Как мы представляем себе фабрику? Это большое предприятие с высокой производительностью, осуществляющее массовый выпуск товара, качество которого всегда стабильно. «Макдоналдс» – это фабрика по производству гамбургеров, «лента» которого изготовляет большое количество бигмаков. Если конвейер опустеет и фабрика перестанет производить определенное количество продукции, то целесообразнее будет закрыть предприятие.
Для меня как предпринимателя те же «Макдоналдс» или «Додо Пицца» – это не только еда, а еще и производственная система бизнеса. Причем неважно, производит эта система пиццу или кофе, чинит автомобили или стрижет людей. Гораздо важнее то, как она это делает. Бизнес в одной и той же сфере может быть организован и как фабрика, и как нефабрика. Ниже в таблице приведено несколько примеров.
Фабрика существует за счет массового спроса. То, что не пользуется массовым спросом, невыгодно производить на фабрике. Очередь в крафтовую бургерную и в «Макдоналдс» разная, но оба ресторана могут быть фабриками. Просто «Макдоналдс» – это большая фабрика с десятью линиями, а крафтовая бургерная – это мини-фабрика с одной линией.
Но если мини-фабрика с одной линией простаивает, бизнес становится малоэффективным, а может, даже убыточным. Чем меньше заказов и выше аренда, тем больше денег теряет такой бизнес. Фабрика должна выпускать продукцию безостановочно.
Итак, чтобы фабрика работала, ее производительность должна быть стабильно высокой, а спрос на ее продукцию массовым.
Чтобы достигнуть массового спроса на продукцию, требуется:
? производить то, что действительно нужно клиенту;
? соблюдать стабильность в качестве;
? устанавливать среднюю цену.
Чтобы достигнуть стабильной производительности, требуется:
? стандартизировать бизнес;
? обучать сотрудников, чтобы они быстрее выполняли операции;
? минимизировать или упрощать эти операции;
? делать сотрудников универсальными работниками;
? снизить потери эффективности на всех участках создания продукта – от заказа продукта до получения его клиентом.
То, что не пользуется массовым спросом, невыгодно производить на фабрике
О том, как всего этого достичь, я и буду постепенно рассказывать в этой книге.
Глава 1
«Макдоналдс» как школа бизнеса
Для большинства людей «Макдоналдс» – это ресторан, продающий гамбургеры. Что может быть сложного в их приготовлении? Булка – мясо – булка, и гамбургер готов. Но за этим всем стоит настоящая школа бизнеса. «Макдоналдс» дал мне существенно больше, чем учеба в вузе. Именно в «Макдоналдсе» я в достаточно молодом возрасте научился управлять сотрудниками и получил основной багаж менеджерских знаний. Но обо всем по порядку.
Как я пришел в «Макдоналдс»
Я хорошо помню это время. Я тогда жил в Ижевске, ходил в школу и, как все в этом возрасте, еще не знал, чем хочу заниматься в будущем. Когда пришло время выбирать университет, у меня было два варианта. Первый – остаться в родном маленьком Ижевске с семьей, где всегда накормят и согреют. Возможно, я бы так и сделал, если бы не учителя. С детства они прививали нам мысль, что учиться нужно в столичных вузах. Поэтому я решил уехать в Москву и начать самостоятельную жизнь.
В тот момент жизни мне было бы в тысячу раз проще не переезжать – жить в привычном городе, в своей квартире, встречаться с друзьями. Но я взял билет и уехал в плацкартном вагоне поезда «Агрыз – Москва» в огромный мегаполис, где даже ориентироваться на первых порах было сложно. Не буду скрывать, это был непростой шаг. Но именно он заложил основу всего, что есть сейчас.
Так я оказался в Москве. Я еще не знал, чем хочу заниматься, не знал, правильно ли выбрал университет. Я просто двигался вперед, потому что не мог иначе. На тот момент у меня была стипендия 1500 руб., что-то присылали родители. Очень скоро я ощутил нехватку денег. Конечно, я не голодал, но часто не мог позволить себе то, что хотел. Меня это не устраивало, и я начал искать способы заработать. Но куда мне было идти?
Днем я должен был быть в университете, о том, чтобы пропускать занятия, не могло быть и речи – учеба всегда была для меня на первом месте. Я готовился к каждой лекции, стремился сдать на отлично каждый экзамен. Я не умел иначе – модель учебы в школе автоматически перенеслась на учебу в вузе. А учиться плохо у нас было, мягко говоря, не принято.
Сейчас, если бы можно было вернуться назад, я уже не стал бы циклиться на учебе и распределил свое время так, чтобы его хватало на что-то более значимое, чем однообразные лекции в течение шести лет. Но тогда я был другим и мыслил иначе. Поэтому все свободное время, имевшееся в моем распоряжении, составлял промежуток между окончанием занятий и наступлением глубокой ночи. Я искал место с гибким графиком, где смог бы работать в эти часы. На тот момент у меня не было ни опыта работы, ни опыта зарабатывания денег в принципе.
В то время «Макдоналдс» проводил рекламную кампанию. По всему городу висели вывески: «2 месяца работы – ноутбук», «3 месяца работы – поездка за границу». Тогда это выглядело очень привлекательно. Я подумал: почему бы и нет? Ноутбук за два месяца работы – очень даже неплохой результат. Но все же я колебался. Недалеко от дома находился пивной ресторан, в который как раз требовались сотрудники.
Начинать свой путь лучше всего в крупной западной компании
Сейчас мысль променять работу в «Макдоналдсе» на пивную кажется мне абсурдной. Но тогда я всерьез сомневался. Работать в «Макдоналдсе» было стыдно. Мне было бы неловко рассказывать одногруппникам, куда именно я устроился. Большинство людей ассоциирует «Макдоналдс» с вредом для здоровья и криком «Свободная касса!»; многие гордятся, что никогда туда не ходят есть.
Но я закрыл глаза на чужое мнение и пошел на собеседование в «Макдоналдс» – я как раз недавно прочитал книгу Рэя Крока «McDonald’s. Как создавалась империя»[1 - Крок Р., Андерсон Р. McDonald’s: Как создавалась империя. – М.: Альпина Паблишер, 2016.], и во мне зрел живой интерес увидеть работу корпорации изнутри. Этот интерес оказался решающим. Сейчас я убежден, что сделал правильный выбор – начинать свой путь лучше всего в крупной западной компании. В ней можно быстро вырасти, получить готовый набор знаний, которые с трудом копились в течение не одного десятка лет.
«Макдоналдс» поразил меня серьезным подходом к работе
Собеседование со мной провели в первый же день, когда я только пришел устраиваться. Менеджер позвал директора ресторана Пашу, как он его запросто называл, и тот сразу начал задавать мне вопросы. Больше всего его интересовало, сколько я планирую проработать. Когда он услышал мое «полгода», в его взгляде появилось явное сомнение. Уже позже я узнал, что брать сотрудника на короткий срок нежелательно. А меньше чем на два месяца вообще запрещено правилами. Это время уйдет только на обучение, сотрудник не успеет принести компании пользу. К тому же это говорило о несерьезном подходе к работе, который как раз у меня и был.
Я не понимал, как работа в «Макдоналдсе» может быть серьезной. Вот если бы это был какой-нибудь банк, где есть офис и сотрудники ходят в рубашках и галстуках, тогда другое дело. Такая работа воспринимается как перспективная, нацеленная на хорошее будущее, пусть даже она заключается в перекладывании бумажек. Но, несмотря на мое отношение к работе, меня все-таки взяли. Тогда меня это не удивило – само предположение, что кого-то могут не принять в «Макдоналдс», казалось мне невероятным.
В следующий раз я пришел в ресторан через неделю с готовой медицинской книжкой. Я уже был не один – собралось еще двое-трое будущих сотрудников. Как оказалось, это было собрание перед началом работы. Но прежде чем все началось, произошло нечто для меня весьма показательное. Менеджер попросил нас подождать и спросил, кто что хочет из еды и напитков. Мы выбрали то, что хотели, и нас всех угостили пирожками, бургерами, кофе – все на наш выбор и абсолютно бесплатно. Для меня это было удивительно. Такой шаг не может не расположить к компании уже с первых минут знакомства. Мы сразу почувствовали себя своими.
Но второй шаг – лекция директора ресторана – был еще более впечатляющим. 15 минут спустя, когда мы доели угощение, всех собрали в комнате для сотрудников. Нам, людям, которые просто пришли подработать, открывали компанию с новой стороны – ее показывали как мощную, открытую для нашего роста, с сильной корпоративной культурой. Нам рассказали об основателе «Макдоналдса» и об истории сети, о ее принципах и ценностях. Когда директор в своей речи перешел к продуктам компании, он так описывал картофель фри, что у всех потекли слюнки. Горячий, хрустящий, соленый, с золотистой корочкой – так он преподносил нам продукт ресторана. Хотелось взять и съесть его прямо на месте.
После этого собрания я был сильно воодушевлен. Все мои предыдущие работы были неофициальными, похожими скорее на подработки. Мне никогда прежде не рассказывали про ценности компании, не приобщали к ее истории. А ведь это имеет большую силу внушения. Я пришел с одним отношением к «Макдоналдсу», а спустя полтора часа ушел с совершенно другим. Мне захотелось работать в организации, у которой есть путь развития, в организации, где директор так увлеченно рассказывает о своем продукте.
Если не доносить до работников информацию – планы, цели, результаты выручки, – результативность будет низкой
Это должна взять на заметку каждая компания – нужно всегда рассказывать сотрудникам о своих ценностях, истории и подходе к работе. Установочная лекция такого рода – мощный заряд мотивации. Это отличный инструмент, которым почему-то мало кто пользуется. Никто не будет предан просто какой-то компании. Иное дело – преданность компании с историей, миссией, целью, принципами. Такая компания превращается во второй дом, она становится частью самого сотрудника и одной из его собственных ценностей. А это уже совсем другой подход. Сделайте погружение в историю компании элементом вашей корпоративной культуры, и вы увидите, как это зарядит людей и заставит по-другому отнестись к работе. Это же относится и к цифрам. Делать из цифр тайну – большая ошибка. Если не доносить до работников информацию – планы, цели, результаты выручки, – результативность будет низкой. А фраза «Друзья, благодаря вам мы добились вот таких результатов…» творит настоящие чудеса.
«Макдоналдс» это знает, даже выделяет отдельное время на то, чтобы сказать эти слова, специально закрывая ради этого ресторан. Два раза в год в воскресенье с 7 до 10 часов утра залы «Макдоналдса» закрываются для посетителей и открываются для всех сотрудников ресторана. Такое время выбрано не случайно – в эти часы меньше всего посетителей. На столах собравшихся ждут сладости и чай, царит домашняя атмосфера, как если бы это друзья собрались за завтраком. Во время встречи директор ресторана рассказывает об успехе компании, ее достижениях, планах, целях. Всем сотрудникам он дает понять, что только благодаря им такой результат стал возможен. Официальная встреча разбавляется конкурсами и веселым смехом довольных сотрудников.
Я не ожидал, что «Макдоналдс» – это так сложно
Спустя неделю после лекции, полный энтузиазма, я пришел на свой первый рабочий день и оказался на станции картофеля фри. Со стороны может показаться, что насыпать картофель – занятие легче не придумаешь. Но едва ли это так. Картофель – один из самых ходовых товаров ресторана. Он есть практически в каждом заказе, а это значит, что прекращать его готовить нельзя ни на минуту. Если что-то пойдет не так, встанет работа всего ресторана, не говоря уже о неминуемом заторе на «МакАвто».
Температура масла для жарки картофеля – примерно 180 градусов, стоять рядом невыносимо. Дополнительный жар дают лампы, которые освещают картофель. Через какое-то время вся работа на станции начинает восприниматься как постоянно повторяющаяся схема, набор операций, который вскоре доходит до автоматизма: поставить картофель, через 30 секунд, когда запищит таймер, встряхнуть его, и еще через пару минут, когда снова раздастся писк, поднять. И так весь день.
Я не ожидал, что будет настолько сложно: бешеный ритм работы, непрекращающийся писк оборудования со всех сторон, рассыпающийся картофель фри, жара – и так в течение восьми часов. И при этом менеджеры постоянно требовали, чтобы я работал еще быстрее. Нельзя было останавливаться ни на секунду. Нет гостей? Убирай, подметай, мой, но не стой без дела ни при каких обстоятельствах. Я был выжат, достиг своего предела, в моей голове все это время была только одна мысль: «Зачем мне все это надо?» Я собирался доработать смену и больше никогда не возвращаться обратно.
Когда я пришел домой и наконец-то оказался в тишине, в моей голове еще долго не умолкал писк оборудования. Я чувствовал смертельную усталость. Назавтра мне нужно было снова идти на смену, и единственное, что не дало мне тут же уволиться, это мысль, что я не могу спасовать перед трудностями. Любые изменения в жизни сталкивают нас с новыми сложностями. Мы выходим из зоны комфорта и попадаем в ситуации, где от нас требуют новых действий и решений. Непросто выстоять и не вернуться к прежней, привычной жизни. Но только так, через преодоление себя, происходит рост.
На следующий день я снова вышел на смену. Так началась моя работа в «Макдоналдсе», где я сделал первые шаги к пониманию системы, которые в итоге привели к написанию этой книги.
Глава 2
Команда
Рассказ о построении бизнес-фабрики я хочу начать с сотрудников. Поиск работников – одна из самых сложных задач, просто адекватных людей найти гораздо труднее, чем кажется. Да, еще важно выстроить эффективную систему управления и позаботиться о клиенте, но если сегодня наши сотрудники будут делать ошибки и производить плохой продукт, завтра его никто не купит. А если сегодня мы будем выжимать из наших сотрудников все соки и получать хороший продукт, то завтра сотрудники начнут увольняться и продукт будет некому производить.
Не держите лишних сотрудников
В «Макдоналдсе» производительность – главный показатель, за который в первую очередь отчитывается директор ресторана. В обычных заведениях есть кассир, официант, уборщик, и все это разные люди. Уборщица помыла полы и пошла отдыхать, кассирша выбила чек и ждет другого клиента.
В «Макдоналдсе» все – универсалы. Они не сидят без дела: сейчас сотрудник занимает место кассира, через полчаса жарит картошку, еще через полчаса убирает в зале подносы, а потом все начинается по второму кругу. Он всегда делает то, что нужно ресторану, и следует правилу: работа есть всегда.
Чем больше сотрудников, тем дороже продукт для клиента
«Макдоналдс» отражает подход всей Америки, где думают о том, как не нанимать лишних людей и сокращать все виды издержек. Там не выводят пять человек в первую смену и пять во вторую, как это чаще всего делают в России. График смен составляется в зависимости от загруженности ресторана. В пять утра с заказами справятся и два человека, а в час дня нужно в три раза больше. Нет заказов – нет сотрудников, вот правило продуктивности номер один. Этот подход, в числе прочего, позволяет «Макдоналдсу» предлагать качественный продукт по невысокой цене – ресторан не тратит денег на лишние зарплаты и может продавать бургеры с меньшей наценкой.
В СССР была задача дать людям работу, даже если работа могла делаться и без них. Сейчас большая часть России живет по тем же правилам. У нас в стране есть крупные производства, на которых держится экономика небольших городов с малой численностью населения. На таких заводах можно смело обойтись без половины сотрудников, и качество работы не изменится. Государство платит людям мизерные зарплаты, чтобы держать город на плаву. В итоге инженеры, люди с серьезными, сложными профессиями, получают в месяц 8000 руб. В таких городах неэффективность стала вынужденной мерой и даже необходимостью.
А обычные работники совершенно не задумываются об эффективности. Они радуются новым рабочим местам, даже если их больше, чем следовало бы. Но никто не будет радоваться новой ИТ-системе, которая может в два раза сократить персонал и заменить всех ненужных сотрудников. Тем не менее именно бизнес без лишних сотрудников работает эффективнее и чаще всего предоставляет работникам более выгодные условия.
На эффективной модели работы без лишних ролей основана бизнес-модель сети автосервисов «Вилгуд». В стандартных автосервисах не достичь такой эффективности – помимо механиков, менеджеров по запчастям, мастера-приемщика там должен кто-то взять на себя роли HR-менеджера, маркетолога и другие позиции. Редкий автосервис может нанять на эту работу специальных людей, пусть даже на полставки. Обычно автосервисы используют уже имеющиеся ресурсы: соцсети ведет сын босса, а сотрудников подбирает управляющий. Привлечение непрофессионалов, работа на полставки или аутсорсинг – каждый автосервис выбирает что-то свое.
Бизнес без лишних сотрудников работает эффективнее
«Вилгуд» пошел другим путем: многие позиции он забрал в главный офис. Франчайзи «Вилгуда» могут не заботиться о подборе сотрудников и маркетинге, эту работу возьмут на себя отделы в главном офисе. При такой системе нет лишних ролей, все задействованы по максимуму, бизнес работает эффективно.
Не бойтесь непрофессионалов
Зарплата – одна из самых больших статей расходов в бизнесе. Сократить расходы на зарплату и при этом сохранить эффективность бизнеса возможно.
Для этого нужно снижать качество самих сотрудников: отказываться от профессионалов и отдавать предпочтение непрофессионалам. Вместо поваров с высшим образованием нанимать в ресторан сотрудников без образования и даже опыта – их зарплаты значительно меньше.
Берите на линейные позиции неквалифицированных сотрудников
У большинства работников современных фастфудов нет не только соответствующего образования, но часто и никакого опыта работы – их труд можно купить совсем недорого, и, кроме того, неопытными сотрудниками проще управлять.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=63866807&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Сноски
1
