УСПЕХ ВСЕГДА НАЧИНАЕТСЯ С ЧЕСТНОЙ ЛИЧНОЙ ЦЕЛИ!
Для меня честная личная цель – это цель выше базовых потребностей. Чтобы цель вдохновляла и мотивировала, она должна быть смелой и трудновыполнимой, но все же реальной. Желанной, измеримой и достижимой. Ее реализация не должна переходить в разряд научной фантастики.
ИТАК, ЦЕЛЬ ПОСТАВЛЕНА. ЧТО ДАЛЬШЕ?
А дальше все очень просто: необходимо прописать подробный план достижения этой цели. Без этого никак!
Кстати, из собственного опыта рекомендую всегда к поставленной первоначально цели смело прибавить еще 30%. Честная амбициозная цель при составлении плана ее достижения даст колоссальный заряд энергии, поможет найти новые ресурсы и возможности.
ПРИМЕРЫ:
• ХОЧУ, ЧТОБЫ В КОМПАНИИ БЫЛО 500 СОТРУДНИКОВ УЖЕ К КОНЦУ ГОДА.
• ХОЧУ УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ В ДВА РАЗА ЗА ГОД.
• ХОЧУ ПОГАСИТЬ ИПОТЕКУ ЗА ЧЕТЫРЕ ГОДА.
• ХОЧУ КУПИТЬ НОВЫЙ АВТОМОБИЛЬ НЕМЕЦКОГО БРЕНДА В ЭТОМ ГОДУ.
СОСТАВЛЯЕМ ПЛАН ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ.
Пошагово продумываем действия, которые приведут нас к достижению цели.
ДОБРЫЙ СОВЕТ
Цель и план по ее достижению должны быть составлены именно в письменном виде. Этот документ будет вашей дорожной картой.
Рекомендую планировать свои действия на год вперед с разбивкой по месяцам. В этом случае можно будет ежемесячно контролировать выполнение плана, а при появлении существенных отклонений детально изучить все нюансы, которые влияют на достижение цели, и своевременно принять нужные управленческие решения.
К примеру, если, согласно вашему плану, ежемесячное получение прибыли должно составлять 1 миллион рублей, а по факту вы получаете 300 тысяч, пора бить тревогу, разбираться в причинах происходящего и планировать новые действия. Это важный маркер.
Бывает и так, что вы все обдумали, спланировали, а при реализации столкнулись с невозможностью выполнить план при действующей системе управления, существующих условиях труда и других обстоятельствах. Это неминуемо подтолкнет к поиску новых возможностей и решений.
КАК БЫЛО У НАС
Мы долгое время не могли вырасти из четырех отделов продаж. Руководители не были заинтересованы в увеличении количества своих сотрудников, несмотря на применение понижающего коэффициента 0,8 к их заработной плате за неукомплектованность отделов. Они просто знали про этот коэффициент, учитывали его и оставались довольны существующим уровнем зарплаты. Их все устраивало.
Однако такое положение дел не устраивало высшее руководство и совершенно не соответствовало плану развития компании. Мы приняли решение изменить ПООТ (Положение об оплате труда) для руководителей отделов продаж. Ранее общий финансовый план отдела складывался из личных планов работающих в нем продавцов. Новый же (который мы назвали планом развития) предусматривал календарный рост финансовых показателей и больше не зависел от количества сотрудников. То есть выполнить новый финансовый план стало возможно только при увеличении количества продавцов. Это мотивировало руководителей отделов продаж принимать на работу новых сотрудников, вкладываться в их обучение и удержание, что в итоге, конечно, привело к увеличению штата.
Мы сместили фокус внимания руководителей отделов продаж с проблем по набору и адаптации сотрудников на реальную пользу от новых продавцов, которые прошли обучение, остались в компании и включились в выполнение плана развития. В итоге выросло все – количество продавцов, планы продаж каждого отдела, зарплаты руководителей отделов продаж и общая прибыль. Поставленная на год финансовая цель компании была достигнута.
После того, как честная и амбициозная цель поставлена, письменный план ее достижения составлен, самое время разобраться с организационной структурой компании.
ПРОПИШИТЕ ВАШИ ЦЕЛИ!
Часть 4
Организационная структура компании
В каждой работающей компании априори есть организационная структура. Мы используем традиционную и хорошо себя зарекомендовавшую линейную структуру: предприятие возглавляет директор, в его прямом подчинении находятся руководители структурных подразделений (такие как HR, главный бухгалтер, коммерческий директор, руководитель экспертно-методической службы и руководитель IT-отдела), а они уже руководят своими подразделениями.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ ДОЛЖНА БЫТЬ ПРОСТОЙ И ПОНЯТНОЙ ДЛЯ ВСЕХ СОТРУДНИКОВ, И ГЛАВНОЕ – ОНА ДОЛЖНА ОБЕСПЕЧИВАТЬ МАКСИМАЛЬНОЕ УДОБСТВО КЛИЕНТАМ ПРИ СОВЕРШЕНИИ СДЕЛОК.
У нас реализован принцип «одного окна». Это означает, что весь цикл оказания услуг осуществляется через одного специалиста. Было потрачено довольно много времени и ресурсов на внедрение этого принципа, но оно того стоило. Вместе с руководителями подразделений мы на бумаге прописали схемы – как в идеале должны двигаться документы клиента от точки входа до получения консультаций, товаров, услуг и бухгалтерских закрывающих документов. Отвечал за составление таких схем руководитель экспертно-методической службы.
ДОБРЫЙ СОВЕТ
Назначайте для каждой задачи своего куратора, ответственное лицо: человека, который понимает задачу, имеет компетенции и полномочия для ее выполнения. Куратору устанавливайте контрольные промежуточные сроки и предельный срок исполнения задания.
Лев Толстой в одном из своих стихотворений сказал: «Чисто писано в бумаге, да забыли про овраги…» Прошли годы, неудивительно, что выражение стало народной пословицей. Схемой на бумаге в любом деле не обойтись! Теорию всегда необходимо проверять на практике, устранять все недочеты, и только после этого задачу можно считать выполненной. Так же было и с нашей организационной структурой: она не сразу начала функционировать так, как мы задумали.
ПРИ ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НЕОБХОДИМО ОБРАЩАТЬ ВНИМАНИЕ НА АВТОМАТИЗАЦИЮ ПРОЦЕССОВ, СНИЖАТЬ ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА И ПОСТОЯННО УЛУЧШАТЬ КАЧЕСТВО ТОВАРОВ И УСЛУГ.
К примеру, договоры с клиентами можно и нужно унифицировать: все (кроме реквизитов заказчика) должно формироваться автоматически. На основании договора так же автоматически должны формироваться заявки на исполнение услуг и документы первичного бухгалтерского учета. Все это значительно снижает риск появления ошибок и сокращает срок исполнения обязательств. В нашей компании эти функции реализованы через программу 1С, которую мы постоянно дорабатываем под актуальные задачи. Кроме того, автоматизируя бизнес-процессы, мы сокращаем издержки и увеличиваем прибыль, поскольку за то же время выполняем больший объем работы без потери качества.
Правильная организационная структура позволяет определить, какой объем работы за день может выполнить каждый сотрудник (количество звонков, количество подготовленных к отправке пакетов документов, количество проведенных собеседований и так далее). В продуманной и проверенной организационной структуре не будет перегруженных и недогруженных сотрудников. Кроме того, в рамках организационной структуры можно выделить специализированные отделы и сотрудников, которые за счет своей экспертности работают эффективнее.
В общем, организационная структура – это стержень компании, она прямым образом влияет на эффективность и прибыль.
Часть 5
Формирование команды
Про формирование команды выпущено огромное количество книг и разного рода рекомендаций. Я не буду повторяться и поделюсь только личным опытом.
После того, как вы поставили себе цель, написали план ее реализации и поняли, что в одиночку справиться не получится, возникает вопрос: где найти лучших сотрудников, с которыми можно будет воплотить в жизнь все задуманное?
Прежде всего, как я уже говорил, нужно определиться с организационной структурой будущей команды – сразу станет понятно, каких сотрудников вам не хватает.
Набор команды лучше начать с приема на работу HR-специалиста. Его должностной обязанностью и будет привлечение персонала в компанию. Совместно с руководителями отделов он будет заниматься адаптацией, обучением и развитием новых специалистов, отвечать за формирование системы мотивации. Без HR вам самим придется выполнять эту трудоемкую работу, и она начнет отнимать огромное количество времени в ущерб поставленной цели.
Необходимо отличать HR-специалиста от специалиста отдела кадров, который, как правило, занимается кадровым учетом сотрудников: оформляет на работу, ведет учет командировок, отпусков, больничных, оформляет увольнение, занимается подготовкой документов для выплаты компенсаций и предоставления льгот, оформляет пенсии сотрудникам, ведет и хранит трудовые книжки.
HR-специалист должен разработать (а вы утвердить) руководящие документы HR-службы: Положение об оплате труда (ПООТ) работников отдела, формы заявок по подбору новых сотрудников, правила проведения собеседований и конкурсов, оценочные листы для проведения собеседований, welcome-тренинг для вновь принятых сотрудников и оценочные листы о причинах увольнения. Конечно, это далеко не полный перечень управляющих документов HR-службы, но точно минимально необходимый для эффективной работы подразделения. Также рекомендую HR-службу перевести на работу в CRM. Сейчас на рынке предостаточно CRM-систем для компаний с разным количеством сотрудников, можно подобрать подходящий вариант.
Я убежден, что работа HR-специалиста – одна из важнейших в компании, и оплачиваться она должна достойно. В Положении об оплате труда HR необходимо установить план по набору персонала, а бонус за подбор новых сотрудников разделить на две части. Первая часть выплачивается за выход сотрудника на работу, вторая – за удержание по истечении испытательного срока. HR-специалист должен системно набирать персонал и следить за адаптацией людей в компании, а также давать обратную связь руководству про настроения в коллективе («заработная плата отстала от рынка»… и так далее).
Для эффективной работы компании необходимо контролировать и понимать эффективность работы каждого сотрудника. Прежде чем увеличивать штат, руководители подразделений должны составить и защитить обосновывающий расчет. Если руководство компании одобряет открытие вакансии, руководитель подразделения в электронном виде направляет заявку с основными требованиями в HR-службу.
Для определения уровня профессионализма потенциального кандидата будущему руководителю соискателя желательно принимать участие в собеседовании: задавать узкоспециализированные вопросы, ответы на которые помогут более точно узнать о готовности человека к работе. HR-специалист в момент собеседования оценивает соответствие моральных и эмоциональных качеств соискателя требованиям компании.
В НАШЕЙ КОМПАНИИ ДЛЯ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ДВА ОСНОВНЫХ ИНСТРУМЕНТА: ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ И КОНКУРСЫ.
Индивидуальные собеседования проводятся на редкие вакансии, такие как руководитель подразделения или проекта, маркетолог, программист.
На конкурсной основе мы набираем менеджеров по продажам, методистов, секретарей, специалистов отдела кадров, копирайтеров и других специалистов, где возможен большой отклик соискателей.
Цель любого собеседования (как индивидуального, так и на конкурсной основе) – за короткий промежуток времени раскрыть деловые, профессиональные, психологические и человеческие качества соискателя. Понять, подходит ли он компании, сделать правильный выбор.
Это не новость, но для качественного проведения собеседования к нему нужно готовиться! Необходимо проработать список вопросов соискателю. Экспромт, конечно, возможен, но недопустимо вспоминать или придумывать вопросы во время собеседования. Также нужно заранее подготовить для потенциальных кандидатов тесты, задачи и другие задания, которые помогут с большей вероятностью принять на работу подходящего специалиста. К примеру, проводя конкурс на вакансию копирайтера, мы просим участников пройти тест на внимательность, поскольку это наиболее важный рабочий функционал. Практика показала, что копирайтер, который решает тест на 100%, в будущем почти не совершает технических ошибок.
ДОБРЫЙ СОВЕТ
На собеседовании предлагайте соискателям выполнение заданий или прохождение тестов по специальности, результат которых поможет вам определить профессиональный уровень кандидата. За идеальным резюме не всегда стоит хороший специалист!
Конкурсы по набору менеджеров по продажам мы проводим по адаптированной под нашу компанию системе Константина Бакшта (российский бизнес-тренер, автор методики по построению эффективного отдела продаж. – Прим. автора). Основной ее принцип: собрать подходящих кандидатов и за 2-3 часа на конкурсной основе убрать тех, кто нам не подходит. Отдельно отмечу, что мы отсеиваем именно неподходящих нам соискателей, а всех остальных приглашаем на стажировку. Как верно подметил Константин Бакшт: мы не узнаем, какой продавец на самом деле, пока он не начнет продавать. В нашей практике было немало случаев, когда соискатель, показавшийся на собеседовании слабым, со временем становился прекрасным менеджером по продажам.
Чтобы раскрыть потенциал соискателя во время собеседования, мы задаем много уточняющих вопросов (уточняем все до такой степени, чтобы нам стали понятны мотивы соискателя при принятии каких-либо решений и действий на предыдущем месте работы). Мы не удовлетворяемся общими ответами о прошлых достижениях и неудачах, для нас важно детально разобраться в опыте человека. Расспрашивая кандидата таким образом (до самых мелких деталей), мы начинаем видеть его психологический портрет. Это очень важно! Например, если перед нами прекрасный специалист, но его ценности не соотносятся с ценностями компании, мы его не примем. Для нас принципиально важно, чтобы в коллективе была уважительная и рабочая атмосфера. С грубиянами, нытиками, лодырями и обманщиками необходимо прощаться на берегу.
Создание комфортных условий при проведении собеседования – тоже задача HR, ведь во время встречи не только мы выбираем сотрудника, но и соискатель оценивает работодателя и место будущей работы. Человек почти всегда сразу принимает решение – хотел бы он работать в этой компании или нет.
ДОБРЫЙ СОВЕТ
Возьмите за правило: обязать HR-специалиста звонить бывшим работодателям соискателя до его приема на работу. Важно получить обратную связь о человеке с предыдущего места работы (а возможно, и те данные о соискателе, которые помогут с принятием окончательного решения о заключении трудового договора). Как правило, репутация человека соответствует действительности.
В нашей компании контроль за работой HR-службы осуществляет непосредственно руководитель компании. Я ежемесячно утверждаю подготовленный HR-директором отчет по набору персонала за прошедший месяц и план набора на следующий. Например, по набору кадров мне обычно предоставляется воронка набора персонала: начиная с количества отзывов по каждой вакансии и заканчивая количеством трудоустроенных сотрудников, плюс информация о тех, кто отработал более трех месяцев, то есть прошел испытательный срок.
Статистика по текучести кадров также очень важна. Она должна регулярно предоставляться руководителю компании вместе с предложениями по улучшению ситуации. Готовить такую информацию лучше отдельно по каждому подразделению (с обязательным указанием причин увольнения сотрудников).
Безусловно, каждому новому сотруднику в первый же рабочий день необходимо разъяснить его ПООТ, чтобы он точно знал, за что платится заработная плата, какие и за что возможны взыскания. В этот же день нужно начать его адаптацию. Однако даже на этапе обучения от новичка необходимо получать запланированный результат. Он должен старательно учиться, усваивать информацию и сдавать экзамены. Если результат вас не устраивает уже на этапе обучения, скорее всего, это говорит о профнепригодности человека. Бывает, что руководители заигрываются и долгое время считают, что сотрудник еще недостаточно обучен и не может в полной мере нести ответственность за свои должностные обязанности. Это в корне неверно. Ответственность за свою работу и ожидаемый запланированной результат специалист должен осознавать с первого дня.
Когда деятельность HR-службы на предприятии выстроена так, как я рассказал, – это путь к успеху. Руководитель владеет всей информацией по персоналу и может своевременно принимать адекватные управленческие решения, на работу принимаются мотивированные, профессиональные, позитивные сотрудники, которые остаются в компании, растут и развиваются в команде единомышленников.
Часть 6
Цифровизация компании
