В нашей беседе Осберг рассказала, что в Швеции у выгорания другое определение. По МКБ-10 выгорание относится к той же категории заболеваний, что и расстройство адаптивного характера, посттравматический стресс и другие состояния, вызванные чрезмерными нагрузками, которые продолжаются даже после устранения источника стрессора. То есть в Швеции человек с тяжелой формой эмоционального выгорания приравнивается к больному с расстройством адаптивного характера.
Осберг утверждает, что в такое состояние человека вгоняет работа, а затем оно распространяется и на другие сферы жизни. Это хроническое нервное истощение, вызванное стрессом. Чтобы проиллюстрировать, как работа может завладеть нашей жизнью, вытеснить все остальные интересы и привести в состояние полного изнеможения, Осберг разработала концепцию «воронки истощения».
По ее словам, большинству людей требуются месяцы, чтобы прийти в себя. А некоторые не выйдут из такого состояния даже через два года и будут испытывать на себе последствия травмы в течение долгих лет. «По моему опыту, время – единственный реальный инструмент, который помогает пациенту оправиться от тяжелой формы эмоционального истощения. Вот почему так важно изначально не доводить людей до такого состояния».
Ронен покинул компанию и вообще сменил сферу деятельности. После выздоровления он запустил свой стартап, который вырос до уровня успешной транснациональной организации. Для его прошлой компании это была потеря ценного сотрудника, но фирма, которую он возглавляет сейчас, получила гораздо больше. И это вселяет надежду. Несмотря на травматичный опыт, многие могут вернуть себе то, что потеряли, но для этого потребуется оставить в прошлом некоторые вещи, которые когда-то казались важными.
Несмотря на выгорание, Ронен смог извлечь пользу из опыта, полученного во время работы в компании. Он сказал, что дополнительные бонусы не могли придать ему достаточно сил. Понимание этого повлияло на его исследования и научные работы. После увольнения Ронен продолжал считать, что это была «хорошая компания» для работы, однако руководство не было по-настоящему заинтересовано в профилактике эмоционального выгорания.
Уровень благополучия в условиях кризиса
Я начала писать эту книгу в начале 2020 года. В течение долгих лет наблюдала пагубные последствия эмоционального выгорания, пока работала журналистом и консультантом, помогающим руководству бороться с хроническим стрессом. Но пандемия вывела проблему на совершенно новый уровень. Мы выгорели дотла.
В конце 2020 – начале 2021 года мы с Лейтером, Маслач и Дэвидом Уайтсайдом, директором по аналитике и исследованиям в YMCA Work-Well, собрали команду, чтобы лучше разобраться, как именно пандемия повлияла на общее благополучие и эмоциональное выгорание. Наш опрос включал в себя несколько шкал, основанных на фактических данных, в том числе «Общий опросник выгорания» Маслач (MBI-GS), психологическую оценку профессионального выгорания и опрос «Области трудовой жизни», в котором оценивалось восприятие сотрудниками условий работы, влияющих на ощущение вовлеченности или выгорания.
При поддержке Harvard Business Review осенью 2020 года мы опросили более чем 1500 респондентов в 46 странах. Эти люди работали в разнообразных секторах, на разных должностях, а также имели различный стаж работы. 67 % респондентов занимали должность руководителя или более высокий пост.
Итак, что же мы узнали? Эмоциональное выгорание – глобальная проблема. Статистика говорит следующее:
• 89 % респондентов заявили, что их трудовая деятельность ухудшается;
• у 85 % ухудшилось их общее состояние;
• у 56 % возросли требования к работе;
• 62 % людей, которые с трудом справлялись с рабочими нагрузками, испытывали эмоциональное выгорание «часто» или «чрезвычайно часто» в течение предыдущих трех месяцев;
• 59 % сотрудников считали, что пандемия оказала «большое влияние» на их работу;
• 55 % всех респондентов не чувствовали, что смогли достичь баланса между работой и личной жизнью, причем 53 % указали в качестве причины то, что дети были вынуждены перейти на домашнее обучение;
• 25 % чувствовали, что не могут поддерживать прочную связь с семьей, 39 % – с коллегами и 50 % – с друзьями;
• только 21 % оценили свое состояние как «хорошее», и всего 2 % назвали его «отличным».
Мало того, что 1500 человек, участвовавших в нашем опросе, гораздо больше соответствовали профилю выгорания, чем почти 50 000 респондентов, которые проходили MBI-GS до пандемии, они также набрали очень высокие баллы по шкалам «истощение» и «цинизм» – двум предшественникам выгорания, согласно MBI-GS.
«Результаты опросов демонстрируют, что у многих возникают серьезные проблемы с работой, – отметил Лейтер. – Неудивительно, что люди стали еще более измотаны: они изо всех сил стараются поддерживать на плаву как работу, так и личную жизнь. Но еще большую тревогу вызывает рост уровня цинизма у населения. Миллионы людей испытывают разочарование, что правительство было совершенно не готово к пандемии, а также недовольны несправедливостью в сфере труда и благополучия, которую пандемия сделала более очевидной. А цинизм всего лишь отражает недостаток доверия к миру».
Мы обнаружили, что самый высокий уровень эмоционального выгорания наблюдается у миллениалов. Во многом это связано с тем, что они менее самостоятельны, обладают меньшим стажем работы, финансово нестабильны и часто испытывают чувство одиночества. Согласно нашему исследованию, именно оно сыграло самую значимую роль в их эмоциональном истощении. Как выразился один из опрошенных миллениалов: «Пандемия оказала огромное влияние на мое благополучие – у меня начались психологические проблемы. Во-первых, я стал меньше тренироваться и изменения в теле не заставили себя ждать. Во-вторых, пошатнулся мой уровень дохода. И, наконец, у меня стало складываться ощущение, что моя карьера застопорилась».
Когда наша команда прочитала 3300 откликов, у меня защемило сердце. В каждом было столько тревоги и стресса, между строк читалась боль. Я чувствовала их страх на кончиках пальцев. Что еще хуже: состояние их психологического здоровья все ухудшалось, и никого это не волновало. Многие респонденты не чувствовали, что могут говорить о своих проблемах на работе, и в результате 67 % из них подвергались риску эмоционального выгорания.
Эти данные свидетельствуют о том, что пандемия тяжело сказалась на работниках. Тем не менее все это время работодатели все еще просили своих сотрудников практиковать благодарность, правильное дыхание и осознанность, чтобы те не теряли оптимистичный настрой. Но чаще всего подчиненные воспринимали эти просьбы как еще одну рабочую задачу.
Одна из руководителей международной аудиторской компании поделилась со мной, что недавно ее компания предоставила всем желающим доступ к приложению для медитаций. В электронных рассылках от руководства не раз перечислялись преимущества и удобства этого приложения, но она все никак не могла выделить время, чтобы его скачать. Девушка призналась, что если у нее остается немного свободного времени в течение дня, она скорее съест батончик мюсли или сходит в ванную, чем прослушает медитацию.
– Это так иронично, – смеется она, – мне кажется, компания должна создать условия, чтобы мы не страдали от чрезмерного перенапряжения, а не давать нам инструменты, чтобы с ним справиться. Это выглядит немного странно.
Тем не менее есть и хорошие новости: некоторые из тех, с кем я разговаривала, были благодарны своим работодателям за проявленный интерес и помощь в борьбе со стрессом. Несмотря на изобилие предложений от компаний по поддержанию благополучия, есть причины, почему некоторые добиваются в этом успеха, а некоторые – нет.
Из того же исследования я выяснила, что важным фактором, влияющим на ощущение комфорта на рабочем месте, являются общение и чувство, что вас понимают. Если вы верите, что ваш начальник, несмотря ни на что, делает все возможное, вы даете ему огромный кредит доверия. Ну и что с того, что он попросил вас подключиться к занятиям йогой по Zoom, а вы ненавидите это всей душой? По крайней мере, компания попыталась что-то сделать. Кого волнует, что парады домашних животных и «счастливые часы для семьи» не прижились? Компания просто проверяла, понравится ли вам эта инициатива или нет.
В идеале это доверие должно было установиться задолго до того, как разразился кризис. Но наладить доверительные отношения можно было бы и при простом, но частом общении. Некоторые компании меньше говорили о себе и больше о том, как руководство пытается справиться с возникшей проблемой и что думают об этом сотрудники. Именно командная работа определяла успех.
Когда происходит что-то столь новое, как пандемия, стойкость и эмпатия со стороны руководства имеют большое значение, поэтому важно развивать их заранее.
Путь к эмпатическому лидерству
В своем общении с руководителями я призываю их пересмотреть отношение к эмпатическому лидерству, особенно когда речь идет о профилактике эмоционального выгорания. Мы склонны приравнивать эмпатию к золотому правилу нравственности: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой». Но я не верю, что этого достаточно. Если вы действительно хотите проявить эмпатию, вы должны «поступать с другими так, как они поступили бы с самими собой». Для этого нужно переключить фокус внимания со своих потребностей на нужды другого человека, отбросить собственные предубеждения, научиться активному слушанию и только затем принять меры.
А еще не следует забывать о себе. Нужно признать, что работа может быть важной и здоровой частью нашей жизни, особенно когда она наполняет нас силами и вдохновением. Исследования, проведенные всемирно известной клиникой Мэйо, показывают, что врачи, которые применяют более комплексный подход к своей работе и жизни, значительно реже страдают от эмоционального выгорания (8). На самом деле, они тоже могут подвергаться риску. Позже мы углубимся в эту тему и поймем, что фраза «Занимайся любимым делом и тебе больше никогда не придется работать» – звучит здорово, но не имеет никакого отношения к действительности.
Интересный факт: в 1599 году Уильям Шекспир написал седьмое стихотворение из цикла «Страстный пилигрим». Именно в нем впервые используется слово «сгорел» в контексте истощения энергии по отношению к любви (9). Нет смысла говорить, что многие люди любят свою работу. И многие из них выгорают. Мы можем подпитываться энергией от решения задач, которые ведут к великой цели, но для таких людей, как я, которыми движет миссия, трудно следовать своим советам. И, честно говоря, мое собственное выгорание превратило меня из эксперта в пострадавшего.
Мы можем обладать всеми знаниями и инструментами, но у каждого есть слепые зоны. Тем не менее это можно исправить довольно простыми действиями. Поэтому не нужно «ударяться об стену», чтобы внести эти изменения в свою жизнь, и не стоит ждать, чтобы те же ошибки совершали наши сотрудники. Мы несем ответственность перед другими и перед самими собой на всех уровнях.
* * *
И последнее: это не просто очередная книга о лидерстве, в которой я буду рассказывать, как предотвратить эмоциональное выгорание в вашем коллективе. В ней вы найдете советы, как полностью переосмыслить концепцию эмоционального выгорания. Мы находимся на пике выгорания во всех смыслах и сферах, и вы легко можете оказаться одним из тех, кто на себе ощутил это в полной мере. Вы, вероятно, ведете себя так же, как и я: советуете людям взять отпуск и следите за тем, чтобы они были здоровы, но совсем не заботитесь о себе.
Этого допускать нельзя. Нам необходимо понять смысл этого явления в полной мере и осознать, каково это – жить в мире, в котором бушует эпидемия эмоционального выгорания. А затем понять, какую роль мы можем сыграть в том, чтобы остановить ее распространение.
На страницах этой книги я буду предлагать вам подвергать сомнению все, что вы в настоящий момент знаете о выгорании, а затем расскажу, как развить новые навыки, чтобы справиться с ним. Я расскажу вам реальные истории, которые продемонстрируют нам лучшие и худшие условия труда, приправив их увлекательными примерами, исследованиями и неожиданными инсайтами. И вместе мы сможем разработать эффективный подход к полностью решаемой проблеме.
Часть 1
Инсайты
1. Шесть причин эмоционального выгорания
Эмоциональное выгорание не происходит в один момент. Это медленная эрозия навыков преодоления трудностей и способности адаптироваться к ежедневному хроническому стрессу, который в конце концов накрывает нас с головой. Так что, возможно, сейчас самое подходящее время напомнить тем из нас, кто занимает руководящие должности, о том, как не стоит пытаться предотвратить выгорание.
Один из самых неэффективных приемов – сказать людям: «Просто скажите “нет”». Не так уж много людей могут позволить себе роскошь сказать своему боссу или клиентам: «Извините, но нет». Этот совет полон предвзятости, доминирования и, что еще хуже, виктимблейминга. Но, к сожалению, мы по-прежнему считаем этот классический совет способом снизить переутомление.
Также сейчас самое время напомнить руководителям, что эмоциональное выгорание не исчезает в классах йоги или тренажерных залах. Выгоранию все равно, дышат ли люди полной грудью или нет. И уж точно не будет никакой разницы, если вы начнете слушать звуки дождя тридцать секунд вместо пятнадцати. Но так проявляется психология отрицания у руководства.
Да, уход за собой – это хорошо. Такие процедуры могут поднять настроение в определенный момент времени и являются частью многогранной стратегии благополучия. Но на самом деле это тактика, а не стратегия. И она слишком абстрактна, чтобы действительно помочь предотвратить выгорание.
Скорее, выгорание – это совокупность плохой практики и политики на рабочем месте, устаревшего институционального наследия, должностей и личностей, подверженных более высокому риску, а также системных социальных проблем, которые оставались нерешенными и мучили нас слишком долго.
Теперь, когда мы прошли через стадию отрицания, можно начать более глубокое изучение того, что на самом деле лежит в основе эмоционального выгорания. Повторяю, мы можем его предотвратить, если узнаем, где зарождаются его истинные причины, и начнем работать именно с ними.
Опросник выгорания Маслач (MBI) и десятилетия ее совместных исследований со Сьюзан Джексон и Майклом Лейтером показывают, что выгорание бывает вызвано:
1) высокими нагрузками;
2) субъективным ощущением неподконтрольности;
3) отсутствием награды или признания;
4) плохими отношениями;
5) несправедливостью и предвзятостью;
6) несоответствием ценностей.
Когда я привожу шесть основных причин эмоционального выгорания, некоторые спрашивают, должен ли человек обнаружить все шесть пунктов, чтобы диагностировать у себя выгорание? Категорически нет. Все пункты одинаково вредны для общего состояния, но одни возникают чаще других.
Я расскажу подробно про каждый, но для начала хочу уделить внимание тому, что кроется за всеми шестью причинами, – плохой корпоративной гигиене и тому, как она противоречит потребностям и желаниям сотрудников.
Теория мотивации-гигиены
Корни эмоционального выгорания часто уходят в плохую корпоративную гигиену. Что это значит? Дам максимально упрощенное объяснение на обратном примере. Что такое хорошая гигиена? Такие рутинные действия, как чистить зубы, принимать душ и расчесывать волосы. Все это необходимо, чтобы опрятно выглядеть и чувствовать себя бодрым. Эти действия для нас так естественны, что мы их даже не замечаем. Но если бы мы перестали их совершать, то сразу же почувствовали бы, что что-то не так. А вскоре это почувствовали бы и все окружающие.
Так и на работе – наши основные потребности должны быть удовлетворены. Корпоративная гигиена должна быть внедрена настолько основательно, чтобы рядовые сотрудники считали ее чем-то само собой разумеющимся. Она включает в себя своевременную достойную заработную плату, обеспечение физической и психологической безопасности, понимание своей роли в рабочих процессах и доступ к необходимым инструментам и ресурсам. Это основы. Но, к сожалению, фраза Вольтера «здравый смысл не так уж распространен» часто очень точно описывает действительность.
У руководителей могут возникнуть «слепые зоны» из-за несоблюдения основных гигиенических требований внутри организации. Кто-то чувствует себя запуганным, а мы этого не заметили. Обеспечили ли мы людей психологической безопасностью? Поощряли ли не тех людей? Объяснили ли каждому члену команду, куда ему двигаться прямо сейчас?
Фредерик Герцберг разработал теорию гигиены в конце 50-х. Теперь она известна как двухфакторная теория мотивации-гигиены, которая сводится к тому, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворенности от выполненной работы (1). Герцберг обнаружил, что удовлетворенность и неудовлетворенность от работы не зависят друг от друга, а сосуществуют параллельно.
По сути, гигиенические факторы необходимы для того, чтобы сотрудник не был недоволен, в то время как факторы мотивации необходимы для поощрения сотрудника к более высокой производительности. Также Герцберг классифицировал наши действия и их причины. Например, если вы выполняете действие, связанное с работой, только потому что должны, оно определяется как движение. Но если вы делаете то же самое, потому что хотите этого, то за него отвечает мотивация.
Представьте сотрудника, который говорит: «Я должен мыть полы в больничной палате, потому что это моя работа», и того, кто утверждает: «Мне нравится, что благодаря мне полы в палатах сияют, потому что я уверен: это помогает им скорее выздороветь». Важно убедиться, какое утверждение более точно отражает отношение человека к его работе.
Чтобы применить теорию на практике, работодателям рекомендуется формулировать рабочие задачи так, чтобы они мотивировали сотрудников на достижение максимальных результатов. Теория Герцберга подчеркивает ценность признания и вознаграждения как ключевого компонента и для удовлетворения потребностей, и для повышения мотивации. Рассмотрим это чуть позже. Герцберг также утверждает, что и мотивация, и гигиена одинаково важны. Предотвращая неудовлетворенность, мы уменьшаем риск эмоционального выгорания. Однако это не означает, что у сотрудника возникнет позитивный настрой или мотивация к работе. Да, обеспечивать хорошую корпоративную гигиену необходимо, но чтобы замотивировать человека, нужны другие инструменты. А именно: сделать его работу целенаправленной, страстной и увлекательной.
Иерархия потребностей на работе
Теории Герцберга и работы Абрахама Маслоу, одного из самых знаменитых ученых XX века, широко известного за создание иерархии потребностей, пересекаются. Теория Маслоу предполагает, что у человека могут возникнуть потребности более высокого уровня только после того, как у него удовлетворены потребности предыдущего. Четыре базовых слоя его знаменитой пирамиды составляют изобилие, дружба и любовь, безопасность и физические потребности. Маслоу называет их «потребностями дефицита». Если они не будут удовлетворены, индивид будет испытывать беспокойство и стресс (2). Конечно же, мы не говорим о фундаментальных физиологических потребностях, таких как воздух, вода и пища. Без их удовлетворения человек не только не сможет думать о чем-то большем, но и просто существовать.
Интересный факт: Маслоу будет наставником Герцберга и окажет глубокое влияние на его работу в переполненных наркологических клиниках Нью-Йорка. Именно там Герцберг впервые выявил и описал выгорание как болезнь. Иерархия потребностей Маслоу – наша человеческая жажда сострадания, любви, безопасности и физической безопасности – подтолкнула ученых к исследованиям. Они дали возможность Герцбергу понять, что когда наши основные потребности не выполняются на рабочем месте, мы начинаем бороться за выживание.
Вот почему так важно различать гигиену и мотивацию – базовые и дополнительные потребности, которые мотивируют нас быть более вовлеченными, продуктивными и эффективными. По версии Маслоу, это разница между «потребностями дефицита» и «потребностями роста». Маслоу считал: они похожи на инстинкты и играют важную роль в мотивации поведения. Когда «потребности дефицита» не закрыты, мы чувствуем себя обделенными. Удовлетворяя их, мы уменьшаем уровень стресса, беспокойства, печали и депрессии. В противном случае – испытываем неприятные ощущения (3).
Потребность в самоактуализации, высший уровень пирамиды Маслоу, относится к реализации потенциала личности, самореализации, личностному росту и поиску «пиковых переживаний[1 - Обобщающее понятие для переживаний, связанных с внезапными ощущениями интенсивного счастья, полноты существования, которые нередко сопровождаются также сознанием некоторой «абсолютной истины» или единства всех вещей. (Прим. пер.)]». На вершине пирамиды «потребность в самореализации» возникает, когда люди достигают состояния гармонии, так как они полностью раскрывают свой потенциал (4). Мы видим, что та же закономерность раскрывается и в теориях Герцберга.
Факторы мотивации отличаются от гигиенических. С одной стороны, они включают в себя сложную работу, признание своих достижений, ответственность, возможность сделать что-то значимое, участие в принятии решений и чувство значимости для организации. С другой стороны, гигиенические факторы – это заработная плата, достойные условия труда, устраивающая нас политика компании и руководства, супервизия, хорошие отношения в коллективе, а также собственный статус и чувство безопасности.
Часто сотрудники не осознают, что в организации соблюдается хорошая гигиена, но если она отсутствует, люди сразу это почувствуют и их внимание начнет рассеиваться. Как только мы попадаем в условия, которые сильно отличаются от наших ожиданий, запускается процесс выгорания.
Теперь давайте рассмотрим шесть основных причин эмоционального выгорания. Начнем с наиболее часто встречающейся проблемы: высоких нагрузок.
Первопричина № 1
Высокие нагрузки
Согласно отчету компании Gallup, самый главный миф о выгорании звучит так: «Сотрудники, утверждающие, что они всегда загружены работой, в 2,2 раза чаще испытывают выгорание на работе – “очень часто” или “всегда”. Даже высокоэффективные сотрудники могут быстро перейти из разряда эффективных в состояние полной безнадежности, когда пытаются достичь нереалистичных целей и оправдать чужие ожидания» (5).
Переутомление было проблемой на протяжении тысячелетий. По словам египетского археолога Захи Хавасса, существуют свидетельства, что рабы, которые строили пирамиды и, в частности, перетаскивали неподъемные гранитные блоки, были обречены на раннюю смерть от деформации и переломов конечностей. Их продолжительность жизни была крайне низкой, в отличие от представителей знати, которые доживали до 50–60 лет. В интервью журналу New Scientist Хавасс сказал, что «они буквально работали до смерти» (6).
Сегодня, по словам Джоэла Го, Джеффри Пфеффера и Стефаноса Зениоса, работа является пятой по значимости причиной смерти в Соединенных Штатах. Об этих неутешительных цифрах стало известно из книги Пфеффера «Умереть за зарплату» (7). Международная организация труда сообщает, что слишком продолжительный рабочий день (8) ежегодно приводит к гибели 2,8 миллиона работников. А давление, связанное с работой, возросло за последние пять лет: более трети респондентов ссылаются на чрезмерную рабочую нагрузку и сжатые сроки (9) как на самый большой источник стресса. Затем наступает кризис и без того масштабная проблема становится грандиозной.
Эмоциональное выгорание и пандемия
В 2020 году рабочая нагрузка резко возросла, и случилось это словно в один момент. Эти изменения в и без того перегруженном работой обществе привели к тревожному росту случаев выгорания. Согласно данным VPN-сервиса NordVPN, который отслеживает, когда пользователи подключаются и отключаются от Сети, продолжительность рабочего дня выросла на 3 часа в США, на 2 – во Франции, Испании и Великобритании (10).
Как я уже говорила во введении, опрос, который мы провели, позволил нам проанализировать большое количество личных историй о том, как эмоциональное выгорание влияет на каждого конкретного человека. Их слова меня очень тронули. Именно они послужили тем дополнительным топливом, которое было мне необходимо, чтобы продолжать работу над рукописью и идти вперед.
Кто-то сказал: «Похоже, с каждым днем мои коллеги работают все интенсивнее и дольше. Но мне кажется, что период, когда мы работаем на износ, не может быть слишком долговременным. Удаленная работа становится источником большего стресса, ведь необходимость в звонках, совещаниях и отслеживании выполнения задач увеличивается. Плюс ко всему наша нагрузка растет, мы начинаем поглощать больше информации, выполнять больше задач, и это превращается в замкнутый круг, в котором от нас требуют все больше и больше».
