Варан-менеджмент иногда обоснован, в отличие от двух других животных стилей управления: чайки и дятла.
Чайка-менеджмент – это когда менеджер прилетел, наорал, нагадил и улетел. Такой стиль поведения никогда не решает проблем, зато всегда понятно, кто виноват, а у подчиненных много активной бурной, но чаще всего нерезультативной деятельности.
Дятел-долбоклюй – это ну очень эффективный менеджер: вместо того, чтобы поставить задачку в трекер и назначить конкретный срок, он ходит и каждые пять минут спрашивает сотрудника: «Уже готово?! А когда будет? А сейчас готово? А теперь?!»
Грамотное делегирование – не самая простая задача на земле, но это не повод вести себя как животное:)
2.5.3. Это невозможно!
Среди когнитивных искажений можно выделить целую группу, которые мешают взяться за задачу. И все они сводятся к тому, что человек, чуть поковырявшись в постановках, упирается и заявляет: «Это невозможно!»
У такой реакции несколько причин:
? исполнителю просто лень;
? сработал эффект сопротивления, и человек хочет доказать, что он сам волен решать, что делать, а что нет;
? задача противоречит его чувству прекрасного.
В любом случае менеджеру нельзя верить в то, что задача невыполнима. Наоборот – он должен выяснить, какие ресурсы нужны исполнителю, чтобы ее сделать. Снова и снова долбить подчиненного вопросом: «Расскажи, пожалуйста, что тебе потребуется, чтобы сделать эту задачу?»
Опыт показывает, что со временем подчиненный понимает, что ему не верят, да и действительно задача не так уж и невыполнима… И в конце концов он ее выполняет.
В будущем этот случай можно будет использовать как тыкательную палку в аналогичных ситуациях. На категоричное «Это невозможно!» у вас будет кейс, когда сотрудник тоже считал задачу невыполнимой, а потом сделал ее за 20 минут.
2.5.4. Критика как личное оскорбление
Это искажение часто встречается у личностей творческих, особенно невыспавшихся и в плохом настроении. Чтобы вырулить ситуацию в конструктив и никого не обидеть, нужно действовать по следующему алгоритму:
1) Отделить хорошее и плохое.
2) В работе, пусть ее и нужно переделать, все равно были какие-то положительные моменты – вспомните их и похвалите исполнителя.
3) Объясните, в чем ошибка. Возможно, человек не знает, как эту ошибку исправить, и именно поэтому сопротивляется и бунтует.
4) Инициируйте повторное обсуждение или брейншторм по уже пройденным вопросам.
5) Попросите помощи коллег или дайте дополнительный ресурс – например, время на рисерч.
6) Настаивайте на переделке плохого.
7) Закрепите пройденный урок: выясните причину, почему искажение активировалось, и запомните, как вы его пофиксили.
К сожалению, многие начинающие менеджеры в этот момент либо боятся доводить дело до конца, либо ленятся. Но если следовать этому алгоритму – можно выйти на конструктив даже быстрее, чем вы ожидали.
2.5.5. Проклятие знания
Вот пример когнитивного искажения, которое называется «проклятие знания». Это когда человек более информированный не может рассмотреть проблему с точки зрения человека, который знает меньше. Отсюда столько непонятых гениев.
Проклятие знания устраняется самодрессировкой. Нужно отлавливать свое нелогичное поведение и наступать себе на хвост. Пытаться выстроить конструктивный диалог, даже если очень не хочется. А то всю жизнь можно прожить, думая, что все вокруг глупые, а ты один в пальто стоишь красивый. А на деле окажется, что все совсем наоборот.
2.5.6. Эффект генерации
Не все когнитивные искажения – причина проблем и непонимания. Бывают и полезные. Например, «эффект генерации». Благодаря этому искажению человек лучше запоминает информацию, когда воспроизводит ее сам, а не воспринимает извне.
Это искажение используется в авиации. Например, когда диспетчер общается с пилотом. Если диспетчер на земле передал какую-то информацию, пилот в самолете должен повторить все параметры, которые были заданы. Менеджерам тоже полезно использовать этот прием, чтобы проверять, правильно ли подчиненные поняли задачу. Называется – «выписать квитанцию».
2.5.7. Слепое пятно
Еще одно когнитивное искажение: слепое пятно в отношении когнитивных искажений. Человек, который в курсе, что искажения существуют, отрицает их влияние на свое поведение. А последствия списывает на обстоятельства и на глупость окружающих. И, соответственно, не делает ничего, чтобы пофиксить свои когнитивные искажения.
Так что, если подчиненный говорит вам, что вы начитались книг по психологии, а задачу «Ну правда невозможно никак выполнить» – может быть, пора отдать задачу другому исполнителю.
2.6. Для тренировки
Выработка требовательности и уверенности, если вы не обладаете этими качествами, должна стать для вас приоритетным проектом.
Начинайте с выдачи небольших заданий, но добивайтесь по ним 100 % выполнения. Сначала ставьте задачи тем исполнителям, которых вы психологически сильнее. Опирайтесь на власть своего руководителя, правила компании, парадигмы, стандарты отрасли, регламенты. Затем – на здравый смысл и эстетику. Постепенно переходите к иррациональному уровню.
В течение недели следите за собой и за своими коллегами: подмечайте, какие неконкретные слова и выражения и в каких ситуациях они применяют. Когда вам, вроде бы, что-то ответили, но легче от этого не стало. Иными словами, отлавливайте отмазки: «не знаю», «я подумаю», «скоро» и так далее. Сюда же – три импотентских глагола: попробую, постараюсь, попытаюсь. «Попробую» с русского на менеджерский язык переводится – «отстань, я этого не смогу».
Составьте свой словарик таких слов и натренируйте слух, чтобы, как только эти слова прозвучат в вашем присутствии, у вас рефлекторно появлялось желание
попросить человека, как минимум, конкретизировать эти слова до сроков, цифр и конкретных артефактов.
И постарайтесь не перегнуть палку – уж больно хлопотно исправлять управленческие ошибки.
Литература
? Нассим Николас Талеб, «Рискуя собственной шкурой. Скрытая асимметрия повседневной жизни».
? Александр Фридман, «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента».
? Александр Фридман, «Управление мышлением подчиненных: центрирующие парадигмы», аудиокнига.
? Павел Сивожелезов, «Сложные переговоры с подчиненными».
? Максим Дорофеев, «Джедайские техники» и «Путь джедая».
Пояснения
Рекурсия – ситуация, когда объект является частью самого себя. Если у вас украли кредитную карту, позвоните по номеру на обороте кредитной карты.
Архитектура – это общее устройство кода сайта или приложения: используемые библиотеки, модули, классы, функции и их отношения. Иными словами, общее описание, внутри которого разработчик пишет код. Вопрос об идеальной архитектуре философский, и многие разработчики стремятся к совершенству архитектуры как йоги к Нирване (зачастую, зря тратя время).
Большинство современных промышленных систем реализованы с использованием паттерна проектирования приложения MVC (Model View Controller) или его производных. Не все, это не догма, есть и альтернативные варианты, но этот подход чаще всего применяется. Model-View-Controller или MVC, или «Модель-Представление-Контроллер» – предполагает разделение данных приложения, пользовательского интерфейса и управляющей логики на три отдельных компонента:
Модель (Model) предоставляет данные, как правило, лежащие на сервере, например, в базе. И эти данные со временем могут как-то модифицироваться. Например, на сервере хранится информация о товаре.
Представление (View) отвечает за отображение данных модели пользователю, реагируя на изменения модели. То есть, как этот товар показывается на странице.
Контроллер (Controller) интерпретирует действия пользователя, оповещая модель о необходимости изменений.
Чтобы было понятнее, пример. В базе данных у вас лежит товар. Его можно вывести и на страницу с карточкой товара, и на страницу списка товара и в корзине пользователя. Физически в базе это будет один и тот же товар, но отображаться он будет по-разному. За хранение данных о товаре отвечает модель. За то, как этот товар можно показать пользователю – представление, или View, их может быть несколько. Ну и есть некие операции, которые можно выполнять с товаром: положить в корзину, удалить из корзины, удалить из базы, добавить остатки на складе и так далее. За них отвечает контроллер.
Понимание паттерна проектирования может быть важно, когда вы оцениваете проект: расписываете его по экранам и операциям с каждой сущностью данных.
