• с кем он коммуницирует.
Ситуация К. отвечает на эти вопросы так:
• я не знаю, на кого я работаю;
• я не знаю, с кем я общаюсь.
Твиттер для крупных корпораций – один из инструментов взаимодействия с различными аудиториями. Проблема К. в том, что она писала для а) тусовочки, б) массы. Но забыла про а) журналистов, б) чиновников. Фактически она посмеялась над одной из аудиторий Сбера от лица Сбера. Мне кажется, тут все понятно.
(Андрей Азаров, digital-менеджер в ТНК-BP)
А ваша позиция, уважаемый читатель? И самое важное – почему?
Если бы вы были руководителем К., каковы были бы ваши действия?
Давайте взглянем на этот кейс через призму корпоративной культуры. Сбербанк заявляет ценность клиента, реализует новые практики работы с клиентами. С этой точки зрения увольнение сотрудницы, допустившей насмешку в адрес одной из основных целевых аудиторий банка, верно. В Сбербанке кардинально решили дилемму, которая была у СЕО General Electric: уволили сотрудника, который не разделяет ценности компании. И пусть К. эффективна как специалист (если говорить о количестве лайков и внимании аудитории), но по данному твиту «не наша» для Сбербанка ни по ценностям, ни по духу, ни по культуре.
Кроме того, это кадровое решение, конечно же, является посланием другим сотрудникам организации. И важен сам прецедент принятия решения «на основе ценностей».
Хуже то, что данное решение носило реактивный характер – как ответ на внешние претензии (возмущения) и скорее было свидетельством, что в Сбербанке того периода ценностная оценка действия сотрудников была скорее случайной, чем системной.
Другой важный вопрос в данной ситуации – вопрос о том, как осуществлялась в банке коммуникация ценностей и принципов работы с клиентами. Может ли сотрудник быть уволен за несоответствие тем ценностям и принципам, коммуникация которых не была организована в достаточной мере?
Стратегия vs культура: безопасность
Одна из ключевых задач многих современных производственных компаний – ноль травматизма и смертельных случаев. И здесь многое зависит от культуры безопасности. Но как сделать, чтобы рабочий, который двадцать лет работал без каски, стал надевать ее при входе в цех? Как перевоспитать людей, которые годами позволяли себе нарушения правил эксплуатации оборудования? И чтобы эти люди не только сами соблюдали технику безопасности, но и были готовы прекратить исполнение опасных работ подрядчиками и коллегами, давать обратную связь друг другу, а если надо, то и руководству.
На нескольких производствах мне рассказывали истории о том, как начальник участка (мастер и даже рядовой сотрудник) не пустил генерального директора (топ-менеджера, представителя корпоративного центра) в цех, потому что тот был без каски/без спецодежды. И пока руководитель не облачился в СИЗы (средства индивидуальной защиты), его подчиненный не позволил и шагу ступить в опасную зону. И лишь поостыв, руководитель признал справедливость требований, поблагодарил/премировал начальника участка за соблюдение правил ОТ и ПБ.
Стратегическая цель «ноль смертности, ноль травматизма» недостижима, если каждый работник не будет точно так же соблюдать правила безопасности и требовать их соблюдения от каждого, невзирая на ранги.
Ключевые задачи безопасности и эффективности на сто процентов завязаны на культуру. Никаким самым строгим приказом и самыми подробными инструкциями ничего не поменять в действиях всех сотрудников. Отношение к безопасности начинает меняться только тогда, когда ценность безопасности доходит до сознания каждого.
Один из лайфхаков в этом случае – изменение культуры через поддерживающую обратную связь. «Спасибо, что держитесь за перила» – правильная коммуникация в этом случае.
Стратегия vs культура: эффективность
Есть и хорошая новость. Правильно сформированная корпоративная культура работает на реализацию стратегии, повышает эффективность.
В проекте, который мы сейчас реализуем с одной из компаний, ключевым фактором роста эффективности стало развитие корпоративной культуры.
В компании были приняты ежедневные линейные обходы начальников цеха своей территории. В привычках у начальников цехов был высокомерный тон разговора с подчиненными. Мастера, специалисты рапортовали навытяжку, нередко получали втык за какой-то промах, недочет в работе. Начальник мог накричать на мастера в присутствии подчиненных.
В новой культуре взаимоотношений было предложено изменить практику «разносов», обращать внимание на данные, которые сообщает сотрудник, вместе с ним искать причину недоработки и возможность ее устранить.
Было предложено указывать на то, что сотрудник делает хорошо и что может делать еще лучше, развивать амбициозность. Становление новых привычек, конечно, требует времени. Новые привычки позволили соответствовать стратегии эффективности, которую провозгласила компания.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=68797800&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Примечания
1
Цит. по https://snob.ru/entry/167202/.
2
Бек Д. и др. Спиральная динамика на практике. Модель развития личности, организации и человечества. М.: Альпина Паблишер, 2019.
3
И об этом замечательная книга Бо Бёрлингейма «Великие, а не большие» (изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2015).
4
Эдгар Шейн – американский психолог, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре.
5
Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010 (первое издание).
6
Цит. по: Аникеев А.А. Организационная культура и ее влияние на реализацию стратегии компании // Мотивация и оплата труда. 2017. № 2.
7
http://www.vedomosti.ru/library/articles/2012/03/26/partnery_v_goldman_ne_pajmalchiki (http://www.vedomosti.ru/library/articles/2012/03/26/partnery_v_goldman_ne_pajmalchiki).
