Особенно важен этот приоритет, если планируются системные изменения. Они всегда затрагивают разные аспекты деятельности, и поэтому их вектор должен задавать сам руководитель. Он должен постоянно разъяснять общий замысел, корректировать и объединять действия подчиненных. Ему следует лично участвовать в планировании, реализации и контроле наиболее значимых проектов.
Сосредотачиваясь на трех приоритетах, руководитель ежедневно отвечает на вопросы:
? Кто делает?
? Как делает?
? Для чего делает?
Обладая фокусом внимания, всегда проще планировать свое время и определять, какими проблемами заниматься лично, а какие делегировать. В противном случае руководитель начнет тонуть в текучке. Заниматься постоянным тушением пожаров вместо создания противопожарной системы. Лично решать все проблемы, а не выстраивать процедуры их решения подчиненными.
Спор о том, что важнее – люди, архитектура или стратегия, – не имеет смысла. Только комплексная реализация всех трех приоритетов делает управление системным. На практике важен именно баланс, выражающийся в формуле «правильные люди в правильной системе». «Правильные люди» – это обладающие нужными компетенциями и потенциалом сотрудники. «Правильная система» – формальные оргструктура и процессы в сочетании с неформальной организационной культурой. Смысл им придает стратегия, которая дает ответ на вопрос о том, какие требования должны предъявляться к людям и системе. Если не следовать этим приоритетам, все изменения будут носить разрозненный, косметический характер.
Одновременно руководитель ежедневно выбирает, какие управленческие технологии использовать. Выбор проявляется в повседневных действиях, и ошибки всегда стоят дорого. Избыточной регламентацией и контролем уничтожается мотивация. Неприменение или, наоборот, произвольное применение наказаний сводит на нет ответственность сотрудников. Неправильное планирование стимулирует прожектерство и уклонение от решения актуальных задач.
Большинство руководителей и сотрудников не любят бессмысленное бумаготворчество, и лично себя бюрократом не признает никто. Каждый считает свои действия правильными и одновременно способствует деградации системы управления. Часто бюрократизация исходит как раз от изначально эффективных сотрудников. При повышении в должности они по инерции делают то же, что привело их к успеху ранее. Устраивают широкое обсуждение каждого вопроса, продолжают лично или через помощников контролировать все аспекты деятельности, ставят срочные задачи, желая быстрее добиться результата.
Однако если раньше совещание было коротким обменом мнениями с двумя-тремя коллегами, то теперь это отдельная процедура с вовлечением десятков людей. Если в небольшом подразделении количество процессов было не больше десяти, то в крупном их сотни. Если на нижних уровнях срочная задача ставилась напрямую, то от руководства организации она проходит через несколько звеньев. В итоге количество и длительность совещаний начинают постоянно расти. Документооборот увеличивается и все меньше отражает содержание работы. Авральный режим начинает изматывать и деморализовывать сотрудников.
От коллапса спасают только большие резервы системы и отсутствие четких критериев оценки ее работы. Если коммерческая организация банкротится, то государственный орган продолжает существовать и потреблять все больше ресурсов. Усугублять неэффективность увеличением численности.
В условиях бюрократизации начинает цениться особый тип руководителей. Это люди, которые не обязательно обладают хорошими навыками общения, системностью мышления и пониманием работы. Их ключевым навыком является грубый контроль: иногда произвольный, иногда тотальный. Несмотря на низкую компетентность, подобные руководители ускоряют работу и таким образом повышают результативность. Под давлением задействуются резервы, и система выводится на полную и даже запредельную мощность.
Однако побочным эффектом становится выгорание сотрудников, снижение эффективности работы, уничтожение резервов системы. Вначале это незаметно, поэтому к моменту наступления негативных последствий руководитель уже получает повышение. В итоге долгосрочный вред от такого управления кратно превышает краткосрочную пользу. Тем не менее такой стиль руководства выглядит привлекательно из-за отсутствия лучших вариантов. Пусть и высокой ценой, но создается результат, а не оправдания.
Альтернативой такому грубому подходу может быть лишь профессиональное, системное управление. Оно задействует не только контроль, но и все остальные компетенции: планирование, координацию, мотивацию, делегирование, лидерство и др. Такое управление нацелено на долгосрочную эффективность системы и имеет отложенный эффект. Результат растет за счет структурирования деятельности и оптимизации процессов, а не вследствие примитивного давления. Быстрые успехи тоже возможны и должны быть запланированы, но они не самоцель.
В основе эффективного управления лежит система – совокупность взаимосвязанных и/или взаимодействующих элементов. Ни одним отдельно взятым инструментом нельзя создать долгосрочный рост. Регламентация не работает без контроля и мотивации. Планирование – без организации исполнения. Лидерство – без делегирования и т. д. Все связано со всем.
Только комплексно применяя все инструменты, руководитель может добиться стабильного увеличения производительности. Лучше на среднем уровне владеть всеми методами, чем в совершенстве одним. Ведь прочность системы в конечном итоге определяется самым слабым элементом. Можно обладать харизмой и вдохновлять сотрудников, но без нормального планирования все разочаруются из-за непоследовательности задач. Можно ужесточить контроль сроков, но при хаотичных процессах ускорятся лишь неправильные действия.
Таким образом, системное управление предполагает выполнение большого числа разноплановых задач. И чем выше позиция в иерархии, тем больший их объем приходится реализовывать. Поэтому возникает необходимость в делегировании и создании подразделения, профессионально занимающегося выстраиванием и поддержкой системы управления. Такое подразделение принято называть штабным, или просто штабом. Его функции может выполнять один помощник, аппарат руководителя, отдел, а в большой структуре – одно или сразу несколько управлений (департаментов).
С понятием штаба связано много мифов. Часто оно ассоциируется с армией и используется в негативном ключе. И к сожалению, многие руководители понимают штабную работу схожим образом. Они представляют ее как сугубо бумажную, видя в качестве результата документ. Поэтому и штаб, оправдывая ожидания, фокусируется на литературной шлифовке текстов и доводит их оформление до совершенства. Количество подготовленных документов становится основным показателем работы и признаком ее напряженности.
Неправильное использование штабных подразделений всегда усиливает бюрократизацию структуры. Не обладая необходимыми знаниями и навыками, они сводят свою работу к формальному составлению регламентов, планов и отчетов. Поскольку же штаб влияет на политику управления, то вскоре все подразделения нацеливаются на подготовку документов в ущерб основным функциям.
Между тем при правильной организации работы штаб является основным помощником руководителя. Он помогает структурировать и упорядочивать деятельность, осуществлять ее контроль. Отсутствие штаба ведет к перегрузке руководителя или делегированию задач непрофильным сотрудникам. Погружаясь в управленческую рутину, руководитель не может концентрироваться на ключевых приоритетах: людях – архитектуре – стратегии.
Поэтому формирование эффективного штаба должно быть первоочередной задачей руководителя. И чтобы штаб был эффективным, руководитель должен профессионально определять его функции. К ним в первую очередь относятся следующие.
Организация процесса планирования. Именно организация процесса, а не осуществление планирования, поскольку последнее – это функция самого руководителя. Грамотно организуя процесс, штаб помогает вовлечь в него всех ключевых сотрудников и сбалансировать интересы подразделений.
Организация системы контроля и его ведение. Отсутствие нормального контроля – прямой путь к анархии. Но руководитель не может сам вести учет и осуществлять контрольные процедуры, хотя ключевые задачи должен контролировать лично. В том числе должен отслеживать работу самого штаба.
Выстраивание процессов. Если не делать это профессионально, то скоро неэффективная загрузка структуры вырастет в разы. Оптимизация, или реинжиниринг, процессов – это технологии, которыми должен владеть именно штаб. Он же должен выявлять лучшие практики работы и подсказывать руководителю и другим подразделениям предложения по совершенствованию процессов.
Подготовка аналитических материалов и решений руководителя. Разработка проектов решений без права самостоятельного управления исполнителями иногда называется основным предназначением штаба. Под этой функцией подразумевается не свод предложений соисполнителей, распространенный на практике, а формирование целостной позиции по проблеме. Документ, описывающий результат анализа, должен быть выверен и должен обосновывать предлагаемое руководителю решение.
Иные функции, которые связаны с выстраиванием и поддержанием системы управления в эффективном состоянии: координация IT-разработок в интересах структуры, организация и ведение учетов, координация работы территориальных подразделений и ряд других. В относительно небольших структурах штаб может выполнять и функции кадровой службы: отслеживать укомплектованность, выстраивать процессы подбора и обучения и т. д. Без поддержки на этом направлении руководитель постоянно будет упускать из виду главное – людей, которые приносят результат.
Работа штабного подразделения в некоторым смысле аналогична управленческому консалтингу. Сотрудники штаба должны владеть технологиями построения и развития архитектуры системы управления, уметь выстраивать коммуникации с линейными подразделениями и обучать их. Они не должны быть лучшими специалистами в конкретных процессах, но обязаны уметь их анализировать и помогать это делать остальным.
Результатом их работы должны быть не документы, а подготовленные управленческие решения, оптимизированные процессы, реализованные проекты по развитию организации. Такой подход предполагает очень высокий уровень мышления и подготовки – хороших руководителей и сотрудников штабных подразделений очень немного, их нужно целенаправленно воспитывать и выращивать.
При правильном построении работы штаб оправдывает издержки на себя тем, что постоянно повышает качество принимаемых решений и эффективность процессов в организации. При неправильной – становится бюрократизирующим элементом в системе управления. В идеале штаб мыслит на уровне руководителя и работает с системой управления, как архитектор, – проектирует и развивает. Поэтому он также позволяет руководителю вырастить преемника и создать школу для повышения управленческой квалификации.
В некоторых госорганах уже давно используются стажировки кандидатов на руководящие должности в штабных подразделениях. Однако такая практика полезна только тогда, когда работа штаба организована эффективно. В противном случае стажеры учатся работать с документами, а не понимать и развивать систему управления. При неправильной организации работы штаб становится главным источником бюрократической культуры.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=63762818&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Сноски
1
Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – С. 181.
2
Фон Мизес Л. Бюрократия. Запланированный хаос. Антикапиталистическая ментальность / Пер. с англ. – М.: Дело, 1993. – С. 40.
3
Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. – 4-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – С. 69–70.
4
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А. Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2013. – С. 167.
5
В книге понятие «процедура» используется в качестве синонима процесса. Несмотря на то что эти понятия в теории различаются, любую процедуру можно рассмотреть как процесс и наоборот.
6
См.: https://www.cia.gov/news-information/featured-story-archive/2012-featured-story-archive/CleanedUOSSSimpleSabotage_sm.pdf (https://www.cia.gov/news-information/featured-story-archive/2012-featured-story-archive/CleanedUOSSSimpleSabotage_sm.pdf). Выдержки из документа приведены в авторском переводе.
7
Савруков А. Стратегия: За что платим // Ведомости. – 2016. – 11 августа. – № 4136.
8
Рубцов А. Стратегия дежавю // Ведомости. – 2017. – 16 марта. – № 4288.
9
См.: Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А. Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2013. – 384 с.
10
Перечисленные приоритеты достаточно универсальны и используются многими известными менеджерами и бизнес-консультантами. См., например: Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение: Система достижения целей / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 12–15; Рыбаков М. Ю. Стратегия бизнеса: Как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум. – М.: Изд-во Михаила Рыбакова, 2018. – С. 186.
11
Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение: Система достижения целей / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 123.
