Умный бизнес. Как развивать команды и получать результат
© ООО «1000 бестселлеров», 2024
© ООО «Книжкин дом», оригинал-макет, 2025
© Баринова Н. (9-17 с.), текст, 2024
© Иванова И. А. (18–32 с.), текст, 2024
© Палфинов К. (33–41 с.), текст, 2024
© Бондаренко И. (42–51 с.), текст, 2024
© Галкина А. (52–63 с.), текст, 2024
© Дробах Е. (64–72 с.), текст, 2024
© Попов А. (73–85 с.), текст, 2024
© Мельник А. (86–94 с.), текст, 2024
© Фролова Ж. (95-113 с.), текст, 2024
© Майская Е. (114–124 с.), текст, 2024
Вступление
Ассоциация бизнес-тренеров и издательство «1000 бестселлеров» предлагают вашему вниманию первый сборник из серии «Умный бизнес».
Сборник называется «Как развивать команды и получать результаты».
Этот сборник – плод сотрудничества профессионалов своего дела, как членов Ассоциации бизнес-тренеров, так и тех, кто решил поделиться своими мыслями и идеями.
Само название говорит о том, что все авторы в своих статьях и деятельности нацелены на результаты. И нам хочется, чтобы все, кто будет читать наш сборник, получили такой важный для себя результат, нашли то решение, которое поможет развивать ваши команды.
А мы тем временем уже задумываемся о новом сборнике – тематическом. Но не будем раскрывать всех секретов.
Очень надеемся, что сборник «Умный бизнес. Как развивать команды и получать результаты» станет для вас проводником в мир крутых команд и важных результатов.
С уважением, Ассоциация бизнес-тренеров. Наш сайт вы можете посетить по QR-коду:
Обучение сотрудников
Координаты бизнес-обучения: как систематизировать задачи и определить результаты учебных мероприятий в компании
Наталья Баринова
Бизнес-тренер, методолог, фасилитатор. Руководитель методического агентства «Метотренер» и центра визуальной коммуникации и скрайбинга «Инфообраз»
Каким должно быть результативное обучение? Должно оно быть полезным или интересным? Казалось бы, правильный ответ: и полезным, и интересным.
Однако часто при общении и с заказчиками и с участниками различных учебных мероприятий мы слышим про сложный, непонятный материал или про избыток ненужного интерактива. «Мы не поняли, что это было, и не хотели бы снова идти на эти ваши тренинги», – говорят участники. «Бессмысленная трата сил, времени и денег, не принесшая результата», – говорит бизнес.
Опыт участия в такого рода программах может подорвать доверие к системе обучения и развития, когда одно слово «тренинг» будет вызывать скепсис и недоверие.
В этой статье мы рассмотрим цели и учебные результаты образовательных мероприятий системно, а также исследуем причинно-следственные связи между содержательной и эмоциональной частью. Прежде чем мы двинемся дальше, стоит рассказать об особом внимании, которое будет отведено визуализации информации в этом материале. Прошу «понять и простить»: помимо тренерской деятельности, я специалист по визуальной коммуникации, и образное представление идей для меня – обязательная составляющая образовательного процесса.
Поэтому сейчас будет иллюстрация, которая примерно шесть лет назад родилась в ходе дискуссии с одной из моих тренинговых групп.
Итак, участники, HR-специалисты, задали вопрос про эмоциональную и рациональную составляющую в обучении.
Я нарисовала на флипчарте две оси. Вертикальная, красная ось – эмоциональная составляющая обучения; синяя, горизонтальная – логическая, рациональная часть.
«Не секрет, что люди, даже самые взрослые, приходя на обучение, имеют не только рациональные, но и эмоциональные ожидания», – сказала я.
«Я бы сказала, у некоторых только эмоциональные, – со смехом ответила одна из моих участниц, руководитель отдела подбора персонала Надежда. – Я недавно проводила обучение для наших молодых рекрутеров, так они во время сбора ожиданий только и сказали, что пришли повеселиться, хорошо провести время, познакомиться… а про технологию проведения собеседований ни слова!»
«Действительно, бывают группы с неактуализированными рациональными ожиданиями – согласилась я, – сбор ожиданий – это же и диагностика их запросов в том числе. Тут важно обратить внимание группы на формулирование ожиданий по теме обучения!»
«Тут будьте спокойны. Я уж их внимание обратила по полной», – бойко ответила Надежда и подмигнула коллегам.
Наша дискуссия заставила меня задуматься о том, что система координат – это не только про ожидания участников. Тренеры и преподаватели тоже могут иметь свои предпочтения.
Представьте себе, группа критически перегружена информацией, уже ничего не готова воспринимать, а тренер им говорит: еще четыре алгоритма! Группа уже выпала из учебного процесса, они не слушают, не могут переварить очередную порцию информации. Но такому тренеру все равно, главное НАЧИТАТЬ весь материал, а потом дать кейсы, с которыми никто не справится, потому что участники вообще перестали понимать, что тут происходит. Были ли вы участниками таких тренингов?
А бывает и наоборот. Обучение проходит феерично. Преподаватель яркий, харизматичный, много юмора и игр-разминок. Группа в восторге. «Это лучшее обучение», – говорят участники.
Скажу вам честно, сотрудники почти всегда любят находиться на таких программах. Много положительных эмоций, инструменты запоминать не надо, сложных практических упражнений тоже нет. И вот приходят после такого тренинга довольные участники на рабочие места. Какой вопрос, на ваш взгляд, им задаст умный руководитель?
Конечно, это будет вопрос: «Чему вы научились?»
Да, так получаются тренинги-пустышки. Снаружи – яркая эмоциональная обложка, а внутри – минимальное содержание.
Важно понимать, что одинаково значимы и эмоциональная и логическая составляющие обучения, ни одна не является второстепенной.
Вы спросите: возможен ли идеальный баланс? Полагаю, все равно куда-то вас будет «тянуть» чуть больше: одним тренерам легче в логическом поле, другим – в эмоциональном. И это нормально, главное – не доходить до «критических значений».
Так схема, родившаяся в диалоге с моими замечательными участниками, стала основой системы координат корпоративного бизнес-обучения.
Позже мы добавили шкалы для измерения интенсивности. Эмоциональное влияние может быть на 1 балл (минимум), а может быть максимальным – 10. Так же и логика – от 1 до 10. Давайте разделим синий, рациональный вектор на две части. Обучение может быть направлено только на передачу знания (от 1 до 5 баллов) или на получение знаний и их закрепление как умений (от 6 до 10 баллов).
Перейдем к красному, эмоциональному вектору – обучение может вызывать интерес (от 1 до 5 баллов), а может повышать мотивацию, побуждать к действию (от 6 до 10 баллов).
Итак, у нас с вами появляются 4 квадранта.
Чем эта схема может быть полезна руководителям и специалистам по обучению? С ее помощью вы можете провести экспресс-аудит всех мероприятий по обучению и развитию, которые проводятся в вашей компании.
Давайте прямо сейчас проведем такой аудит! Для этого выпишите все мероприятия, направленные на обучение ваших сотрудников – от памяток и инструкций до тренингов и работы с наставником.
А теперь распределите все получившиеся у вас формы обучения по 4 квадрантам. Для этого ответьте на вопрос: сколько баллов по шкале от 1 до 10 у формы обучения «вебинар»? Это только знания, умения на вебинаре не отработать. По шкале Знания – Умения ставим отметку «3». А что с эмоциями? Примерно 2 балла. Таким образом, вебинар у нас попадает в квадрант «знания-интерес».
Здесь у вас может появиться возражение: а если это очень яркий и энергичный ведущий? Какие же это 2 балла по шкале эмоций? Да, действительно, можно быть классным спикером, сделать наглядную, интерактивную презентацию, но все равно выше 5 баллов по шкале эмоций не будет – это ограничение самой формы обучения «вебинар». Поэтому «на мастерстве» можно улучшить характеристики, но за пределы квадранта все равно не выйти. А если вы добавите много практических заданий, то вы поменяете форму – это будет уже не вебинар, а онлайн-тренинг.
Еще одна рекомендация – идите не от названия, а от сути, задайте себе вопрос: как проходит это обучение? И тогда станет ясно, в какой из четырех квадрантов его стоит поместить.
Примерно так может выглядеть получившееся у вас распределение. Скорее всего, вариантов обучения и развития сотрудников у вас в компании гораздо больше, это лишь пример, а не перечень всех существующих форм.
Здесь наглядно можно проанализировать, насколько сбалансировано распределение. Периодически у моих клиентов на консультациях получается очень загруженный квадрант «знания-интерес» и почти пустой квадрант «умения-мотивация». О чем нам это говорит? О том, что в систему обучения и развития компании стоит добавить больше практикоориентированных мероприятий.
А где же на этой схеме навыки?
Формирование навыка – задача комплекса посттренинговых мероприятий, таких, как, например, наставничество (которое есть на нашем графике, на отметке 10–10).
Перечень посттренинговых мероприятий, а также принципы их организации и проведения – это большая тема, которая требует отдельного подробного рассмотрения, поэтому в этой статье мы лишь обозначаем ее как неотъемлемый элемент построения системы обучения и развития в компании.
Вспоминается и курьезный случай, который произошел около 5 лет назад – еще до глобального перехода корпоративных университетов компаний в онлайн.
Мои коллеги с гордостью рассказали об оптимизации в системе обучения их компании. Все аудиторные тренинги по гибким навыкам (продажи, переговоры, управление стрессом и прочие) они перевели в формат вебинаров. Я уточнила, как проходят у них вебинары, и оказалось, что тренер работает с презентацией и «начитывает» материал. «Так здорово! Раньше тренинг шел с 10 до 18, а сейчас тот же объем материала мы успеваем пройти за 3 часа!» – говорили довольные коллеги.
Я нарисовала систему координат бизнес-обучения и задала вопрос: в каком квадранте находится вебинар и в каком квадранте находится аудиторный тренинг?
Да, обмен оказался неравноценным!
Периодически все мы можем оказаться во власти такой иллюзии.
Наглядность данного инструмента и простые вопросы о том, как именно организован тот или иной учебный формат в компании, позволят нам с легкостью проанализировать корпоративную систему обучения и развития сотрудников.
Безусловно, система координат бизнес-обучения – это всего лишь инструмент экспресс-анализа, он не заменяет серьезную учебную аналитику. Его преимуществами являются простота, скорость и наглядность. Искренне надеюсь, что он показался вам интересным и полезным!
Также рада поделиться с вами полезными материалами для специалистов и организаторов корпоративного обучения, которые вы можете найти на канале и группе ВКонтакте нашего методического агентства «Метотренер».
Система обучения, или Как сделать так, чтобы система обучения работала на бизнес, а не наоборот?
Ирина А. Иванова
Бизнес-консультант, методист с опытом в T&D более 25 лет, основатель Высшей Школы Бизнес Тренеров. «…Мир гибок, все системы пластичны, мы постоянно переходим от хаоса к порядку и обратно к хаосу, это и дает движение развитию…»
В эпоху ускоренного технологического прогресса, в преддверии шестой промышленной революции мы свободно пользуемся технологиями, которые еще недавно не всегда существовали даже в воображении фантастов. Именно поэтому один из мощнейших инструментов повышения уровня конкурентоустойчи-вости – это человеческий капитал, то есть те, кто может управлять этим прогрессом, те, кто «очеловечивает» эти технологии. И чтобы быть на гребне волны, важно инвестировать в развитие персонала – повышать уровень профессиональной квалификации и развивать так называемые «мягкие» компетенции.
Прочитав эту статью, вы узнаете, как разработать систему обучения при помощи вопросов: ДЛЯ ЧЕГО? КОГО? ЧЕМУ? КОГДА? КАК?
ДЛЯ ЧЕГО? Ключевой вопрос, по ответу на который мы можем определить вид обучения (см. таблицу).
Оперативное обучение
Оперативное обучение направлено на развитие умений и навыков с целью повышения результатов текущей деятельности или коррекции слабых мест в моменте.
Для проведения оперативного обучения не надо ждать, когда вы разработаете полную систему обучения. Здесь мы очень быстро определяем «болевые точки» и ищем решения для оперативного «лечения». Чаще всего для этого даже не надо специально проводить какую-либо оценку.
Например, во время полевой работы/аудита руководитель обратил внимание, что 70 % менеджеров по продажам не снимают потребности. Соответственно, это хорошая причина провести оперативное обучение по снятию потребности.
Или вот хороший пример из пандемийных времен: чтобы снять панику, страхи, экстрастрессовые состояния многие компании решили провести оперативное обучение по темам: «адаптация к изменениям», «управление стрессом» и аналогичным темам. То есть оперативное обучение – это, как правило, реакция на очевидную или не очень потребность. Про очевидную привела примеры выше, а что делать с «не очень»?
Я предлагаю использовать методы «5 почему» и «ПроАктивные вопросы».
Метод «5 почему»: обозначаем проблему, задаем вопрос «Почему это произошло?» и к полученному ответу снова задаем вопрос «А почему это произошло?» Продолжаем задавать вопросы к ответам, пока не дойдем до корневой причины и/или причин, на которые можно повлиять оперативно.
Метод «ПроАктивные вопросы»: рассматриваем ситуацию с разных сторон, задаем себе и всем участникам процесса вопросы для прояснения проблемы.
Знаю, что многие тренеры и консультанты не любят оперативное обучение, считают его неэффективным, проводят аналогии с заплаткой. Я согласна, что комплексный подход дает лучшие результаты, но для меня это скорее ремонт бизнеса, а не заплатка. И сильное преимущество оперативного обучения в том, что его можно организовать очень быстро, закрыть болевое место оперативно, пока параллельно проводится ряд более глубоких исследований, мероприятий по стабилизации ситуации, предупреждения ее в будущем, коррекция планов по тактическому (а возможно, и стратегическому) обучению.
Более подробную информацию об инструментах или консультацию по оперативной диагностике вашей ситуации вы можете получить, написав в Телеграм или в Бизнес WhatsApp на номер + 7 911 920 42 88, промокод на бесплатную консультацию «ПроАктив_1_АБТ».
Тактическое обучение
Тактическое обучение направлено на развитие компетенций или отдельных знаний/умений, которые помогают выполнять план и двигают нас к стратегическим целям компании. Это планируемое обучение. Основная цель тактического обучения – повысить качество выполнения имеющихся процессов в компании.
Как правило, планы по тактическому обучению составляем сразу же после стратегического планирования, обычно на пять лет, с ежегодной коррекцией при необходимости. Тактическое обучение отражаем в ИПР сотрудников. Формирование групп для обучения проходит на основании ИПР сотрудников и/или оценки. Кстати, профессиональное обязательное обучение по законодательству РФ тоже относится к тактическому обучению.
В качестве инструментов оценки здесь мы используем ассессмент-центры, опросники 360, интервью по компетенциям, анализ статистики и т. д. Подробную информацию про различные виды оценки с описанием, включая плюсы и минусы, вы можете заказать в Бизнес WhatsApp +7 911 920 42 88 или найти на сайте по QR-коду:
Если при оперативном обучении стоимость оценки эффективности обучения может быть более высокой, чем само обучение (поэтому можно ею пренебречь), то оценивать эффективность тактического обучения очень важно – на основании этой оценки мы и проводим ежегодную коррекцию системы обучения при необходимости.
Чек-лист с баллами по оценке эффективности вы можете скачать на сайте по QR-коду:
Стратегическое обучение
Для того, чтобы обучение стало не просто модным трендом, а реально работало на задачи бизнеса, необходимо для начала понимать не только реальные стратегические цели компании и показатели эффективности, а и видение, мечты компании за рамками планирования.
Предлагаю представить, что в компании определены стратегические цели хотя бы на 5 лет, критерии их достижения, обозначены крупными мазками мечты компании.
Необходимые компетенции для выполнения планов по текущим процессам, которые нас двигают к цели, мы учли при планировании тактического обучения.
Теперь пришло время задать вопрос: а какие компетенции нужны для достижения глобальных целей в будущем относительно новых процессов? И как уже сейчас можно заглянуть в видение за рамками планирования? Например:
• компания планирует тестовый выход в новые регионы через 2 года; активное масштабирование через 3 года;
• компания планирует открыть новый обслуживающий бизнес;
• и что делать с кадровым голодом в регионах, который по объективным подсчетам уже в 2030-м станет критическим?
Все эти вопросы мы учитываем при планировании стратегического обучения. Конечно, иногда грань очень тонкая между тактическим и стратегическим обучением. Например, обучение кадрового резерва – это тактика или стратегия? Я разделяю эти понятия следующим образом: планомерная подготовка кадрового резерва из года в год – это тактика, а в случае подготовки кадрового резерва в результате запуска новых процессов или значительного изменения текущих процессов – уже стратегия.
Инструменты для планирования стратегического обучения невозможно отразить в рамках данной статьи, вы сможете прочитать о них в следующих выпусках или в отдельной книге, посвященной системам обучения в компании.
Этапы внедрения системы обучения
Выше мы познакомились с видами обучения, то есть коснулись вопросов ДЛЯ ЧЕГО, ЧЕМУ и частично КОГО обучать. Предлагаю рассмотреть ответы на остальные вопросы – КОГО, КОГДА и КАК в контексте этапов работы.
