При анализе производственного процесса, необходимо сначала определить общий объем всех прямых расходов, которые относятся на единицу изделия:
– Рассчитаем объем всех прямых расходов: на оплату труда и сопутствующие налоги и расходы на материалы на единицу изделия:
12 000 рублей +10 000 рублей = 22 000 рублей
– Определим % рентабельности продаж по прямым расходам:
8 000 рублей / 22 000 рублей х 100% = 36,4%
Этот показатель показывает по сути материало- и трудоемкость производства бизнеса, а также возможность для обрастания административным «жирком».
Ведь чем меньше % рентабельности по прямым продукта, тем меньше у вас остается возможности для различных косвенных трат, таких как представительские расходы, дорогой офис в центре города, богатые корпоративные праздники или участие в международных конференциях. Я молчу про зарплаты топ менеджеров и обслуживающий персонал.
Конечно, в каждом бизнесе есть свои нюансы, и они определяются разными факторами.
В наших двух примерах, продажа молока показывает сумасшедшую рентабельность, по сравнению с пошивом платьев, но, если сравнить в абсолютных цифрах, продажа одного платья дает размер прибыли по прямым затратам (8 000 рублей) сравнимую с прибылью от продажи более 114 пакетов молока.
Это яркий показатель разницы в стоимостных нишах продукта: что легче продать квартиру или ручки.
В каждом бизнесе есть свои нюансы, и сопоставлять показатели рентабельности по прямым разных отраслей некорректно.
Так, например, если мы возьмем бизнес общепита, а в частности кофейни, то обнаружим, что % рентабельности по прямым там сумасшедший. И, действительно: при цене на чай из пакетика условно в 200 рублей, стоимость чайного пакетика может быть в районе 10—40 рублей, плюс вода. И в итоге мы получаем сумасшедшую рентабельность около 80%.
Другой момент, что в точках общественного питания и в стационарных кофейнях, успешность бизнеса помимо качественного продукта (кофе) зависит от локации точки питания, проходимости, комфортной мебели и дизайна интерьера.
И здесь большой показатель рентабельности по прямым не является ключевым показателем успешности бизнеса.
Так как для того, чтобы ежемесячно содержать помещение, то есть платить арендные платежи, необходимо продать огромное количество чашек кофе.
Кстати, переобувка на дополнительную продажу кофе на вынос значительно скрасило этот нюанс и расширило эффективность продаж на квадратный метр арендуемого помещения. И многие мини-кофейни, позиционирующие себя именно на продаже кофе с собой, значительно минимизируют тяжелую арендную и маркетинговую нагрузку на свой продукт.
Не стоит забывать про возврат инвестиций, вложенных в оборудование, дизайн интерьера и мебель. Именно, по этой причине, компании, продающие «дешевый» относительно общих расходов продукт, вытягивают за счет формирования широких сетей и масштабирования продаж.
С совершенно противоположным примером в практике я столкнулась в логистическом бизнесе, а точнее бизнесе, связанном с организацией сортировки и отправлениями продукции интернет-магазинов конечным потребителям.
До относительно недавнего времени, монополистом в данном направлении по России, считалась Почта России. Собственно, на ретрансляции ее услуг бизнес и базировался, мы лишь добавили дополнительные услуги по упаковке, IT отслеживанию, сортировке, документообороту и взаимодействию с Почтой.
Понятно, что маржа формировалась большей частью на проценте партнерской скидки Почты России, и на этом рынке все зависело от условий взаимоотношений с Почтой России.
В ряде регионах многие логистические компании открывали представительства и организовывали курьерские службы. Но как в истории с кофе, нужны были большие объемы отправлений, а значит выход на максимальное количество онлайн ритейлеров.
В отличии от кофе, здесь была еще и прямая зависимость от монополиста – поставщика услуг финальной логистики. И размер партнерской скидки в 30-20-10% – при недостаточных объемах отправлений, едва мог покрыть сопутствующие производственные расходы, например, на сортировщиков или аренду сортировочного склада.
Похожая история произошла со мной при анализе плана выпуска изданий в одном крупном издательстве. На самом деле, в свое время издательское дело было практически золотой жилой: посудите сами почти 200% разница между рыночной ценой продажи книги и ее прямыми расходами, при достаточно широком выпускном портфеле, должно давать существенную прибыль.
Но по факту, цифры на бумаге и на расчетных счетах совсем не сходились. Книга – это уникальный продукт, и знать наверняка будет ли продажа отпечатанного тиража издания или нет, практически невозможно. Да, можно проработать с маркетологами и провести анализ рынка, поискать аналоги, но второго «Гарри Поттера» у нас так и не случилось.
Да и вкусы читателей здорово меняются: вчера все читали взахлеб Маринину, Донцову, потом сидели на Луизе Хей и лечебной литературе, сегодня в чести психологи, типа, Лабковского и рынок стал настолько пересыщен совершенно разной литературой, что ценность книги, тем более новой, ранее не изданной сложно определить. А уж тем более гарантировать ее продажи.
Да, Издательства, формируют свой план производства исходя из запросов рынка в том числе по допечаткам, «попавшей в цвет» литературы. Новинки, как правило, издаются в минимально безубыточном пробном тираже и совмещены с крупными промоутерскими компаниями. Но тем не менее, при всей своей сумасшедшей рентабельности, часть продукции оседает на складах, обрастая пылью и расходами на складское хранение.
Так что, знать рентабельность по прямым – это хорошо, но видя радующие глаз цифры, важно не сильно очаровываться нулями перед %, а вникать в более объемные показатели: анализировать финальную сумму прибыли или пытаться ее рассчитать, исходя из прогнозируемых объемов продаж и постоянной величины накладных расходов.
2. Экономия: возможности и риски
– Экономика должна быть экономной, – любит говорить мой муж.
На что я отвечаю:
– Скупой платит дважды —
Кто из нас прав?! Оба.
Дело в том, что очень часто, входя в поток, мы перестаем контролировать расходы и цены, взгляд замыливается и мы не видим определенных возможностей для получения дополнительной прибыли.
Особенно ярко эта история играет на быстро растущем и масштабном бизнесе.
Иногда на малых в структуре бизнеса статьях постоянных расходов можно найти значительные резервы для экономии.
Так работая в кризисный 2008 год в крупной сети кофеен финансовым контролером, я взялась за поиск возможностей по сокращению накладных расходов. Бренд-шеф повар стоял на смерть за качество продуктов и сырья для них, поэтому секвестировать мы могли только то, что не касалось качества финального продукта.
Такие статьи, как чистка и замена ковров, услуги охранных организаций, инвентарь, связь, техобслуживание техники, канцтовары, упаковочные материалы и т. д. в условия масштабирования бизнеса не прорабатывались никем с момента создания бизнеса. А тем временем выросли, как объемы потребляемых услуг и закупки расходных материалов, так и сам рынок поставщиков аналогичных товаров и услуг.
Имея значительные объемы поставок и коммерческие предложения конкурентов поставщиков, можно смело выбивать скидки или дополнительные бонусы и удобные условия, которые могут приятно отразиться на финансовом результате бизнеса.
Да, в рамках масштабов бизнеса, такие мелкие расходы, занимающие около 1—5% от общей структуры затрат, может быть и не существенно отразятся на финансовых показателях, но смогут стать хорошим подспорьем в кризисные периоды при росте цен на ключевые сырье и материалы, или как минимум полученная экономия сможет окупить содержание таких сопровождающих и обслуживающих отделов, как финансовый.
На практике, конечно, может произойти конфликт с отделом, отвечающим за получение услуги, например, АХО. И важно при смене поставщиков, гонясь за экономией не прогадать в качестве услуги.
И в связи с этим был у меня и совершенно другой отрицательный пример экономии: получив большой заказ на производство металлических трубопроводов, коммерсанты решили получить дополнительную прибыль за счет размещения части производства ассортимента у китайских поставщиков.
Первоначальные расчеты коммерческой службы при такой диверсификации производства сулил по контракту весьма внушительную прибыль. По ряду позиций, планировалось получить дополнительную экономию за счет дешевого производства в Китае около 50% от стоимости.
По факту же получилось не так красиво, как планировалось:
– Взаиморасчеты по китайским поставкам велись в валюте (USD) и очередной кризис с удешевлением рубля, дал потери по курсовой разнице;
– В связи с тем, что доставка производилась частично морским путем до Дальнего Востока, а далее железнодорожной перевозкой. Появился длинный «рукав» логистики, который помимо стоимости логистики, добавил риски, связанные с порчей грузов при длительных и многоступенчатых перевозках.
Финальным и значительным фактором, развернувшим контракт из прибыльного в убыточный стало обнаружение брака китайской продукции.
Вникая в договорные особенности взаимоотношений с китайскими поставщиками, я обнаружила практически полное отсутствие рычагов по теме полученного брака: условия поставки и оплаты были организованы так, что оплата фактически производилась авансами и финальная 10% доплата производилась по факту фрахтования груза на морское судно. Наличие на месте погрузки представителя от стороны заказчика по факту риск погрузки брака не снимало.
Получение претензий по браку «китайской» продукции убиралось на собственном производстве, но так как факт получения брака определялся финальным покупателем в даты, приближенные к установленные Контрактом даты поставки, помимо расходов на исправление брака, включались пени и штрафные санкции за несвоевременное исполнение поставки контракта.
Каждая бизнес-ситуация уникальна: многие предприятия закрывались из-за фатальных форс-мажорных ситуаций, так как не выдерживали полученных убытков. И фактор расстояния, к сожалению, иногда играл злую шутку, подвергая большим рискам.
Так, в самом начале моей трудовой деятельности в мебельном бизнесе, я столкнулась с историей, когда партия дорогой итальянской мебели, была практически полностью уничтожена из-за природных катаклизмов в Италии.
3. Предоплата или скидка. Стоимость денег во времени
В рамках изучения бухгалтерского учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности, все финансисты изучают такое понятие, как ликвидность. Условно – это скорость превращения активов (любых) в деньги. В рамках академической науки, существующие формулы дают очень общее понятие того, что каждый актив – это некая форма замороженных денег.
Но есть одно важное понятие, которое должно уложиться в вашей голове, что ликвиднее денег, могут быть только деньги. И здесь, важно понимать, что, представляя скидки или выставляя правила взаиморасчетов с контрагентами, менеджер должен четко понимать стоимость денег, как рыночную, так и конкретно для его бизнеса.
Почему эта стоимость не одинакова для всех предприятий?!
Не для всех предприятий один и тот же банк предложит одинаковые условия кредитования. Причем, здесь играет роль не только срок и процентная ставка кредита, но объем легко получаемых заемных кредитных средств. У разных бизнесов и предприятий эти условия будут разные.
Кроме того, не забываем про такой фактор риска, как обеспечение кредита.
И еще один неочевидный фактор: скорость оформления кредита.
