Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства
Ноэль Уэйрич
Кейт Феррацци
Библиотека лидера (МИФ)МИФ Бизнес
Формальная власть и жесткая иерархия сегодня уже не позволяют достигать максимальных результатов. Все более важной становится способность вести за собой людей, не обладая такой властью. Взаимная ответственность, совместное творчество самоорганизующихся команд и гибкое партнерство способны обеспечить достижение более высоких целей, чем бюрократизированные структуры. Эта книга – первая попытка систематизировать новые правила взаимодействия на рабочем месте.
Книга предназначена для тех, кто хочет многократно увеличить эффективность работы своих сотрудников и компаний.
На русском языке публикуется впервые.
Кейт Феррацци при участии Ноэля Уэйрича
Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Keith Ferrazzi, 2020 This translation published by arrangement with Currency, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC and with Synopsis Literary Agency.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2022
* * *
Посвящается новому поколению лидеров всех возрастов, которые совместно создают новое определение лидерства, вкладывая в него совершенно иной смысл
Введение. Новые правила работы для нового мира труда
Сегодня практически ничего не создается в рамках одного подразделения организации. По-настоящему большие дела всегда возглавляют межфункциональные команды, в силу чего постоянное и тесное сотрудничество уверенно становится новым конкурентным преимуществом. Сегодня мы остро нуждаемся в людях, которыми движут цель, энтузиазм и настойчивость, а не власть и должности. Нам нужны люди, которые будут искать правильное решение, а затем найдут способ сформировать команду для его реализации. Дело больше не в найме талантливых сотрудников как таковых, а в найме талантливого лидера, который сделает команду эффективной.
Брайан Корнелл, СЕО[1 - Здесь и далее генеральный директор компании. Прим. ред.] Target
Мы с вами живем в переломные времена в истории человечества, в период невиданного доселе изобилия и великих возможностей. Но эти же времена породили ураган разрушительных изменений пятой, наивысшей, категории[2 - Здесь автор апеллирует к шкале ураганных ветров Саффира – Симпсона, которая распределяет ураганы по пяти категориям, где категория 5 имеет наиболее разрушительную силу. Прим. ред.]. Головокружительные прорывы в науке и экспоненциальные технологические инновации расцветают повсюду буйным цветом, делая нашу жизнь лучше и проще. И все равно на всех уровнях любой организации находятся люди, чувствующие себя усталыми, нервными и даже подавленными работой. По сути, мы имеем дело с экзистенциальной диккенсовской дихотомией: мы живем одновременно и в наилучшие, и в наихудшие времена[3 - Отсылка к роману Чарльза Диккенса «Повесть о двух городах», где есть такие слова: «Это было лучшее из всех времен, это было худшее из всех времен…» (Пер. с англ. А. Бекетовой). Прим. ред.].
Сегодня я отовсюду слышу бесконечные причитания. В течение одной недели я могу как коуч работать, скажем, с командами руководителей из японской компании по производству медицинского оборудования, глобального банка в Нью-Йорке, фирмы-подрядчика авиакосмической отрасли в Лос-Анджелесе или хедж-фонда в Москве. И везде слышу одни и те же жалобы – на подковерные битвы за место под солнцем, бюджетные потасовки и жесткие организационные ограничения. На первый взгляд все они одинаковы, но они искренние и порождены реальным страхом перед личной неудачей.
Многие склонны винить во всем неуклонно растущее давление технического прогресса. Но я с этим не согласен. Просто эпоха взрывных перемен обнажила изъяны, изначально встроенные в наш привычный подход к работе. Даже в компаниях, которые на своих сайтах и постерах в комнатах отдыха для персонала неустанно превозносят такие ценности, как инклюзивность и сотрудничество, я слышу слова, подобающие скорее жителям осажденного врагом города, которые эхом разносятся по всей вертикали подчинения. В самый разгар разрушения привычной системы и поистине революционных организационных трансформаций высшее руководство, менеджеры и рядовые сотрудники хором жалуются на непродуктивные отношения с коллегами.
Словом, нам давно пора изменить подход к работе. Стремительное развитие технологий сделало эту задачу насущной необходимостью.
Идея о том, что каждый сотрудник организации должен стать лидером без полномочий, – одна из самых захватывающих и сложных реалий современного американского бизнеса. Я мечтаю о том, что в нашей Farmers будет задействована творческая мощь двадцати тысяч сотрудников, впитавшая в себя двадцать тысяч разных жизненных опытов и буквально миллионы идей, – в отличие от традиционной управленческой команды из шести-восьми «лидеров, облеченных властью, с ее известными ограничениями». Если мы сумеем внедрить такие изменения, они могут стать для нас величайшим освобождением, ведь благодаря им новаторство и трансформация перестанут быть сферой ответственности горстки лидеров или управленческих команд и превратятся в источник возможностей для каждого сотрудника.
Джефф Дейли, президент и СЕО Farmers Group
Ограничения формальной власти
В далекие 1990-е, став молодым консультантом начального уровня в Deloitte сразу после окончания бизнес-школы, я очень быстро обнаружил, что совершенно не гожусь для составления таблиц и обработки массивов числовых данных. Порученная работа вызывала у меня тревогу и тоску, и я в любую свободную минуту занимался тем, что было гораздо интереснее и, как мне казалось, гораздо полезнее для Deloitte. Я звонил бывшим однокурсникам, профессорам и работодателям, рассказывал им о своей компании и просил дать контакты потенциальных клиентов. А еще я зарегистрировался как участник небольших конференций, проходящих по всей стране по выходным, надеясь своими выступлениями повысить интерес к нашей компании и тем самым оживить ее бизнес. Я даже инициировал новую награду за качество ведения бизнеса в Иллинойсе, которая способствовала продвижению экономической повестки дня в нашем штате, а заодно помогала Deloitte Partners налаживать контакты с региональными бизнес-лидерами.
И к чему все это привело? Оценка моей эффективности за первый год работы стала унизительным опытом, и мне его никогда не забыть. Она показала, что я не справляюсь со своими прямыми обязанностями. Однако мои мудрые руководители увидели в моем хобби – поиске новых клиентов и расширении бизнеса компании – нечто весьма многообещающее. И даже решили выделить мне средства, разрешив продвигать Deloitte на постоянной основе так же, как я это делал раньше в нерабочее время.
Менее чем за год я создал в Deloitte что-то вроде неформального маркетингового отдела. Поскольку мне никто не подчинялся и реальных полномочий у меня не было, я просто по мере сил привлекал к делу всех, кто имел какое-то отношение к продвижению нашего бизнеса и продуктов на рынке. И я никогда не позволял наличию высокого титула (или его отсутствию) меня останавливать. В самом начале этой деятельности я дважды в год напрашивался на обед с Пэтом Локонто, в то время СЕО Deloitte. Во время этих трапез я изо всех сил старался быть максимально открытым, честно делился своим мнением, предлагал ему свои советы в духе служения ему и его наследию, то есть с явным желанием принести пользу компании.
Будучи лидером без власти, я старался на своем месте внести весомый вклад в создание глобального бренда Deloitte в консалтинговом бизнесе. Я не хотел ждать десять лет (типичное для тех времен требование), пока меня «помажут» на какую-то руководящую должность. Я наладил серьезные отношения с влиятельными лицами внутри и вне компании и вскоре стал директором по маркетингу Deloitte, а затем и самым молодым партнером за всю ее историю.
В 1994 году я ушел из Deloitte и занял пост глобального директора по маркетингу в Starwood Hotels, став на тот момент самым молодым директором по маркетингу в компании из списка Fortune 500. Эта должность и тесное сотрудничество с СЕО Барри Стернлихтом дали мне полную власть над маркетинговыми ресурсами всех подразделений Starwood Hotels по всему миру. Вместе мы создали влиятельную группу глобальных брендов, обеспечивавшую единообразный опыт всем постояльцам наших отелей, где бы они ни находились. Со временем мы консолидировали маркетинговые ресурсы Starwood, стараясь достичь максимальной эффективности и всеохватной согласованности, по сути, так же, как это ранее сделала наша команда в Deloitte.
Но один человек в компании настырно боролся с моей централизованной властью. Глава европейского подразделения Starwood упорно настаивал на том, что он и его специалисты по маркетингу гораздо лучше разбираются в том, на что и как тратить маркетинговые бюджеты Starwood в Европе. Он и правда знал европейский рынок, что называется, с изнанки, но моя-то задача заключалась в обеспечении эффективности инвестиций в глобальный бренд. Мы, конечно, тесно сотрудничали с ним в вопросах маркетинга в европейском регионе, но от контроля в том объеме, в каком он хотел, ему пришлось отказаться.
А потом президент по глобальному развитию Starwood ушел со своего поста, и, угадайте, кто его заменил? Глава европейского подразделения. Вскоре я обнаружил, что мою должность СЕО по маркетингу хорошенько выпотрошили, распределив львиную долю моего бюджета между главами региональных маркетинговых подразделений по всему миру. Моя работа стала пустой оболочкой того, чем она была; мне попросту указывали на дверь.
Надо признать, я далеко не сразу в полной мере осмыслил урок, вынесенный из этого поражения. Теперь, по прошествии времени, мне совершенно ясно, что, заняв официальную должность и обретя связанную с ней власть в Starwood, я совершил большую ошибку, добровольно отказавшись от лидерских качеств, благодаря которым изначально получил эту работу. Лидерство без власти – вот в чем я действительно преуспел. Это было мое. Но, заполучив формальную власть и влияние, я уже не уделял столько времени построению крепких отношений, как в Deloitte. Я исходил из того, что моя новая глобальная роль сама по себе обеспечит мне и моей команде необходимую власть и полномочия для достижения грандиозных целей. Я чувствовал, что выполняю великую миссию, благословляемый СЕО Starwood, и был решительно настроен ее выполнить. Во всяком случае, так я думал.
В 2004 году, будучи СЕО стартапа, я начал писать свою первую книгу Never Eat Alone[4 - Издана на русском языке: Феррацци К., Рэз Т.Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга. (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=591105) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.], [5 - Keith Ferrazzi and Tahl Raz, Never Eat Alone: And Other Secrets to Success, One Relationship at a Time (New York: Crown Business, 2005).]. Ей суждено было стать настоящим хитом, бестселлером, руководством по созданию возможностей и налаживанию контактов и взаимоотношений посредством общения с людьми на основе щедрости, искренности и уязвимости – словом, на всем том, что я использовал в Deloitte. К тому времени я как предприниматель успешно поддерживал связи с тысячами высокопоставленных лиц и инфлюенсеров (некоторые из них были чрезвычайно сложными в общении людьми) и хотел поделиться с миром своим рецептом успеха.
Примерно в тот же период я основал собственную консалтинговую фирму Ferrazzi Greenlight (FG). Как мы определили свою миссию? Изменить характер сотрудничества команд для ускорения роста организации. (Сегодня я просто говорю, что мы трансформируем команды, чтобы изменить мир.) Мы подняли создание высокопроизводительных межфункциональных команд, нацеленных на революционное новаторство, на уровень науки. Самые успешные бизнес-лидеры в мире, крупнейшие неправительственные организации и даже некоторые правительства нанимали нас во времена кардинальных перемен, чтобы перезагрузить свой стиль работы и культуру, сделав более поворотливыми и инновационными, чем конкуренты.
Я уже не один десяток лет занимаюсь коучингом команд и знаю, как много людей повторяет те же ошибки, что и я когда-то в Starwood. К сожалению, многие менеджеры всецело полагаются на свою должность, полномочия и право распоряжаться бюджетом и в итоге тратят массу энергии на болезненную бюрократическую внутреннюю борьбу, вместо того чтобы направить ее на побуждение людей к взаимовыгодному сотрудничеству и поиску новых смелых решений. А еще я обнаружил, что в современных организациях люди, не наделенные официальными полномочиями, часто ожидают подходящего момента, чтобы вынырнуть наконец на поверхность, как некогда я в Deloitte, и начать выстраивать полезные отношения, вести за собой без власти и в результате добиваться огромного успеха. А между тем работодатели остро нуждаются в том, чтобы мы активно использовали благоприятные возможности, проявляли инициативу и создавали ценность для своих компаний. Старомодное командно-административное управление в этом уже не поможет. Опрос HR-специалистов, проведенный моим прежним работодателем, Deloitte, в 2016 году, показал, что всего 24 процента крупных компаний с пятьюдесятью и более тысячами сотрудников полагаются в своей деятельности на иерархию, организованную по функциональному принципу. «Организации – в частности, говорится в отчете, – сегодня переходят от структур, основанных на традиционных функциональных моделях, к взаимосвязанным гибким командам».
Далее мы читаем:
Сегодня вся концепция лидерства подвергается коренному пересмотру. Под сомнение ставится само понятие «позиционного лидерства» – идея, что люди становятся лидерами в силу своих властных полномочий или положения в организации. Вместо этого от современных лидеров требуется умение вдохновлять команду на лояльность собственным опытом, видением и суждениями[6 - Deloitte, «Human Capital Trends 2016», deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2016/identifying-future-business-leaders-leadership.html (http://deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2016/identifying-future-business-leaders-leadership.html).].
Никогда еще лидерство без власти не было настолько важным, как сегодня, и потребность в нем с каждым днем растет. По прогнозам консалтинговой группы Gartner, к 2028 году новые алгоритмы мира труда уничтожат настолько большую часть задач, выполняемых сегодня менеджерами среднего звена, что эффективность организации практически всецело будет зависеть от эффективности сетей межфункциональных команд. Gartner описывает их как «объединения автономных высокопроизводительных команд, добивающихся значимых результатов»[7 - thrive.dxc.technology/2019/03/05/how-we-will-work-in-2028-gartner/r (http://thrive.dxc.technology/2019/03/05/how-we-will-work-in-2028-gartner/r).].
Клаус Шваб, один из моих первых наставников и основатель Всемирного экономического форума, пишет, что сейчас мы переживаем «четвертую промышленную революцию», которая, по его словам, настолько сложна и стремительна, что требует принципиально нового типа лидерства, «обеспечивающего всех граждан и организации возможностью внедрять инновации, инвестировать и приносить пользу в обстановке взаимной ответственности и сотрудничества»[8 - Klaus Schwab and Nicholas Davis, Shaping the Future of the Fourth Industrial Revolution (New York: Currency, 2018).].
В Zappos корпоративная культура – приоритет № 1. Мы убеждены, что потенциал наемных сотрудников гораздо выше, чем думают большинство компаний (и даже сами сотрудники), и вопрос лишь в том, чтобы поместить человека в правильный контекст. И я счастлив поддержать совозвышение – как книгу, как концепцию и как новый термин – в Zappos, чтобы помочь создать этот контекст и поднять нашу культуру на новый уровень.
Тони Шей, СЕО Zappos.com (http://zappos.com/)
Новый путь
Лидерство без власти уверенно становится главной организационной моделью XXI века. Но проблема в том, что для большинства менеджеров секрет ее надежного и качественного применения так и остается секретом. Упомянутый выше опрос Deloitte показал, что, хотя межфункциональные команды пользуются все большим вниманием и уважением, «всего 21 процент респондентов считает себя экспертами в создании таких команд, и только 12 процентов понимают, как их люди сотрудничают в этих сетях»[9 - Deloitte, «Human Capital Trends 2016», deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2016/human-capital-trends-introduction.html (http://deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2016/human-capital-trends-introduction.html).]. А так, согласитесь, дела не делаются.
Как я уже говорил, старые правила игры больше не работают. И все же я каждый день наблюдаю, как люди цепляются за них из последних сил. Почему? Да потому, что у них нет ни правил новой игры, в которую мы уже начали играть, ни инструкций, как в нее правильно играть. Но теперь все изменится.
Эта книга – первая попытка систематизировать новые правила в нашем новом мире труда. Она дает читателям полную, целостную и проверенную методологию достижения успеха в мире, в котором способность вести за собой людей, не имея формальной власти, считается важнейшей компетенцией на рабочем месте. Решения, предлагаемые мной в книге, потребуют от вас готовности к новому пониманию лидерства без полномочий и применения к этой концепции новой операционной системы на рабочем месте, которую я назвал совместным возвышением, или, если коротко, совозвышением[10 - Далее в книге совместное возвышение мы будем называть совозвышением согласно правилу русского языка, что приставка «со» служит для образования слов, обозначая совместность действия, состояния, положения. Прим. ред.].
Проще говоря, совместное возвышение – это ориентированный на выполнение миссии подход к решению проблем сообща с помощью создания гибкого партнерства и самоорганизующихся команд. Когда мы поднимаемся на новый уровень развития вместе с одним или несколькими коллегами, мы превращаем их в товарищей по команде. Мы вступаем с ними в отношения совместного творчества, построенные на откровенной обратной связи и взаимной ответственности. Основываясь на принципе «вместе подниматься все выше», совозвышение воспитывает в людях щедрость духа и укрепляет лояльность к новым товарищам по команде и общей миссии. Получаемые при таком подходе результаты почти всегда многократно превышают то, чего можно было бы достичь при использовании традиционных каналов организационной структуры.
Думайте о совозвышении как о дорожной карте процветания в нестабильные времена и способе борьбы с огромным разрушительным прессингом, от которого сегодня страдают все отрасли. Каждое описанное в книге правило и методика совозвышения нацелены на внедрение нового принципа организации рабочего места, в соответствии с которым каждый сотрудник ведет одну или несколько неформальных команд к успеху, далеко выходящему за рамки возможного в традиционной системе подчинения. Понятно, что лидерство без власти через совозвышение требует особых персональных качеств и привычек, которые я впервые перечислил в книге «Никогда не ешьте в одиночку» (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=591105): щедрость, умение быть благодарным, уязвимость, способность прощать и праздновать успех.
Я убежден, что совозвышение может превратить даже самые противоречивые и конфликтные отношения на рабочем месте во взаимовыгодное партнерство. Когда мы вместе поднимаемся на новую ступень в профессиональном росте и развитии, мы трудимся с большей позитивной энергией, генерируем больше инновационных идей, расширяем свои возможности и быстрее выполняем порученные задачи. Хотя кому-то эти идеи могут показаться наивными, наша деятельность в Ferrazzi Greenlight четко доказала, что для процветания в новом мире труда перечисленные выше личные качества абсолютно необходимы. Мы однозначно выяснили, что основанные на взаимной ответственности искренние доверительные отношения внутри команд приводят к повышению показателей продаж, более высокой продуктивности, более смелым инновациям, более тесному взаимодействию и, как следствие, к увеличению доходов, прибыли и акционерной стоимости. И все это, заметьте, в условиях полной непредсказуемости разрушительных сил и беспрецедентных темпов изменений.
После получения степени MBA мне довелось поработать и рядовым сотрудником, и топ-менеджером в компании из списка Fortune 500, и предпринимателем, и основателем стартапа, и СЕО. И знаете, мне очень жаль, что у меня не было возможности читать такую книгу на каждом этапе своей карьеры. Менеджеру среднего и высшего звена совозвышение поможет прояснить перспективу и приведет к прорывным результатам во всех ранее разрозненных структурах и системах подчинения, снижающих производительность. Для новичков с очень ограниченными формальными управленческими полномочиями или вовсе без них оно может стать незаменимым инструментом демонстрации их лидерских способностей. Предпринимателям совозвышение предоставляет новые возможности для командной работы, которые способны существенно расширить границы их видения своей компании. Для топ-менеджмента оно может стать новой эффективной моделью сотрудничества и взаимодействия на высшем уровне компании и в результате подтолкнет к изменению поведенческих шаблонов в масштабах всей организации.
Совозвышение поможет лидерам, командам и организациям на всех организационных уровнях преодолеть бюрократические «узкие места», обусловленные строгой субординацией, и быстрее достичь лучших результатов. По мере совместного роста и развития вы можете начать выполнять со своими расширенными командами новые трансформирующие миссии и достигать целей, о которых раньше даже не мечтали.
Моя же цель – помочь вам овладеть совозвышением как суперсилой и тем самым вывести ваши возможности и успех далеко за рамки должностных обязанностей. Практика совозвышения поможет вам продвинуться в карьере и личной жизни, настолько сильны его принципы. Вы станете похожи на героя Супермена, который, подвергшись воздействию желтого солнца Земли, приобрел экстраординарные способности. Далее я покажу, как задействовать эту суперсилу и превзойти благодаря ей самые смелые ожидания своей организации – независимо от того, работаете вы в гибком, быстрорастущем стартапе, частной компании, благотворительной некоммерческой организации или глобальной корпорации.
Эта книга – плод более десяти лет исследований, наблюдений и тестирований, проведенных коучами, консультантами и научными исследователями Ferrazzi Greenlight, работающими с некоторыми из величайших в мире представителей трансформационного лидерства. Описанные в ней правила, практические упражнения и рецепты появились на свет во многом благодаря идеям и опыту сотен руководителей компаний, с которыми мы сотрудничали, а также огромнейшему числу рядовых сотрудников, которым мы помогали достичь большего. В рамках исследований для этой книги я взял интервью у более ста СЕО и других топ-менеджеров, с которыми мне посчастливилось встретиться на профессиональном пути. И вы будете слышать их мнение из первых уст на протяжении всего нашего с вами разговора; они дадут полезные советы и поделятся опытом практического применения новых правил работы.
Честно говоря, меня немало вдохновило то, как эти люди реагируют и приспосабливаются к экспоненциальным темпам изменений, охватившим всю экономику и их бизнес. Я испытываю истинное благоговение перед их страстью и решимостью учиться, расти и становиться все лучше и лучше как лидеры. Без их идей и вклада этой книги просто не было бы.
Опыт показывает, что совозвышение отлично работает в компаниях любого размера и позволяет последовательно выполнять организационные задачи, которые в противном случае безнадежно застревали бы в «мертвых зонах» между разрозненными отделами и функциональными подразделениями. Принцип действия тут довольно прост: каждый сотрудник, от работника канцелярии до руководителя высшего звена, может стать лидером, если воспользуется принципами совозвышения для привлечения сторонников-единомышленников и сколотит свою команду.
Я видел реальные результаты совозвышения повсюду – от Миннеаполиса и Детройта до Милана и Дубая. Десятки компаний из списка Fortune 500 обращались к нам с просьбой инициировать масштабные изменения и, как следствие, добиться увеличения доходов и акционерной стоимости на миллиарды долларов. Например, General Motors, в которой работают более 180 тысяч человек, взяла на вооружение многие принципы совозвышения, когда проводила масштабную реорганизацию своего огромного подразделения в североамериканском регионе. А СЕО и управленческая команда Dun & Bradstreet воспользовались этим подходом для поиска решения, казалось бы, непреодолимой проблемы функциональной разобщенности. Результатом их действий стал 20-процентный рост цены на акции компании в том году.
А еще мы познакомили с концепцией совозвышения некоторых руководителей стартапов из Кремниевой долины: Box, Dropbox, Lyft, DocuSign, Uber, Zoom, Coinbase и других, благодаря чему молодые компании на стадии роста получили уникальную возможность полностью отказаться от устаревших организационных структур, перестроившись в гибкие сети из совозвышающихся межфункциональных команд.
А еще совозвышение на редкость заразительно. Оно по самому своему замыслу заставляет нас вовлекать в выполнение миссии все больше и больше людей, создавая тенденцию к активным действиям и смелому новаторству. Совозвышение преобразует организации через трансформацию отдельного человека и побуждает каждого сотрудника проявлять лидерские качества в партнерских отношениях, независимо от должности, позиции или обязанностей. Сегодня острая необходимость в инновациях требует совозвышения, поскольку возможности в таких условиях возникают слишком быстро, чтобы с ними можно было справиться каким-либо другим способом.
Цифровая революция значительно понижает барьер для конкуренции во всех сферах бизнеса. И старым организационным структурам, в которых, прежде чем принять участие в том или ином проекте или программе, требуется «разрешение начальника», просто не выжить. Лидерство без власти указывает нам верный путь. Оно выводит нас на дорогу к гибкости и формированию партнерских отношений, невзирая на должности или формальное положение в организации.
Скотт Салмирс, СЕО ABM
Пора перезагрузить рабочее место
В трудные, стрессовые времена облеченные властью люди, как правило, прибегают к знакомым, привычным способам управления, поэтому необходимые в таком случае изменения нужно начинать с себя. В детстве и юности я воочию видел боль и страдания работников, чье руководство упорно сопротивлялось переменам. Эта боль запечатлелась в моем сердце навсегда, поскольку я неоднократно становился свидетелем того, как моего отца-сталелитейщика увольняют, ввергая все наше семейство в пучину финансовых проблем из-за того, что рынок США в 1970-х и 1980-х годах наводнили более дешевые и качественные товары из Японии.
Мой отец, возвращаясь вечером с завода, часто ворчал на расточительные и совершенно неэффективные методы работы в цехе, на то, что бригадир игнорировал его слова всякий раз, когда он пытался предложить какую-нибудь полезную идею. Ему вечно предлагали не лезть не в свое дело, а иногда прямо советовали снизить обороты, потому что его выработка выявляла медлительных коллег и выставляла бригадира в невыгодном свете. Очень многие проблемы американской сталелитейной промышленности (и автомобильной, для которой она была поставщиком) были для моего отца очевидны, ведь он, можно сказать, находился в ключевой точке обзора. Но из-за близорукости руководства его увольняли, как и тысячи других рабочих в промышленных городах Западной Пенсильвании.
Мне это казалось ужасно несправедливым. Даже будучи совсем маленьким, я был полон решимости когда-нибудь что-нибудь с этим сделать. Вдохновляемый и поощряемый отцом, я усердно учился и получил полную стипендию для учебы в двух лучших частных школах страны. Потом я поступил в Йельский университет, но, окончив его в 1988 году, не отправился на Уолл-стрит, как многие мои сокурсники, а оказался единственным выпускником Йеля, который пошел работать на производство. Мне очень хотелось найти способ помочь семьям, подобным моей.
Так я стал специалистом в области всеобщего управления качеством – системы, использующей для повышения качества принципы командной работы сотрудников, наделенных широкими полномочиями, и непрерывного совершенствования. Я работал в заводском цехе, помогая таким же рабочим, как мой отец, внедрять инновации и вырабатывать решения. Это новое движение за качество, частью которого я стал в первые годы его существования, действительно помогло американскому бизнесу в 1990-х годах вернуть себе конкурентоспособность, утраченную двадцать лет назад.
И вот мы снова вернулись к этой точке. Настало время для очередной масштабной перезагрузки рабочего места. И смею сказать, вы держите в руках руководство по ее осуществлению. Что, если бы вместо непрекращающегося прессинга на работе мы почувствовали подъем? Что, если бы мы преуспевали не в самопожертвовании, а во взаимной заботе друг о друге? Что, если бы те, кто нас всячески сдерживал, обеспечил всестороннюю поддержку нашей инициативе? Что, если бы благодаря взаимовыгодному партнерству источники стресса превратились в источники силы?
Так вот, у меня есть для вас хорошая новость. Многие решения для трудных вызовов, стоящих перед бизнесом, вполне доступны, просто они пока не используются, как, собственно, и во времена моего отца. Да-да, идея лидерства без власти отнюдь не нова. Еще президент Дуайт Эйзенхауэр, верховный главнокомандующий экспедиционными силами союзников в Европе в годы Второй мировой войны, описывал лидерство как «искусство заставлять других захотеть сделать то, что нужно вам»[11 - Dwight D. Eisenhower, quotes on Leadership & Organization, Eisenhower Foundation, dwightdeisenhower.com/190/Leadership-Organization (http://dwightdeisenhower.com/190/Leadership-Organization).]. А я искренне верю в похожую концепцию под названием «поиск “синего пламени”», которую подробно описал далее.
На следующих страницах вы узнаете, как наладить с коллегами отношения, способствующие совозвышению, и как создать собственные совозвышающие команды. По сути, эта книга – пошаговая инструкция по переосмыслению того, как сделать сотрудничество на рабочем месте смелым и всеобъемлющим и обеспечить тем самым несравнимо лучшие результаты. Вы увидите всю мощь совместного развития – методологии взаимного коучинга, посредством которого на практике достигается обещанный совозвышением «совместный подъем на новый уровень». Вы по-новому оцените важность благодарности, похвалы и празднования успехов и убедитесь, что если мы сможем высечь искру движения за совозвышение на рабочем месте, то со временем это может привести к новому всемирному движению за переосмысление наших взаимоотношений друг с другом.
В этой книге, как и в «Никогда не ешьте в одиночку» (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=591105), я предлагаю ряд практических советов, стратегий и идей, отлично понимая, что они применимы не во всех ситуациях и не всем понравятся. Рассматривайте мои предложения не как обязательное руководство к действию, а как набор полезных ресурсов. Попробуйте использовать одну идею, потом другую, чтобы выяснить, какая лучше всего подходит именно вам. В трудные времена у человека часто возникает соблазн спрятаться в кокон – именно тогда, когда ситуация требует открыться всему новому. Благодаря описанным здесь практическим упражнениям вы научитесь противостоять искушению вновь прибегнуть к власти и контролю, основанным на субординации, и вместо этого объединитесь с другими людьми ради того, чего можно достичь только сообща.
В следующих главах рассказывается о людях на самых разных этапах карьеры, от рядовых сотрудников до СЕО, из самых разных отраслей. Не отвлекайтесь на нюансы примеров, но и не отбрасывайте их как нечто не имеющее к вам отношения. Мне больно думать, что я не смогу достучаться до вас как до читателя, потому что история человека, которую я описываю, не совсем отражает вашу ситуацию. Напрягитесь немного и постарайтесь увидеть в каждом примере себя и свои обстоятельства. Помните, что принципы совозвышения универсальны и, более того, применимы не только на рабочем месте, но и в личной жизни.
