомотивацией к переменам и способностью быстро перестраиваться. Дело не в том, что вам нужно быть жесткими или как следует подготовиться. Прежде всего, это ваша личная заинтересованность в перспективе создания ценности и получения выгоды благодаря хорошо продуманным сделкам. Следовательно, вы должны признать, что ваши достижения в будущем не являются отражением ваших достижений в прошлом, тем более что каждые переговоры уникальны, как и каждая партия игры в баскетбол или футбол.
Итак, первой проблемой являетесь вы. Переговоры ведут люди, а не роботы или компании. Всеми нами, а следовательно, и другой стороной, в переговорах движут наши предубеждения, ценности, идеологии, предпочтения, факторы давления, цели и взгляды. Таким образом, одной частью в нашем путешествии будет понимание того, почему ваша самая крупная проблема в переговорах – это вы сами, и что вы, естественно, видите мир с вашей точки зрения, а не с точки зрения других.
Простой процесс предварительной встречи, терпение и стремление работать с кем-либо, а не допущения и затем навязывание взглядов этому человеку, являются ключом к пониманию того, как другие люди видят мир и каковы их цели, когда вы оба вовлечены в процесс продаж и переговоров. Как эффективному переговорщику, вам необходимо уметь понимать динамику развития любой ситуации, «попав в голову» другой стороны. Без этого вы останетесь в состоянии, которое мы в The Gap Partnership называем «находиться в своей собственной голове», что опасно для переговоров. Если вы действительно хотите вести переговоры эффективно, то вам прежде всего необходимо принять такой образ мысли.
Понимание возможности с точки зрения другой стороны
Немецкая фирма по производству электронных устройств ETD, которая специализировалась на технологии Bluetooth, наладила успешные деловые связи с рядом поставщиков немецкой автомобильной промышленности. Они разработали программное обеспечение, которое позволяло им запрограммировать свой «автомобильный модуль» для работы практически с любым Bluetooth-устройством без помех со стороны каких-либо других сигналов. Настоящий прорыв состоял в предложении надежного высококачественного решения для тех, кто устанавливает электронные устройства в автомобили. Это означало, что наравне с радио, мобильными телефонами и другими устройствами электропроводка в автомобиле также может практически уйти в прошлое. Фары машины, лючок бензобака, окна и даже замок зажигания можно было бы привести в действие с помощью этого Bluetooth-устройства. Несмотря на то, что электронное оборудование не было уникальным, само программное обеспечение таковым являлось, и ETD начала работать над информированием канала поставки о продукте и его преимуществах.
Директор по продажам ETD Томас Шнайдер провел встречу с командой по закупкам в Brionary, главным поставщиком комплектующих для автомобильной промышленности. Он представил тщательно спланированный бизнес-кейс, в котором обосновывается премиальная цена, при этом демонстрируется, как можно сэкономить в других местах в результате использования их программного обеспечения.
ETD понимала, что такой тип изменений в лучшем случае будет рассматриваться для следующего поколения транспортных средств. Их волнение по поводу этой потенциальной возможности помешало им проникнуть в головы покупателей Brionary. К вопросам, которые были заданы им Brionary, относились:
1. «Могли бы мы купить доступ к программному обеспечению и возможность программировать самостоятельно?»
2. «Мы закупаем большинство электроники через поставщиков, которых мы совместно проинвестировали. Как мы могли бы решить этот вопрос?»
3. «Как вы думаете, сколько времени пройдет, прежде чем этот тип программного обеспечения будет реплицирован?»
Ответ: вероятно, прежде чем на рынке появится следующее поколение автомобилей.
Томас и его команда вернулись в свой офис в Кёльне, чтобы пересмотреть свою стратегию. Они разрабатывали данную возможность и потенциал переговоров, находясь в своей собственной голове. Месяц спустя они предложили Brionary доступ к программному обеспечению в качестве уступки для долгосрочного контракта на их существующем ряде программных компонентов. Если бы они «попали в голову» Brionary, которые были явно открыты для долгосрочного совместного инвестирования, их подход и результат могли бы быть совершенно иными.
Проблема 2: Нет никаких правил
В переговорах нет никаких правил. Нет установленного порядка, нет того, что можно или нельзя делать. Переговоры часто сравнивают с игрой в шахматы – с той лишь разницей, что в большинстве переговоров вам не обязательно одерживать победу над другой стороной, и вы не ограничены в выборе доступных ходов. Несмотря на то, что в переговорах может не быть каких-либо безусловных правил, существуют рамки, в которых мы можем действовать. Большинству переговорщиков их начальником предоставляются полномочия вести переговоры до определенного уровня, после которого принято выносить обсуждения на более высокий уровень. Неограниченные полномочия приводят к возможным потерям и риску, которые по очевидным причинам обычно неуместны.
Проблема 3: Знание того, в каких случаях вы успешно провели переговоры
Как вы узнаете, насколько успешными для вас были переговоры? Вы не узнаете, поскольку другая сторона вряд ли скажет вам, что вы могли бы сделать лучше или насколько хорошо вы провели переговоры по сравнению с их другими вариантами.
