Ведь с компанией, которая давит всех, никто не захочет работать долго, всегда будет желание найти более комфортные условия сотрудничества.
Грубая сила – это инструмент тактический, приводящий всегда к потерям стратегическим.
В переговорах это верно Абсолютно.
Вторая «детская» болезнь: непонимание истинной цели переговоров.
Меня удивляет привычка бизнесменов все время на все жаловаться. Я не знаю, может это отголоски крестьянского мышления, которое боялось разгневать бога Ярило тем, что если сказать вслух, что все хорошо, то все это хорошее закончится. К примеру, меня удивляют стенания нашего бизнеса по поводу того, что при сотрудничестве с сетями приходится жертвовать маржой.
Но, уважаемые коллеги, зачем поставщик заходит в сети? Если за маржой, то это точно не туда!
В сети заходят для;
– увеличения объема производства;
– для охвата большой территории;
– для гарантированных объемов закупок;
– увеличения узнаваемости бренда у потенциальных клиентов (это намного эффективнее бессмысленной рекламы на TV);
– для козыря при работе с не сетями (дистрибьюторы, розница, банки и т.д.)
Видите, нет ни слова о марже, основная маржа будет тогда, когда можно будет все эти выгоды монетизировать при работе с несетевой розницей и банками.
К тому же у нас в стране нет таких развитых сетей как на западе, где в среднем до 80% торговли осуществляется через сети, мы со своими 20% (опять же в среднем по стране) еще очень далеки. Поэтому наш бизнес еще долго сможет хорошо жить за счет несетевой розницы и жаловаться в этой ситуации странно.
Этот пример иллюстрирует вторую «детскую» болезнь переговоров – непонимание главной цели данных переговоров.
Очень редко, идя на переговоры, участники понимают, что же является основной, главной целью этих конкретных переговоров, а какие цели дополнительные, и, соответственно, ими и только ими и можно будет пожертвовать в процессе переговоров.
Поэтому и бьются переговорщики одинаково жестко как за главные, так и за дополнительные цели или уступают в главном.
Соответственно, такие переговоры не приводят к длительному взаимовыгодному сотрудничеству, ведь никто не получил то, что хотел.
Чтобы этого избежать нужно, сделать одну простую вещь – определить свою главную цель на переговоры.
Третья «детская» болезнь: не торгуйтесь со специалистом.
Недавно был вынужден отказаться от одного клиента, предлагавшего и хорошие условия и интересную работу, по одной простой причине: со мной стали торговаться по условиям.
Это типичная «детская» болезнь нашего бизнеса, мы начинает вести переговоры со специалистом как с каким-то поставщиком.
Кстати, эта болезнь имеет корни в предыдущей болезни, непонимании Главной цели переговоров.
Если ваша цель сэкономить бюджет, то торг логичен, но если ваша главная цель получить качественного специалиста и соответственно получить гарантированный качественный результат, то торговля – большая ошибка.
Даже если вам удастся продавить специалиста и сэкономить бюджет, то подумайте, с каким настроением этот специалист будет выполнять свою работу и будет ли у него желание сделать ее качественно?!
Я думаю, ответ вы знаете сами. Это типичная ошибка при работе с талантами!
Талант никогда не работает только за деньги, но Талант и никогда не готов смириться с низкой оплатой, так как это подрывает его значимость, то есть признание, что крайне важно для талантов.
Именно поэтому таланты и уходят к конкурентам на бОльшую оплату, они уходят не за бльшими деньгами, а за признанием их ценности как сотрудника.
Поэтому, прежде чем вести переговоры со специалистами подумайте, что Вам важнее – сэкономленная (оптимизированная) копейка или качественный результат работы Специалиста.
Четвертая «детская» болезнь: продолжать упорствовать.
Упорство, несомненно, полезное для успеха бизнеса качество, но как всякое сильное качество упорство при его избытке приводит прямо к противоположному эффекту – разрушая бизнес.
Стивен Кови в «7 навыках высокоэффективных людей» в разделе, посвященном стратегии переговоров win-win, пишет о том, что высшая степень этой стратегии – это «Не связываться», этот перевод не вполне правильно передает смысл, точнее будет не «Не связываться», а именно «Не упорствовать».
Именно это качество «Не упорствовать» и есть качество по-настоящему эффективных переговорщиков. То есть, когда Вы понимаете, что Ваш партнер не хочет или не готов искать варианты взаимовыгодного сотрудничества, важно отступить.
Это решение требует от переговорщика очень высокого уровня личностного роста, то есть умения не переносить моменты личностные в деловую среду.
Ведь наше желание продавить партнера по переговорам часто никак не связанно с интересами бизнеса, тут проявляется целый букет личностных проблем: от боязни показаться слабым до нежелания искать нового партнера, ведь уже есть старый, а поиски нового – это всегда стресс.
Поэтому, чтобы не попадать в эту ловушку упорствования всегда важно спросить себя, а почему я так упорствую, что за этим стоит: интересы дела или личностные желания, то есть мои тараканы.
Слишком большие, чтобы выжить.
Большие компании нацелены на Процесс и совершенно не работают на Результат, это их и губит.
1.Специфика больших компаний.
Всем известна фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.
Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.
Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлечённость процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.
2. Последствия специфики деятельности больших компаний.
Нацеленность на Процесс, а не на Результат ведет и к отбору соответствующего персонала. А люди, которым важен только Процесс, как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR больших компаний отсеивают всё нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге для того чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап, то есть маленькую компанию, нацеленную на Результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.
Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается сейчас активно, и даже агрессивно продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы, но в итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook, мало кто пользуется.
Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть google+ и опять провал. Таких примеров очень много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.
3. Система обучения в больших компаниях как индикатор их неэффективности.
У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании, так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников это и есть одна из целей! То есть цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос, зачем обучить и как вы поймете, что они обучены, вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.
Кстати, на примере бизнес-обучения, по-моему, очень четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат.
Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, не важно, что даст обучение, важно его провести и поставить галочку. Именно поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые очень любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.
Еще один новый тренд обучения больших компаний e-learnig, то есть обучение через online курсы, убивает сразу несколько зайцев для отчета HR и T&D отделов, так как это и массовый охват сотрудников, и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемы господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в online обучении. И, кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому если хочется online обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.
Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.
4. Как большие компании пытаются измениться?
Кстати, транснациональные компании тоже начинают понимать, что что-то не так, и поэтому начинаю внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно, когда, не осознав смысл Agile, и его ориентированность именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, именно поэтому в России попытки внедрения Agile, практически все провальные.
Единственным примером, известном мне, достаточно органического внедрения Agile в большой компании, является Leroy Merlin, и то потому, что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это ещё и особенность более человекоориентированной французской системы бизнеса.
Также мы сейчас наблюдаем активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть меняют Процессы для получения Результатов. Вот эти примеры:
«Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить представление о них как о жестких дискаунтерах, и вносят изменения в продуктовую линейку – добавляя свежую и фермерскую продукцию,
«IКЕА» и «Leroy Merlin» – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
«McDonalds» – добавляет в свой ассортимент соки и овощные снеки, все в тренде здорового питания.
Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько, опять же, эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний, или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность. Думаю, мы скоро это увидим.
5. Рекомендации большим компаниям.
Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?
Во-первых, признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществам.
Во-вторых, полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности, то есть давать результат любым путем – это тоже не путь. У меня как раз сейчас перед глазами проходит процесс, когда компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников, что естественно ведет к потере наиболее преданных и опытных.
В-третьих, важно разбить бизнес на более мелкие единицы и дать им больше свободы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
В-четвертых, быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но тоже важно, чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что я имею ввиду под понятием иметь смысл? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать, а вам-то это зачем?
И наконец, пятое – важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали, те, кто про результат, но, опять же, в рамках ценностей компании.
«Призрак капитализма».
Фантазии, которые мешают вести бизнес эффективно.
У О`Генри есть рассказ, не помню как называется точно, по-моему, «Богема», там смысл в том, что девушка из провинции, приехав в Большой город и проведя абсолютно невинно день в компании молодых художников, пишет письмо жениху в провинцию, о том, что она теперь падшая женщина и Богема поглотила ее, и что ему необходимо о ней забыть.
В рассказе все заканчивается хорошо, жених, слава Богу, не знает кто такой или что такое Богема, поэтому он просто приезжает и забирает ее обратно.
Какое отношение этот рассказ имеет к бизнесу, а тем более к его эффективности?
Объясню.
У меня такое ощущение, что люди, которые думают заниматься бизнесом и занимаются им, почему-то считают, что если они выбирают роль бизнесмена, то есть капиталиста, то обязаны вести себя как какие-то киношные акулы империализма, у которых главное в жизни только прибыль и прибыль любой ценой.
И что это и есть нормальный бизнес и нормальное поведение бизнесмена.
Именно этим, на мой взгляд, можно объяснить, то, что до сих пор считается чуть ли не доблестью – кинуть своего партнера по бизнесу!
А уж динамить с оплатой, это вообще абсолютно «правильное» поведение, как будто деньги, отданные не сегодня, а завтра это уже не такие ценные деньги.
И это было бы понятно, если бы так вели себя какие-то неадекватные социопаты и отморозки, нет, так ведут себя абсолютно нормальные люди, которые в обычной жизни очень приятные и честные и т.д.
Просто считается, что в бизнесе не может быть вопросов этики, а только вопрос зарабатывания как можно большей прибыли, и что для реализации этой «великой» цели все средства хороши.
Кто это сказал?
Непонятно.
Может, конечно, наши люди, начитавшись в детстве Михалкова с его Мистером Твистрером – бывшим министром, и понимая, что бизнес – это занятие почти неприличное, что заниматься им можно только, если переступить через свои принципы и вести себя подло и двулично.
Странно…
Кстати, любопытно, что через такое представление о бизнесе проходили все страны, который начинали строить рыночную экономику, пример США очень нагляден. Почитайте О`Генри, как в его рассказах описываются и «мавроди» и т.п. личности, только там у его мошенников всегда есть принципы не обирать бедных и женщин, нам бы такие принципы не помешали тоже.
Кстати, такое отношение к бизнесу как к беспринципной борьбе за прибыль, практически исчезло в развитых странах в производственных отраслях и в том, что касается работы непосредственно с клиентом, но осталось в области финансов и особенно там, где это касается игры(спекуляции) на акциях.
Именно такое отношение к бизнесу и привело к финансовому кризису 2008 года, этот этап надо было пройти всем, что понять и принять, что бизнес – это не только прибыль, и, Главное, чтобы быть успешным не надо быть безжалостной «акулой империализма».
При этом такое отношение к бизнесу очень мешает бизнесу быть по-настоящему эффективным. Бизнес, пытаясь получить как можно прибыли сейчас, попадает в ловушку тактических удач, забывая о стратегии, и, как следствие, проигрывает в долгосрочной перспективе.
Кстати, когда такой, ориентированный на беспринципность, бизнес пытается выглядеть хорошо, а этого требует развивающееся общество, да и пример Запада, то получается очень комично и неуклюже, этому пример Миссии наших компаний, которые написаны очень красиво и ни о чем!
Ведь в миссию, как выражение стратегии, никто по-настоящему в таких компаниях и не верит, поэтому миссии и звучат как высказывания всяких Мисс на конкурсах красоты, типа «…смех и радость мы приносим людям…».
И миссия не работает, ведь у ее заказчиков нет настоящей веры в то, что бизнес только и может быть честным и эффективным одновременно.
Именно поэтому идеи социальноориентированного бизнеса, в основном, воспринимаются как что-то сродни благотворительности, и никак не связываются с возможностью получить от этого еще и прибыль.
В сознании прочно забито, что бизнес – это только прибыль любыми путями, а социальная ответственность – это совершенно другое не про бизнес.
Пока такая установка есть в головах бизнесменов, очень сложно, практически невозможно, построить по-настоящему эффективный, рассчитанный на годы работы бизнес.
Просто бизнесменам нужно признать, что бизнес – не зло, а они не пособники зла!
Циничность возводится в чуть ли не самое важное качество бизнесменов.
