У торгового представителя много задач. Он отвечает за:
? изучение рынков сбыта;
? поддержку своих агентов за рубежом;
? подтверждение ценовых запросов;
? составление прогноза производства;
? расчет маржи;
? оценку вложений, необходимых для создания новых типов деталей, а также для повышения производительности своего мини-завода;
? поиск поставщиков и субподрядчиков (упаковка, транспорт, запчасти…), контроль их работы;
? все переговоры по ценам, качеству и производительности с клиентами и поставщиками;
? стимулирование работы мини-завода в роли крестного отца (крестной матери) производительности (главная цель этой функции – постоянное, необсуждаемое снижение издержек);
? рассмотрение контрактов;
? изучение и анализ проектов в качестве их руководителя;
? контроль всей работы со своим клиентом, начиная с графика поставок продукции и ее качества и вплоть до окончания срока службы этой продукции.
У торгового представителя нет отчетности, показателей, которых необходимо достичь, никаких премий и вознаграждений. На него никто не оказывает никакого давления, за исключением клиента, для которого он – единственный посредник, представляющий его интересы в компании. Если вдруг случится так, что он спросит мою точку зрения относительно какого-то нового проекта и наши мнения разойдутся, то я приложу максимум усилий, чтобы его убедить, однако окончательное решение он будет принимать сам.
Разумеется, чтобы выполнять свои обязанности максимально эффективно, торговому представителю важно узнать мнения и рекомендации различных внутренних экспертов, однако решение всегда остается за ним. У него, как у крестного отца своего мини-завода, есть все средства для выполнения обязательств, взятых на себя перед клиентом.
Такая система позволяет нам избежать классического размывания ответственности между теми, кто продает, и теми, кто производит:
? те, кто продает, считают, что работники на производстве ни на что не способны;
? те, кто производит, убеждены, что продавцы могут продать что угодно.
В нашем же случае обе эти функции совпадают, один и тот же человек заинтересован как продавать продукт, который легко производить, так и адаптировать производственный процесс под потребности рынка. Как и все остальные работники, он должен «делать больше, лучше и дешевле, с любовью к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую мы оставим своим детям».
Задача торгового представителя – создание рабочих мест на основе добавочной стоимости в человеческом и финансовом плане.
При невыполнении – потеря рабочих мест.
Торговых представителей у нас меньше, чем мини-заводов, потому что, например, Жан-Люк, крестный отец всей группы PSA, отвечает сразу за три мини-завода. Все они тесно общаются, решая многие вопросы в устной форме, без лишних формальностей. На приведенном далее рисунке изображена наша «круглая» система, в сравнении с классической «квадратной» моделью, а в истории компании Y более детально рассказывается о том, как организована работа такой «круглой» системы.
На самом деле все классические функции компании – управление кадрами, планирование, запуск продуктов в производство, составление производственных графиков, управление процессами, закупки, ценообразование, составление планов развития, контроль качества – сохраняются, но их реализацией полностью занимается тандем из руководителя мини-завода и торгового представителя.
Наше предприятие состоит из 21 эффективного, высокопроизводительного мини-завода, которые работают по своему усмотрению, без централизованной координации, поскольку я убежден, что подобная централизация убивает гибкость и способность быстро реагировать на ситуацию.
Короткая история для иллюстрации
Я всегда любил воздух, ветер и полеты. После 20 лет спортивных прыжков с парашютом, я занялся пилотированием сверхлегких самолетов и даже собрал для себя небольшой самолетик из 1930-х гг. Я привык к старой доброй системе регулирования полетов, особенно во Франции, которую, как известно, можно считать единственной «советской» системой, добившейся успеха.
Однажды я отправился в Бельгию на встречу авиалюбителей, летавших на таких же самолетах, как я. К своему изумлению, я увидел там нечто, совершенно невозможное во Франции: в небе одновременно летали самодельные и ультралегкие самолеты, планеры, вертолеты и парашютисты!
Смотреть сквозь лопасти вертолета на опускавшихся парашютистов (разумеется, они были гораздо выше), в то время как сбросивший их самолет быстро шел на посадку, было страшновато. Любопытство привело меня в диспетчерскую – хотелось понять, как можно координировать такое число объектов одновременно?
В диспетчерской сидели и болтали три человека, и не было похоже, чтобы кто-то из них занимался координацией – там даже радиопередатчика не было. Я вежливо задал свой вопрос, и один из них, судя по всему, начальник, ответил довольно резко:
– Но все же в порядке! С чего вы взяли, что может что-то случиться, если каждый знает, что в его интересах быть внимательным?
Я настаивал, и он продолжил:
– Ладно. У вас во Франции ведь есть какой-то крупный перекресток?
– Ну да, – ответил я, – площадь Звезды в Париже!
– Там, где Триумфальная арка?
– Она самая…
– Вы можете себе представить, что кто-то забирается на Триумфальную арку и говорит: «Теперь я буду тут руководить!»? Да после этого уже никто через этот перекресток не проедет, начнется одна авария за другой. А сейчас там все в порядке, потому что каждый знает, что ему нужно и что следует быть осторожным! Здесь происходит ровно то же самое!
Похожим образом организовано и самоуправление в FAVI. FAVI – это система автономных ячеек, которые всегда находят специальные (ad hoc) решения для конкретных проблем, возникающих у клиентов или вызванных рыночными изменениями (Минцберг называл такую систему адхократией[3 - Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011.]). Без сомнений, в более «квадратной» компании кто-то наверняка залез бы на Триумфальную арку, а после возникновения затора там не догадались бы избавиться от этого паразита – напротив, ему прислали бы на подмогу кучу полицейских со свистками, которые внесли бы дополнительную сумятицу, и в итоге через перекресток смогли бы проехать только те, кто вообще не соблюдает никаких правил!
История. Истоки
История о великом максе
Макс Руссо – один из тех промышленников, которые появляются только в послевоенные периоды. И, как часто бывает у великих личностей, в его биографии реальность переплетается с легендой.
Не знаю, насколько правдива та история, которую я хочу рассказать, но другой мне не известно.
Он родился в 1915 г. в Арденнах, закончил Государственный технический лицей в Армантьере. Этот лицей был создан около 1880 г., чтобы мотивировать детей с севера Франции продолжать учебу до получения полного среднего образования, а также для профессиональной подготовки учителей, которых в то время очень не хватало.
Великий Макс часто делился своими воспоминаниями о молодости, проведенной в этой прекрасной школе (особенно о «тайных» собраниях в подвале).
Затем он получил диплом инженера-химика и незадолго до начала войны вместе с однокурсником запустил бизнес по производству косметики. Он часто повторял, что война началась очень кстати, поскольку оба бизнесмена забыли о том, что в этой сфере важнее всего, – о рекламе.
Говорили, что после войны он занимался старыми канистрами – собирал их, приводил в порядок, красил, а затем перепродавал.
Сам он рассказывал мне о другом. После войны по всей Франции были разбросаны металлические пластины с перфорацией – детали от мобильных взлетно-посадочных полос, которые союзники использовали в 1944 г. Макс обратил внимание, что эти пластины были в основном стальными, но встречались и сделанные из алюминия и даже магния. Он скупал их по цене чуть выше обычной, сортировал и постепенно смог заработать достаточно денег для открытия компании P.U.M.
Он быстро понял, что наша страна крайне нуждалась в металле, поэтому занялся перепродажей бельгийской стали, привнеся в коммерцию свои собственные идеи, прежде всего – дополнительный сервис. В послевоенный период потребность в стали была очень велика, и предприятиям приходилось довольствоваться тем, что попадало им в руки, а Макс предлагал металлопрокат, резку до нужных размеров, литье, чистку, оцинковку.
Далее он начал расширять свою деятельность – нержавеющая сталь, а потом и пластмассы в структуре предприятия выделились в отдельные подразделения, занимавшиеся этими направлениями.
С моей точки зрения, его успех был основан на пяти базовых принципах:
1. Он великолепно умел разбираться в людях, подбирал нужных и доверял им полностью, кем бы они ни были.
Будучи поклонником Огюста Детёфа и его знаменитой книги «Кондитер Барентон» (Propos de O.L. Barenton confiseur), он недолюбливал слишком образованных людей и часто говорил, что в P.U.M. не может быть больше двух «иксов»: первого в имени Max, а второго – в фамилии Rousseaux, еще один «икс» стал бы для компании катастрофой (во Франции «иксами» называют выпускников престижной Политехнической школы, которые часто занимают высокие должности в государственных компаниях и образуют некое закрытое сообщество, члены которого оказывают друг другу поддержку).
Из водителя грузовика он сделал великолепного генерального директора, а из меня, простого технического специалиста, – директора предприятия. Порой он говорил: «Кто-то выращивает лошадей, я же занимаюсь людьми». Я – один из тех, кому он помог вырасти.
2. Его доверие было полным, без каких-либо ограничений. Много раз бывало, что, выслушав рассказ о пришедшей мне в голову идее, он говорил: «Как по мне, это полная ерунда, но, если ты в нее веришь, делай!»
3. «Не при свечах живем!» – любил он повторять. Каждый раз, открывая или приобретая компанию, он прежде всего запрашивал бухгалтерский баланс и ежемесячный отчет о прибылях и убытках. Его совершенно не волновало, публикуются эти документы 10-го или 15-го числа каждого месяца – главное, чтобы они сходились до цента. И он не заострял внимание на сложных показателях рентабельности, его интересовал лишь денежный поток.
4. Нужно платить налоги, много налогов! Этим принципом он подчеркивал, что законы, а также социальные, налоговые и торговые правила должны полностью соблюдаться, так как это позволяло полностью сосредоточиться на управлении настоящим и планировании будущего. Вот что он говорил об этом в своей обычной грубоватой манере: «Если ты боишься, что тебя схватят за задницу, твои ягодицы сжимаются и ты уже не можешь нормально ходить!»
5. Есть те, кто имеет, и есть те, кто делает. И нет ничего хорошего в том, что те, кто имеет (акционеры), вовлекаются в управление компанией, как и наоборот – когда те, кто делает (руководство компаний), становятся держателями акций.
Как показал опыт, многие прекрасные компании потерпели крах из-за того, что акционеры (и очень часто – их наследники) начинали заниматься делами компаний.
Что касается второй части, про управленцев, ставших акционерами, он объяснял это так: «Вы честный человек, я знаю, но, даже будучи честным, вы будете думать о дивидендах в размере 10 000 евро и можете неосознанно принять неверное решение, которое обойдется компании в миллионы».
Руководствуясь тем же самым принципом, он никогда не давал премии за результаты.
К этим пяти базовым принципам я бы добавил еще один, который можно считать сквозным: центральная позиция клиента. Макс идеально вписывался в послевоенные отношения с крупными клиентами, основанные на деловых обедах, приглашениях на его яхту, охоте в Солони и привычке развозить клиентов по домам в своем вертолете. Тенденция к общению между покупателем и поставщиком с позиции силы, возникшая в последние годы, просто лишала его дара речи.
Помню, как однажды вернул ему подарок – совершенно неуместный, очень дорогой автомобиль. Макс поинтересовался, почему я это сделал, и я объяснил, что подобный тип автомобиля не соответствует моему управленческому стилю. На это он сказал: «В мое время, если у босса была большая и красивая машина, сотрудники этим гордились!»
Вот та история Великого Макса, которую я знаю. Все в нем, до самого конца, было «грандиозным» – его речь, мысли и даже внешность (он чем-то напоминал Жана Габена, причем это не было подражанием), его тягучий низкий голос, его талант больше слушать, чем говорить… одним словом – его любовь к людям!
История о нашей первой встрече
В 1966 г. Марсель, один из директоров P.U.M., мимоходом рассказал боссу, что во Франции больше нет предприятий по переработке металлолома – последний завод обанкротился. Макс ответил: «Нет, такое предприятие есть! Если на французском рынке не осталось поставщиков, значит, здесь можно заработать. Так что открывай завод».
К тому времени P.U.M. уже стал крупнейшим поставщиком стали во Франции (в основном он выпускал металлопрокат для автомобильной промышленности), там работали 4000 сотрудников и было организовано несколько площадок для сбора металлолома, которые, помимо прочего, позволяли перерабатывать и продавать литейным предприятиям медные отходы.
Переработка металлолома заключается в его сортировке и подготовке к переплавке в слитки с заданным составом, которые впоследствии могут быть использованы в литейном производстве для изготовления водопроводного оборудования и счетчиков воды.
Марсель нанял на работу Джеки – начальника производства обанкротившейся компании, Мариуса, который занимался куплей-продажей цветных металлов на одной из площадок по сбору металлолома, и меня. Я только закончил службу в армии и получил диплом в области металлографии (теория и практика металлургии). Мне было поручено создать аналитическую лабораторию.
Я купил оборудование, необходимое для химического контроля, и принялся изучать имевшиеся в то время нормы.
Завод назвали AFICA, он находился в небольшом городке примерно в 15 километрах от Реймса и работал уже около месяца, когда к нам приехал Великий Макс в сопровождении Марселя, нашего генерального директора, и еще нескольких незнакомых сотрудников. Ему было за 50, и он уже пристрастился к широкополым шляпам и длинным плащам в стиле фильма «Однажды на Диком Западе».
С величественным видом он вошел в мою лабораторию и спросил: «Все хорошо?»
Я, с высоты своих 22 лет, не нашел ничего лучшего, чем ответить, не задумываясь: «Нет!»
Пару секунд он удивленно меня разглядывал, а затем спросил своим глубоким низким голосом: «Сколько раз за ночь ты трахаешься?»
Застигнутый врасплох, я растерялся, по армейской привычке обратился к нему «Полковник!..» и пробормотал нечто невразумительное.
Макс не унимался: «Так ты трахаешься или нет?»
Я ответил: «Ну… я женат, так что время от времени такое случается…»
«Ну, раз трахаешься, значит все в порядке! А насчет остального – просто приходи ко мне, когда захочешь, и объясни, в чем дело…»
В те времена еще не существовало компьютеров с текстовыми редакторами, копировального оборудования и прочей офисной техники. На весь завод была одна пишущая машинка, постоянно занятая нашим единственным бухгалтером. Поэтому мне пришлось взять машинку напрокат, и моя жена, окончившая курсы секретарей, вечерами печатала отчет, в котором я пояснял свои идеи.
Через 15 дней я собрал всю документацию – получилась папка толщиной сантиметр – и отправился на встречу с боссом.
Поздоровавшись, он окинул меня внимательным взглядом (ему уже тогда не нравились бородатые мужчины), а затем сказал: «Ага, тот парень, который трахается, но все равно чем-то недоволен!»
Я протянул ему папку с документами, которую он тут же отложил в сторону со словами: «Я не умею читать. Рассказывай!»
Я рассказал о том, что мы работаем так же, как наши британские, немецкие и итальянские конкуренты, то есть выплавляем металлические бруски, отправляем их образцы в лабораторию, там их плавим, делаем анализ и в зависимости от результатов отправляем продукцию тому или иному клиенту. Время от времени нам приходилось все переделывать, чтобы получить сплав нужного состава. Я же предложил делать анализ до выплавки, а не после нее. Это позволило бы нам получать нужные результаты с первого раза.
Вопрос: «И сколько это будет стоить?»
