– Цель, стремления, перспективы и позиционирование. Понимание того, к чему вы стремитесь, и своих обязательств, поиск решения глубокой и сложной проблемы и описание того, как выгодно представить свою цель и ее перспективы на рынке.
– Находчивость. Стремление «найти выход во что бы то ни стало» и осознание того факта, что денежные, человеческие и временны?е ресурсы всегда будут ограничены.
Когда приступите к изучению, наблюдайте за поведением окружающих и будьте внимательны к невербальным сигналам и знакам. Старайтесь узнать правду, которую не произносят вслух. Иногда обратная связь завуалированно содержится в вопросе, который вам задают. Порой лучший способ узнать больше о том, ценит ли пользователь предлагаемый продукт, состоит в том, чтобы не говорить ничего, освобождая место для инсайта.
Настройтесь на инновации, будьте открытыми, и дайте шанс новым возможностям.
Глава 1
Поиск реальных потребностей
Стремление слушать – слышать, наблюдать и понимать людей – сделает вас великим первооткрывателем. Активные ученики, любопытные, готовые к новым знаниям и интересующиеся, умеют хорошо слушать. Как вам кажется, кто еще умеет хорошо слушать? Подумайте, какие навыки слушания вы можете у них перенять.
Исследователи стремятся понять, что представляют собой окружающие: их прошлое и окружение, мотивации и эмоции. Исследователи выключают в себе режим «я уже всё знаю». Они взаимодействуют. Они стремятся к диалогу, а не к допросу. Для тех, кто любознателен, поиск будет лишь в радость.
Грег Барнс, курирующий эксперт и в прошлом директор по обучению персонала в Citi, считает, что абсолютно любой человек может улучшить свои исследовательские навыки и умение слушать. Он говорит: «Всё начинается с осознанности, с концентрации на текущем моменте и со способности отключить мозг, сфокусировавшись на собеседнике»
.
Данная глава подробно рассказывает о том, что значит быть первооткрывателем и как превращать полученную информацию в набор средств, помогающих определять концепции ценности и роста компаний.
Люди покупают болеутоляющее, а не витамины
Творцы перемен используют проверенные методы для изучения людей и поиска инноваций, способных удовлетворить их потребности. Потребности рациональны: я голоден, поэтому мне нужна пища; кстати, я хотел бы, чтобы она вдобавок была вкусной. А еще она должна быть доступной по цене и продаваться в удобном для меня месте. В данном случае свойства продукта соответствуют рациональным аспектам потребностей.
Потребности также носят эмоциональный характер и зависят от персональных ценностей: я – мама, и в конце долгого дня я хочу поставить на стол полезный и вкусный ужин, поддерживая тем самым здоровые семейные привычки.
Свойства продукции удовлетворяют функциональным потребностям, но зачастую ограничиваются лишь базовым набором. Настоящие инновационные решения выходят за рамки рациональных потребностей и обращаются к эмоциям и ценностям человека. Такое обращение не означает приятные глазу фотографии или другие коммуникационные клише. Эмоциональные потребности могут быть и не очень серьезными. Они ожидают удовлетворения в условиях более серьезных ежедневных раздражителей и неудобств.
Один из моих коллег в области инноваций однажды сказал: «Люди покупают болеутоляющее, а не витамины». Мы живем в настолько сложных условиях, что само по себе избавление от каких-либо трудностей жизни может обеспечить популярность и лояльность бренду. Возьмем, к примеру, кетчуп.
Покупаете ли вы кетчуп? Как вы ставите бутылку – на донышко или дном вверх? Кетчуп Heinz производится с 1876 года. В 2002-м бизнес-задача Heinz заключалась в увеличении объемов продаж. Исследование ситуации привело к проблеме пользователей: извлечь из бутылки остатки кетчупа было непросто. Как сообщается, пользователи пытались вытрясти кетчуп из бутылки, забрызгивая всё вокруг, засовывали в горлышко ножи либо старались перевернуть бутылку вверх дном (мой любимый способ). Учитывая, что у нее было длинное узкое горлышко и широкое дно, можно сказать, что это была нелегкая задача.
В ответ на проблему компания Heinz представила новую перевернутую бутылку кетчупа, применив дизайнерское решение, изначально используемое при производстве шампуней. Таким образом, предложенная пользователям удобная альтернатива привела к революционным изменениям продаж продукта, насчитывавшего 150-летнюю историю.
В результате всего лишь за год с момента внедрения необычной для данной категории продукта инновации рыночные показатели Heinz выросли в три раза
.
Выводы:
– слушание включает в себя наблюдение за поведением пользователя – это дополнительный источник инсайтов, находящийся вне пределов вербально раскрываемой информации;
– интереснее решать проблемы, связанные с эмоциональными потребностями, но сами решения необязательно должны быть нестандартными. Устранение мелких бытовых проблем завоевывает расположение клиентов и дает преимущества в цене, чистой прибыли и распространении продукции.
Как стать хорошим слушателем:
– Открытость – состояние чистого листа – облегчает задачу по распознаванию возможностей. Чем больше фильтров, тем выше вероятность упустить крупную проблему, требующую решения. Используйте свои знания в тех областях, где они точно пригодятся, но не допускайте, чтобы чрезмерно большой их объем превратился в недостаток. Следствием опыта может стать предвзятое отношение.
– Широкое определение аудитории потенциальных пользователей способно привести к неожиданным возможностям. Но реализация проекта выигрывает от четкого определения адресной аудитории. Системы распределения можно фрагментировать, что оправдает усилия, приложенные к определению характерных поведенческих закономерностей широких групп. Не уверены? У вас будет возможность проверить это на практике. Самые лучшие сегменты могут быть еще не определены. Заранее предусматривайте обновление сведений, чтобы идеи по сегментации всегда были актуальны. Более подробная информация о сегментации представлена в главе 8 «Тесты и эксперименты».
– Разумно подходите к решению о том, где искать необходимые данные. Включайте в работу не только пользователей, но и инфлюенсеров[2 - Люди, мнение которых имеет значение для определенной аудитории. – Прим. ред.], людей, принимающих решения, и даже специалистов, чей опыт, хоть и связан с другими рынками или категориями, может оказаться полезным для вас. Например, мои сотрудники отдела платежей обратили внимание на то, что у распространенных моделей обращения с деньгами и отношения к здоровью есть много общего. Изучение принципов создания различных диет стимулировало рождение идей о предоставлении финансовых услуг и помогло нам уйти от создания инкрементных[3 - Связанных с увеличением чего-то на фиксированную или переменную (измененную) величину. – Прим. ред.], легко копируемых продуктов.
– Избегайте источников, подтверждающих ваши уже сформировавшиеся взгляды. Трудно найти более подходящее время для выхода за рамки известного.
Может быть, вы всего лишь пытаетесь решить личную проблему?
Работа над решением проблемы, связанной с личным опытом, замечательна тем, что предполагает глубокое понимание и страстное желание исправить то, что вас тревожит.
Однако владелец бизнеса должен избегать разработки идеального решения для своей ситуации, так как впоследствии может оказаться, что оно не относится к устранению проблем, затрагивающих интересы множества других людей.
Корпоративный новатор может находиться в команде, среди участников которой нет пользователей продукта. В подобном случае он должен учитывать отсутствие у работников персонального опыта в отношении того, что собой представляет конкретная проблема в действительности. У него также есть дополнительная обязанность, предписывающая продвигать свое решение по вертикали управления, представляя его высшему руководству и членам совета директоров, которые могут быть далеки от повседневной реальности клиентов и в большей степени сконцентрированы на внутренних потребностях зрелой компании, перед которой стоят собственные задачи.
Создание импульса для внедрения инноваций требует большого количества энергии, устремленности и веры в свои силы. Даже небольшая денежная сумма, необходимая, чтобы приступить к воплощению, может истощить бюджет отдела и привести к необходимости договариваться с коллегами о том, чтобы взять часть средств, выделенных на другие потребности, или использовать ограниченный политический капитал в защиту чего-то абсолютно нового, что никогда не делалось прежде. Если вы – основатель бизнеса, то можете опустошить собственные денежные запасы или попросить о денежной помощи своих друзей и членов семьи.
Пользователи, покупатели и плательщики – важен каждый из них
Возвращаясь к домашнему потреблению кетчупа, следует отметить, что на решение взять ту или иную бутылку кетчупа с полки в супермаркете влияют самые разные члены семьи. Главы семей оплачивают покупку, но пользуются товаром все, кто сидит за столом. Возможно, покупки совершает помощник по хозяйству или кто-то из родственников. Важно понимать ту роль, которую играет каждый участник группы влияния еще на раннем этапе формирования приоритетов в отношении товара. Попробуйте спрогнозировать всю цепочку событий.
Как и десятки миллионов других, моя семья пользуется подпиской на Netflix. Оплачиваю ее я: абонентская плата регулярно списывается с моей платежной карты. Моя дочь является пользователем: после того как сделаны уроки, она подключается к сети. Ее друзья обмениваются сообщениями о последних новинках, и все они оказывают влияние на выбор развлечений. Наша помощница с детьми может быть покупателем, следящим за распорядком дня, выполнением домашней работы и за временем, проведенным у телевизора. Когда нас с мужем нет дома, она становится стражем, говорящим «да» или «нет» в ответ на просьбы моей дочери-подростка об избавлении от нескончаемой скуки пригородной жизни в эпоху цифровых технологий.
Модель «пользователь/покупатель/плательщик/инфлюенсер» применима в ситуациях бизнес-клиент (B2C), бизнес-бизнес (B2B) и бизнес-бизнес-клиент (B2B2C). Набор игроков может отличаться.
Предположим, я основательница стартапа, продающего бухгалтерское решение розничной сети Main Street. В отличие от примера с Netflix, где разные роли распределены между разными людьми, в этом примере покупатель и плательщик, скорее всего, будут представлены в одном лице – в лице владельца бизнеса. Пользователь также может оказаться владельцем или может быть нанятым офисным сотрудником или удаленно работающим подрядчиком. Инфлюенсеры также могут быть разными – включая популярных блогеров, пишущих обзоры по продуктам, или надежных ритейлеров, расположенных по соседству.
В международной компании по страхованию жизни я возглавляла команду, которая доказала эффективность данной модели продаж крупного и сложного продукта через посредников.
У пары был ребенок – его появление на свет послужило причиной задуматься о страховании жизни. Родители оказывают влияние друг на друга и решают проконсультироваться с другими инфлюенсерами – ими могут быть их любимые интернет-источники частной финансовой информации или же просто приятели по колледжу. Стремясь понять суть продуктов, которые (еще) не доступны в Сети, они обращаются к консультанту, а тот, в свою очередь, приводит за собой еще одно авторитетное лицо – брокера. В конечном итоге пара приходит к решению. Они оба являются покупателями и плательщиками. Кто же пользователь в данном случае? Мы имеем следующее: родители платят деньги и получают эмоциональную ценность душевного спокойствия, при этом они могут осознавать и рациональную составляющую финансовой стоимости полиса. Другие пользователи обозначены как выгодоприобретатели.
Определение ролей пользователя, покупателя, плательщика и инфлюенсера в новых вариантах использования будет великолепным способом систематизировать инсайты так, чтобы они оказались продуктивными.
Эта модель:
– помогает учитывать приоритеты по характеристикам, позиционированию и опыту;
– уменьшает громоздкий список качеств продуктов и помогает исключить те из них, что могут вам нравиться, но по сути бесполезны;
– выходит далеко за пределы простой демографии, которая хоть и интересна, но слишком поверхностна и не может дать нужную информацию о людях, которых вы хотите обслуживать;
– переводит проблемы и решения в контекст человеческой жизни;
– нацеливается на поведенческие модели, оказывающие влияние на решение о покупке, создавая преимущества для выхода на рынок.
Модель «пользователь/покупатель/плательщик/инфлюенсер» является одновременно полезной и легкой в использовании. Опробуйте ее в качестве мысленной модели или в письменной форме, самостоятельно или с коллегами. Начните с пользователей. В конечном итоге, важно учитывать всех членов системы и понимать, каким образом они влияют на решения друг друга. Далее в этой главе, в разделе «Три составляющие», вы найдете форматы подобной модели.
Поступки важнее слов
Составление дорожной карты[4 - Наглядное представление пошагового сценария развития определенного объекта – отдельного продукта, класса продуктов, некоторой технологии, группы смежных технологий, бизнеса, компании, объединяющей несколько бизнес-единиц, целой отрасли, индустрии. – Прим. ред.] само по себе превратилось в мини-индустрию. Ей уделяется немало времени, часть которого тратится на пустую болтовню. Большинство брендов ограничивают определение дорожной карты покупателя вниманием к собственным продуктам или вовлечением в собственные каналы. Однако, с точки зрения покупателей или пользователей, их путешествие начинается в момент осознания потребности, через поиск, покупку и дальнейшее использование, оплату и обслуживание товара.
Ценность дорожной карты покупателя троякая. Она помогает:
– находить действенные рычаги бизнеса, влияющие на поведение пользователя, покупателя, плательщика и инфлюенсера;
– обнаруживать проблемы, возникающие на протяжении всего пути и имеющие большое значение для решения или обладающие потенциалом самим стать таким решением;
– определять действенные стратегии сегментации, применимые к СМИ, сообщениям и позиционированию решений в дальнейшем.
Пристальное внимание к этапам, перечисленным ниже, поможет создать наиболее эффективную дорожную карту покупателя:
– Осведомленность: как люди узнают о нереализованных потребностях.
– Исследование: как люди, осознавшие потребность, определяют необходимость дальнейших действий. Часто они совершают выбор в пользу своего любимого варианта – ничего не предпринимать. А возможно, расспрашивают друзей или членов семьи, ищут решения в Сети, читают статьи или обращаются к экспертам. Иногда они не осведомлены о потребности до тех пор, пока им не встретится готовое решение (кто-нибудь из нас был осведомлен о потребности в iPhone?).
– Выбор: как принимается решение о конкретной покупке? Находится ли товар среди предложений на Amazon или же участвует в распродаже супермаркета? А может, выбор абсолютно случаен? Рекомендует ли продукт консультант? Принимается ли решение после обсуждения с партнером? Существует ли цепочка одобрений, стимулирующая принятие решения?
– Использование продукта: что происходит после совершения покупки? Покупают ли другие аналогичные товары? Существует ли вероятность замены товара на лучшую версию, покупки дополнительных товаров, активации гарантийного срока, сбоев, дефектов, жалоб или возврата?
Попробуйте определить различные модели поведения, которые могут послужить источниками принципов сегментации.
Наиболее эффективным способом формирования дорожной карты покупателя будет комбинирование наблюдения и погружения в его мыслительные процессы, чтобы понять, каким образом совершается выбор и как поведенческие модели влияют на каждый предпринимаемый шаг.
Полезная линейка вопросов начинается с этих двух:
1. Что вы сделали? И что потом? А после этого?
2. Что послужило поводом поступить именно так? А еще что? А еще?
В дальнейшем детали дорожной карты могут быть конкретизированы более подробно, уточнены и применены в маркетинге продукта, к обслуживанию и другим рабочим элементам.
Иногда к открытию может вести только кризис
Как можно тратить силы на открытия, находясь в условиях корпоративной культуры, которая не приемлет неоднозначности и где работа творца перемен кажется слишком бессистемной? Достойное открытие не только предлагает ответы, но и задает свои вопросы.
Иногда изменения происходят только в том случае, если срочная ситуация требует совершенно нового подхода, особенно в укоренившейся корпоративной культуре и особенно в компаниях с длинной историей.
Если, управляя исторически успешном бизнесом, начать в панике кричать о том, что небо падает на землю, последствия будут неприятными. И даже бесспорные свидетельства в пользу собственных слов не будут гарантировать доверие слушателей. В вопросе борьбы за привлечение сторонников перемен большое значение имеют спонсорство, доверие, влияние и взаимоотношения – чем существеннее смена направления, тем сложнее она проходит.
Вот два совета, каждый из которых предполагает приверженность цели:
1. Акцентируйте внимание окружающих на вероятных возможностях. Важно демонстрировать не только горячее желание, но и хорошо продуманные пути реализации даже на раннем этапе – это поможет заручиться поддержкой спонсоров и создать круг единомышленников.
2. Используйте свою сеть контактов для поиска наставника, который мог бы научить вас приемам, помогающим оставаться верным своим взглядам и не сбиваться с пути к цели.
Возможно, для того чтобы заставить команду слушать и действовать, должен произойти кризис. Билл Унру был исполнительным директором Anonymizer, руководил отделом конфиденциальности и управления идентификацией в интернете в тот момент, когда в 2000 году лопнул пузырь интернета и все возможности для поиска спонсорских средств иссякли.
«Мы не могли найти абсолютно никакого венчурного капитала, и нам было необходимо придумать способ выхода из ситуации. Для этого пришлось замедлить ход и прислушаться к клиентам», – говорит Билл
. Он разделял мнение своей команды о том, что внимание к сигналам, идущим от клиентов, могло определить будущее компании. «Угроза вымирания заставила нас сконцентрироваться. Единственно возможный выход виделся нам в том, чтобы прислушаться к клиенту и найти новые пути монетизации». В итоге компании удалось добиться благополучного выхода из кризиса благодаря клиентским инсайтам, заставившим управление компании сменить приоритеты и переосмыслить источники дохода, выбрав те, у которых был наиболее высокий потенциал выгоды в соответствии с преследуемой компанией целью.
Воруйте без стыда
Никогда не стоит недооценивать возможность получить великолепные клиентские инсайты при ограниченном бюджете или при полном его отсутствии. «Воруйте без стыда», – однажды сказал мне исполнительный директор международной компании. Выбирайте пути прогресса, которые будут оптимальными и не потребуют посторонней помощи.
Как добиться высококачественного прогресса в поиске:
– Используйте естественную способность видеть, обонять и чувствовать вкус. Старайтесь следить за тем, насколько эффективно работают ваши чувства. Не слишком ли вы поглощены ежедневными проблемами и их преодолением, уделяете ли вы достаточное внимание списку необходимых действий? Выберите несколько человек, которые знают вас достаточно хорошо и могут оценить ваше умение слушать. Работайте над тем, чтобы стать лучше. Начните самосовершенствование с того, чтобы слушать, что говорят другие, вместо того чтобы мысленно прокручивать в голове фразы, которые вы собираетесь произнести.
– «Уличные» опросы представляют собой проверенный временем способ поиска множества свежих идей. Это буквально означает общение со случайными прохожими. А если вы ищете информацию в определенном сегменте, ищите людей, соответствующих заданному набору требований, начиная с собственной сети контактов. Постарайтесь провести пять или десять получасовых интервью. Задавайте заранее подготовленные открытые вопросы. Позвольте собеседнику увести обсуждение в другом направлении, о котором вы, возможно, раньше и не задумывались. Примерное руководство по проведению интервью содержится в конце этой главы в разделе «Три составляющие».
– Если говорить о практической стороне, попросите несколько человек разрешить вам понаблюдать за ними день или хотя бы несколько часов. Если компании, наделенные бюджетом, сталкиваясь с необходимостью проведения подобных этнографических наблюдений, нанимают профессиональных консультантов, то в случае стартапов продуманные самостоятельные действия тоже окажутся вполне эффективными. Я вспоминаю домашнее интервью с одной парой представителей среднего класса, которое я провела несколько лет спустя после начала финансового кризиса. Если бы я только прислушивалась к их словам, то поверила бы, что у семьи есть стабильные накопления, прогнозируемые затраты и бюджетный план. Но пакет из продуктового магазина в углу гостиной, доверху наполненный неоплаченными счетами, говорил совсем о другом положении дел.
Новые инсайты появляются не только в результате применения исследовательских методик. Раджа Раджаманнар – директор по маркетингу и коммуникациям в MasterCard и президент бизнес-подразделения компании в области здравоохранения. Раджа находится в постоянном поиске инсайтов и идей для создания ценности и стимуляции роста бизнеса. Он считает, что источники трех четвертей идей, взятых на вооружение его командой, лежат за пределами компании.
«Я читаю каждое электронное письмо, которое попадает в мой ящик, ведь даже если мне придется перечитать десятки тысяч писем, чтобы найти одну-единственную, но действительно грандиозную идею, то время не будет потрачено зря»
.
Помимо этого Раджа практикует и ряд других практик:
– посещение форумов и мероприятий в своей отрасли;
– решение инновационных задач внутри компании;
– выход за пределы своего сектора с целью поиска идей для воплощения в своей сфере.
