Уровень «Нормальный руководитель»
Он, в случае чего, – готов идти на конфликт. Поставить негодяев на место. Обеспечить плохим людям проблемы и веселую жизнь. Все про это прекрасно знают. Поэтому на конфликт не нарываются. И конфликты становятся все реже и реже.
Уровень «Хороший руководитель»
Вот это очень интересно. Хочу – иду на конфликт, хочу – не иду. Могу и так, и так и сам выбираю, когда и что применить. При этом все подчиненные довольны и счастливы – ну, потому что адекватное руководство, хорошая управляемость и высокая результативность.
Ну а дальше выход на уровень иррационального. Когда все проходит вроде как само собой.
Заметьте, с опытом необходимость идти на конфликт сначала возрастает, а затем спадает.
Через это, наверное, все руководители проходят. И пока они учатся конфликтовать, обязательно будут жертвы. Будут обиженные. Просто по неопытности. Кого-то слишком сильно отменеджерили – и все, теперь он ваш заклятый враг. Экологичнее тренироваться на тех, кого не жалко. Ну и ни в коем случае не на домашних, родных и близких. Ваша требовательность – это для работы. Домашние тут как бы ни при чем.
2.4. Нормальная эксплуатация и мозгоклюйство
Итак. Слабые руководители не готовы проявлять требовательность. Испытывают дискомфорт или моральные муки из-за того, что им приходится заставлять коллег дело делать. Выражаться это может по-разному: от состояния «верните меня обратно с управленческой должности на линейную» до высказывания: «А я не хочу быть объектом эксплуатации и не хочу эксплуатировать!»
Гадость в том, что вас никто не спрашивает – хотите вы или нет. Вы либо командуете, либо подчиняетесь. Других вариантов не существует.
Мы как руководители заинтересованы, чтобы сотрудник оставался с нами как можно дольше и работал как можно продуктивнее.
Нужно еще и понимать, кем вы управляете. В диджитале это – айтишники: дизайнеры и программисты. А они, как правило, люди сытые. Сытыми управлять сложнее, чем голодными – приходится дополнительно напрягаться, ведь рублем их вряд ли замотивируешь (чем мотивировать – так сразу и не скажешь). Это люди умные, часто – с системным мышлением, и их задурить не получится. А вот с их стороны вы постоянно будете испытывать подколки и попытки проверить вашу власть на прочность. Кроме того, каждый из них – личность, каждый требует индивидуального подхода и по-разному реагирует на одни и те же слова и задачи.
Руководителям digital-проектов вообще выпала доля иметь дело с наиболее трудно управляемой категорией людей: сытыми, умными, творческими индивидуалистами, у которых свое на уме и к которым порой нет физического доступа (удаленка рулит?). Но даже если вы рядом, посмотреть глаза в глаза и поговорить один на один зачастую трудно. Просто потому, что интроверты прячут взгляд и не любят подобного рода разговоров. Короче – сложно.
Задача менеджера – использовать потенциал, интеллект, время и ресурсы этих людей во благо своих проектов, и делать это грамотно. Грамотный руководитель должен понимать интересы сотрудника, его характер, мотивацию, знать его тактико-технические характеристики (хотя бы на уровне карт компетенций), уважать его свободу воли. В общем, знать и учитывать особенности при постановке задач и ведении проектов.
Нормальная эксплуатация
? своевременное планирование;
? грамотная настройка: постановка задач и целей;
? мониторинг и контроль;
? обратная связь;
? четкие границы допустимого (зеленая, желтая и красная зоны);
? системное сервисное обслуживание.
Диапазон допустимых режимов эксплуатации часто зависит от целей организации. Есть разница, когда компания работает ради денег здесь и сейчас, или когда она планирует зарабатывать и в будущем. Есть разница в ценностях компании: важно ли, чтобы сотрудники были счастливы, или этот параметр желателен (иногда и вовсе необязателен). Есть разница и в выпускаемом продукте – он рядовой (как туалетная бумага «Обычная») или им хочется гордиться?
Это те параметры, которые в западной литературе задаются в документах с громкими названиями «миссия» или «ценности компании». Сама идея таких документов – неплохая, но глупые шарлатаны ее окончательно испортили.
2.4.1. Мозгоклюйство
Наверное, каждый хоть раз ощущал на себе разницу, когда к нему отнеслись требовательно, но справедливо, а когда занимались мозгоклюйством? К сожалению, эту разницу не так-то просто формализовать. Если клиент говорит: «Сделайте мне сайт, как у Apple», как понять, это нормальное требование или мозгоклюйство? Вполне возможно, что нормальное, ведь допустимо, если мы в самом начале плохо представляем конечный результат. Ненормально, если мы не готовы тратить и выделять достаточное количество ресурсов исполнителю на поиск решения, зато готовы выделять бесконечное число яда для критики результата и личности исполнителя.
Причем, ресурсы – это не только деньги. Это и время, знания, навыки. Это конкретизация задачи, то есть готовность того человека, который ставил задачу, погрузиться в проект, потратить свое время на брейнштормы, обсуждения требований и обратную связь. Когда мы требуем от исполнителя «сделай то, не знаю что» или хотим, смутно понимая результат и не обсуждая конкретику, без экспериментов и права на ошибки, чтобы тот сам догадался, каким должен быть результат и как его достичь, – это уже не требовательность, а мозгоклюйство.
Мозгоклюйство – это требовательность без предоставления необходимых конкретному исполнителю ресурсов.
2.4.2. Работа в потоке
Естественное состояние человека – расслабленное. Так задумано природой. Экономим энергию или, как говорит Макс Дорофеев, – мыслетопливо. И, если нас никто не напрягает, ничего не требует – мы на расслабоне: сделать что-нибудь не против, но так, чтобы это было интересненько и не слишком напряжно. Мороженку скушать, киношку посмотреть, новую программку потыкать.
Мозг легко заинтересовывается любой фигней, даже работой. Вы когда-нибудь читали за завтраком этикетки, например, от сока? Зачем? Непонятно, но очень интересно. А если еще и на казахском…
Поэтому задача менеджера – создать такую ситуацию или атмосферу, при которой человеку будет проще начать выполнять дело, чем разруливать последствия – «почему не начал?».
Но опять же. Мы управляем умными, творческими людьми. И минут через 15–30 работы они входят в состояние потока. Это когда ты сконцентрирован, мир вокруг как бы перестает существовать, тебя прет и хочется работать, работать и работать. Это супер-продуктивное состояние, результативность выше в десятки раз.
Помните, когда вы до ночи засиживались за делом или за игрой? Время течет незаметно, а все, что вы делаете, – доставляет удовольствие. Усталость не чувствуется, а если чувствуется – это «добрая» усталость, как после пробежки. Вот в этом блаженном состоянии программисты и дизайнеры кайфуют от работы.
Чтобы попасть в поток, нужно минут 15 или больше сосредоточенно заниматься делом (позже рассмотрим технику Помодоро). Из потока легко вылететь – достаточно, чтобы дернули по мелочи. Сосед задал дурацкий вопрос, например. Вы чертыхаетесь, полчаса продуктивной работы летит в корзину, а с ними и хорошее настроение.
Посчитайте, сколько раз вас нужно дернуть за день, чтобы вы задолбались, стали злым и раздражительным, но ничего толком не сделали? Вот поэтому я запрещаю дергать ребят без экстренных причин (по экстренным все же можно, только для начала мысленно сравните выгоду от «дернуть» и полчаса времени в утиль, а также готовьтесь обосновать экстренность) и прошу вырубить всплывающие уведомлялки чатиков.
Менеджеры в таком состоянии пребывают редко – нас слишком часто пытаются поюзать (коллеги, клиенты, чатики, почта). Учитесь закрываться. А для этого нужны такие правила игры, когда менеджер тоже может работать в потоке, и дергать его запрещено. Клиентам это, кстати, очень не нравится: нас приучили к мгновенным ответам. Нам кажется, что то, на чем мы сфокусированы в данный момент, и есть «самое важное», и если на наше «самое важное» не реагируют – мы либо теряем его из фокуса, переключаясь на другое «самое важное», либо раздражаемся. Стоит ли говорить, что через пару часов «самое важное» зачастую превращается в пустяк? Предварительный вывод: чатики – зло для продуктивности (про голосовые сообщения вообще молчу).
Чатики – зло для продуктивности.
Ну да ладно. Допустим, вы попали в состояние потока. Знаете свою цель, вам – хорошо, и хочется работать еще и еще.
И здесь появляется риск ухода в перфекционизм. Человек может начать полировать код. Вылизывать пиксели. Долго размышлять об архитектуре. Или по три дня к ряду подбирать наилучший оттенок фиолетового. Тут экономика не сходится.
Менеджерская задача – держать человека в этой зеленой зоне графика, где ему интереснее сделать, чем не делать, и при этом вовремя забирать результат. То есть, обеспечить и интерес сотрудника к делу, и рентабельность его работы.
Для этого мы должны грамотно планировать его задачи и следить – интересно ли сотруднику, или он заскучал. Давать обратную связь, отдых, обучение. Словом, сервисное обслуживание. Можно ли тут сэкономить? Угу. Кратковременно добьетесь всплеска результативности, но в итоге получите текучку талантливых кадров, жуткую нагрузку на кадровый отдел и хреновую репутацию. А вместе с этим в долгосрочной перспективе – кратное увеличение себестоимости проектов.
2.4.3. Форсаж
Можно ли использовать людей в режиме форсажа? Ответ – да, можно. К форсажу можно прибегать, если этого требует дело, и если результат главнее последствий и выгорания людей. При этом вы должны понимать, что усталость, ошибки, демотивация возрастают. Но для понятной и великой цели, которую ЧЕТКО объяснили, и указали сроки, когда форсаж закончится, форсаж допустим и иногда даже полезен. Этакая встряска для организма.
В digital-компаниях рекомендую пару раз в год проводить хакатоны или делать внутренние фановые проекты. Но допустимость форсажа – это не повод устраивать в компании вечную «сессию». Никто не призывает эксплуатировать людей на износ. Но, опять же, всякое бывает.
2.5. Когнитивные искажения у дизайнеров и программистов
В человеческой психике есть баги, которые мешают нам объективно воспринимать реальность. Они – причина прокрастинации, желания отморозить уши назло маме и того, что временами люди не понимают друг друга, хотя, вроде бы, не дураки и общаются на одном языке. В психологии причины таких проблем называются когнитивными искажениями.
Как и баги в коде, когнитивные искажения можно исправить. Но для этого нужно понимать, где их искать и какими они бывают.
На странице Википедии в списке когнитивных искажений целых 200 пунктов, и 199 вы, скорее всего, найдете у себя. Рассмотрим те, которые часто встречаются у работников digital-сферы и у людей интеллектуальных и творческих профессий. Зная, как работают когнитивные искажения, вы научитесь понимать, почему подчиненные капризничают, и сможете регулировать их поведение.
2.5.1. Слишком оптимистичные оценки работы
Или, как вариация – пессимистичные оценки, только чтобы от вас отстали. Искажение встречается часто и лечится повторяющимися вопросами. Если человек отвечает не на тот вопрос, что вы задавали, нормальная практика – повторять вопрос несколько раз, пока вы не добьетесь нужного вам ответа.
– Когда будет готово?
– Ну, мне осталось вот это, это и это доделать, и будет готово.
– Отлично, но когда именно будет готово?
– Ну, тут недолго, обычно…
– Так когда будет готово?
– Через 20 минут.
Еще один вариант – техника «А на какой вопрос ты сейчас отвечаешь?!» Если человек не дает конкретики и пускается в объяснения или изложение последовательности своих действий, просто скажите ему напрямую, что он отвечает не на тот вопрос, который вы задали.
– Когда будет готово?
– Ну, мне осталось вот это, это и это доделать…
– Ты сейчас на какой вопрос отвечаешь?
– Будет готово через 20 минут.
Кстати, если задаете несколько вопросов письменно (в одном письме или чате) – скорее всего, вам ответят только на самый удобный. Заведите себе привычку нумеровать вопросы, приучите своих орлов нумеровать ответы. Это несложно.
2.5.2. Генерализация частных случаев
Генерализация частных случаев – когнитивное искажение, из-за которого человек расширяет поставленную задачу. При этом он даже не осознает, что ее можно выполнить проще и быстрее.
Генерализация фиксится варан-менеджментом, который пришел к нам из дикой природы. Существует байка, что варан кусает свою жертву, отравляя ее. Яд действует не сразу, поэтому после укуса варан ходит за жертвой и ждет, когда та умрет. И уже тогда обедает.
Как и варан, менеджер кусает человека задачей. А после садится рядом и внимательно смотрит в его мониторчик. Он может даже не понимать, что делает подчиненный – это необязательно. Главное – быть рядом и следить. И – о чудо! – через непродолжительное время исполнитель поймет, что таки существует более простое и быстрое решение, чем то, которое он придумал сначала.
