Это и есть q1, q2, q3 и так далее. Но при оценке телефона по этим параметрам каждый из покупателей придает им разное значение. Для кого-то важны больше всего производительность и качество картинки, для кого-то – внешняя привлекательность и солидность бренда. Для кого-то – крутая камера.
Числовое представление этих предпочтений выражается в виде значения ai. Теперь приведем формулу так называемой интегральной оценки конкурентоспособности (обозначается I), в которую включены все единичные оценки qi с учетом их важностей ai.
или
Что мы имеем? Критерии выбора покупателя с различными значимостями (весами) и общий показатель конкурентоспособности – некий балл, который сам по себе нам не много что скажет. Но вот в сравнении с конкурентами объяснит нам, почему покупатель выбрал или не выбрал наш товар.
Если говорить проще, то нам нужна любая модель, которая поможет нам описать наш продукт с точки зрения покупателя и собрать данные для сравнения нас с конкурентами.
Для этой цели многокритериальное сравнение вполне себе современный подход. Да еще и с разными весами критериев. Он дает однозначный ответ – любое предложение товара или услуги выглядит как одна цифра, отражающая ценность предложения.
Дальше нужно сравнить цифру нашего предложения и цифру предложения конкурента. И не просто цифры разных конкурентов, но и еще в каждом МПР.
Как мы соотносимся с конкурентами? Собираем все цифры воедино. Сравниваем наш товар с товаром конкурента с учетом полезностей товара для покупателя. Выясняем, чье же предложение победит.Рассчитываем так называемый «интегральный показатель конкурентоспособности по отношению к конкурирующему товару». Обозначаем его буквой К.
Какая здесь наблюдается зависимость:
– если К> 1, то наш товар лучше конкурента;
– если К <1, то наш товар хуже. Воспринимается клиентом слабее;
– если К = 1, то наш товар и товар конкурента одинаково желанны для покупателя.
Концепция расчета интегрального показателя конкурентоспособности по отношению к конкурирующему товару, конечно, очень красивая и полезная.
Существует значительная разница между тем, как покупатели представляют свое поведение, и тем, как они ведут себя в реальности. И дело совсем не в откровенности опрашиваемых, а в возможности их объективно понять собственную мотивацию.
Собственно, выяснение максимально близкого к реальности восприятия различных товаров покупателями – одна из главных задач маркетинга.
Лучше иметь ориентировочные данные, чем не иметь никаких.
Как определить те МПР, на которые мы хотим влиять?
МПР много, все они по-разному влияют на продвижение товара до конечного покупателя – вспомним карту МПР. В разных МПР мы продаем разное – сам товар или услугу, идею, что его нужно предпочесть, или идею, что его стоит поддержать в дальнейшем продвижении.
Во всех ли МПР мы должны «победить» конкурентов? Нет. Мы время от времени в каждом их них побеждаем или проигрываем, это зависит от обстоятельств и того, с кем из конкурентов нас сравнивают. Получается, что в каждом МПР у нас появляется процент выигрышей и проигрышей.
Везде ли мы хотим этот процент увеличить с помощью нашего воздействия, то есть управлять продажами активно? Есть менее и более принципиальные МПР. Можно сконцентрироваться на некоторых из них, а в некоторых положиться на случай и удачу. Ресурсов на полное управление всеми продажами во всех МПР хватает у немногих компаний. Тотальное управление продажами доступно не всем.
Вот как наглядно можно представить концентрацию наших усилий по управлению продажами:
Это очень соблазнительная идея, воздействовать на покупателя везде. Да это еще и очень сильно влияет на результат, но все дело в ресурсах, их не хватает на управление продажами во всех без исключения МПР.
Итак, мы должны выбирать те МПР, которые считаем принципиальными для повышения вероятности финального обмена товара на деньги.
Глава №3. Как мы можем этим управлять?
С описанием и понятиями справились, самое время перейти к управлению. Начинать нужно с анализа того, чем мы управляем сейчас, в каких конкретно МПР и как мы оказываем воздействие на покупателя.
На что мы влияем сейчас?
Нужно провести ревизию наших текущих усилий, это не так сложно.
Овалами выделены МПР, на которые мы влияем:
– Закупщик дистрибьютора. Форма влияния – коммерческие условия, вид влияния – переговоры. За счет чего оказываем воздействие – аргументы с опорой на коммерческую политику нашей компании. Его критерии выбора известны нам не до конца. Конкуренты наши известны, а вот соотношение их предложения с нашим предложением не до конца понятно.
– Продавец дистрибьютора. Форма влияния – материальная и нематериальная мотивация, вид влияния – встречи и обсуждения. Помощь – участие в переговорах с клиентами (эпизодическая). За счет чего оказываем воздействие на него – выстраиваем личные отношения и надеемся, что при проведении своих переговоров он про нас не забудет. Иногда ездим с ним вместе на переговоры и помогаем ему с его клиентами. Обучаем нашей продукции, общаемся с небольшим количеством продавцов. Их критерии выбора нашего товара не знаем, но знаем, за что они получают премию, это влияет на структуру критериев выбора.
– Слесарь автосервиса. Форма влияния – материальная и нематериальная мотивация, вид – встречи и презентация нашего продукта. Рассказываем о продукте, стараемся вызвать лояльность и построить отношения, надеемся, что он станет лояльным к нашему продукту за счет хороших отношений с нами. Иногда дарим подарки для повышения лояльности. Встречаемся с небольшим количеством слесарей автосервиса. Критериев его выбора нашего товара – не знаем. Знаем, что проигрываем в сравнении с другим производителем масла. Причина проигрыша – слесарь давно использует марку конкурента.
– Информация в интернете. Форма влияния – реклама. Баннеры, напоминающие потенциальным покупателям о нашей марке. Напоминаем покупателям о себе часто и разнообразным контентом. Предлагаем скидки на нашу продукцию при нажатии на баннер и переходе на сайт.
Это описание нашего текущего воздействия. Оно характерно для множества подобных продаж, через сеть дистрибьюторов.
Теперь нужно сделать ревизию ресурсов, имеющихся у нас сейчас. Для чего? Чтобы понять, в каких МПР нам будет дешевле и быстрее наращивать свое управление продажами, или управление поведением клиентов при покупке, кому как нравится.
Хотя правильней было бы называть эту деятельность компании не «Управление продажами», а «Влияние на процесс покупки». Это дает несколько иной взгляд и сдвигает нашу точку зрения от нажима при продаже к сопровождению принятия решения покупателем.
Ценностное предложение компании. USP
Теперь посмотрим, что у нас есть. Помните эту картинку?
Нам нужно понять, что составляет «Ценность для клиента». Если переформулировать вопрос, то нам нужно выяснить, за что в первую очередь клиент нам готов платить, на что конкретно он меняет свои деньги.
А за что вообще клиент готов платить? Традиционный ответ: за удовлетворение своих потребностей. Верно, только каких? Тех, которые повлияли на сформированные им критерии выбора. Критерии выбора и есть отражение потребностей клиентов.
Мы же можем только надеяться, что мы создали продукт, который «попадет» в эти критерии выбора наилучшим способом.
Посмотрим, как мы воздействуем на клиента или партнера в важных и доступных для нас МПР:
Этих воздействий нам хватает, чтобы весы выбора время от времени склонялись в нашу сторону, а не в сторону конкурента.
Разберем подробнее, из чего состоит наше предложение – создаваемая нами ценность:
Продолжим разбирать наш пример с моторным маслом.
Допустим, что мы компания-производитель с такими особенностями.
– Мы достаточно старый бренд с неплохой репутацией. Немного старомодный, но все еще хорошо известный.
– Нас помнят, у нас есть лояльные потребители.
– Мы не высокотехнологичная компания, это точно.
– На перепродаже нашей продукции много не заработаешь, но все же заработать можно.
Мы продаем наш продукт через дистрибьюторов и пытаемся напрямую воздействовать на конечного потребителя.
Представим это графически:
