У любого процесса, протекающего в системе, должен быть вход и выход, иначе это не система, и функционировать она не сможет. Эффективность функционирования системы зависит от количества и качества петель обратной связи, корректирующих ее процессы. Есть вход и выход – система работает. Есть петли обратной связи – работает хорошо.
Мы выбрали один из типичных вариантов описания бизнес-процесса:
• вход (что запускает бизнес-процесс);
• этапы бизнес-процесса;
• выход (чем заканчивается бизнес-процесс, его результат).
Итак, что представляет собой бизнес-процесс функции T&D:
Вход: сочетающиеся со стратегическими целями компании и согласованные с управленческой командой и командой среднего менеджмента направления работы с персоналом. К слову, направления работы с персоналом являются «входом» еще и для функции HR.
Направления и разработанная на их основе стратегия функции T&D – это продукт работы кросс-функциональной команды функций HR и T&D, управленческой команды и команды среднего менеджмента (стратегия функции T&D относится к другому бизнес-процессу – стратегированию).
Этапы бизнес-процесса:
1. Формирование стратегических целей функции T&D на год, согласованных с HR, управленческой командой и командой среднего менеджмента.
2. Разработка набора T&D-мероприятий: учебных активностей, курсов, программ, проектов (декомпозиция стратегии на тактические задачи). Самое масштабное T&D-мероприятие – это комплексный T&D-проект.
3. Организация и реализация T&D-мероприятий и курирование T&D-проектов в рамках трех систем: учебный центр, корпоративный университет, профессиональное сообщество.
4. Оценка эффективности T&D-активностей и проектов командой среднего менеджмента и HR-службой.
5. Анализ деятельности функции T&D по KPI и отчет перед управленческой командой.
Выход: новая модель организационного поведения.
Бизнес оценивает работу функции T&D как системы именно по продуктам и результатам. И если они эффективны, то бизнес готов в них инвестировать (увеличивать бюджет на T&D).
Петли обратной связи:
А. Показатели оперативной деятельности функции.
Б. Показатели эффективности команды T&D.
В. Показатели эффективности обучения.
Чтобы оценить эффективность работы функции T&D, нужны следующие метрики организационного управления:
А. Показатели оперативной деятельности функции (не оценивают эффективность обучения).
Такие показатели – это своеобразный «цифровой портрет», в котором отражается количество: обученных сотрудников; курсов, программ или проектов в портфеле; проведенных T&D-активностей; используемых методов обучения и развития; компаний-провайдеров T&D-услуг и т. д.
Эти данные нужны, чтобы понимать прогресс развития функции относительно себя самой: «В этом году мы обучили на 20% больше сотрудников, чем в прошлом» – и относительно функций T&D в других компаниях: «Мы тратим на обучение одного менеджера 1000 рублей в год, а по рынку в среднем – 3000 рублей». Такая аналитика помогает обоснованно корректировать стратегию работы функции T&D и планы по ее развитию.
Б. Показатели эффективности команды функции T&D (не оценивают эффективность обучения).
Они нужны, чтобы оценить эффективность деятельности специалистов функции, например, сотрудников отдела обучения. «В прошлом году наши методисты разработали 10 новых тренингов, а в этом году – 20», «В прошлом году один тренер проводил за год 40 T&D-активностей, а в этом году – 35».
Такие показатели можно ввести для любой профессиональной позиции в команде T&D:
• количество решенных профессиональных задач на одного специалиста или команду в целом;
• время работы специалиста, команды;
• стоимость работы специалиста и команды в целом;
• процент участников, доходящих до конца обучения, и т. п.
Эта аналитика помогает измерить «отдачу на инвестиции», а также определить сильные и слабые стороны команды, наметить приоритеты и план ее развития.
В. Показатели эффективности обучения.
Любого инвестора, а особенно вкладывающегося в рискованные операции, интересует прибыль от его вложений. Поэтому обучение в организации нужно оценивать экономически. Корректную оценку обучения можно сделать только по итогам программы или комплексного проекта, так как учебная активность или курс слишком коротки для заметных изменений в поведении или деятельности сотрудников.
Можно использовать различные показатели эффективности обучения:
• Эффективность с точки зрения результатов научения: операций, навыков, компетенций, то есть измерять ее таксономиями (таксономия — учение о принципах и практике классификации и систематизации сложноорганизованных иерархически соотносящихся сущностей).
Известны таксономии Блума, Марцано, SOLO и т. д. Таксономии опасны тем, что на разработку оценочного инструмента на их основе уходит времени и энергии не меньше, чем на саму учебную активность. А если вы решили что-то поменять в учебной активности, тогда вам придется переделывать и оценочный инструментарий. Поэтому в итоге вы либо откажетесь от модели таксономии, чтобы иметь возможность править программу, либо придется отказаться от коррекции программы.
К тому же в основе таксономии лежит экспертная точка зрения. То есть эксперты, например, считают, что в основе данной компетенции лежит такой-то ментальный навык. А какая там мозговая структура и как именно участвует, никто не знает. Поэтому оценка на основе таксономии – это экзамен для эксперта, а не для участника обучения.
• Другой подход – это ROI («return on investment» – коэффициент окупаемости инвестиций) программы или комплексного проекта, который оценивает эффективность обучения за счет появления новых моделей организационного обучения, дающих измеримый экономический прирост.
Коэффициент ROI показывает процентное соотношение прибыли от обучения к сумме затрат на него.
• Наконец, индикаторы организационного поведения, переведенные в «экономику».
Элемент модели организационного поведения – это бизнес-практика. Любая новая бизнес-практика дает эффект, измеримый в том числе экономически, когда группа сотрудников включает ее в свою повседневную деятельность, и она становится для организации или функции новой нормой.
Индикаторы организационного поведения – это заземленные, внедренные в деятельность бизнес-практики. Соответственно, отслеживать нужно наличие/отсутствие бизнес-практик и их устойчивость.
Оценка программ показывает эффективность научения. Главный инструмент переноса научения в регулярную практику – это комплексный проект T&D. Поэтому оценивать индикаторы организационного поведения (новые бизнес-практики и их эффективность) уместно, когда сотрудники организации прошли обучение в программах и участвовали в его внедрении в составе комплексного проекта.
P.S. В конце – любопытная статистика. Исследование McKinsey 2015 года показало, что лишь в 25% случаев американские менеджеры видят реальное влияние обучения на бизнес-результаты. Поэтому любая оценка эффективности обучения будет для функции T&D полезной.
3 | РЕСУРСЫ ФУНКЦИИ T&D
Для работы функции T&D в организации нужно три группы ресурсов:
• методологическое обеспечение функции T&D;
• материально-методическое обеспечение;
• оборудование и программное обеспечение.
Совокупность всех ресурсов позволяет качественно работать и команде T&D, и трем системам T&D: учебному центру, корпоративному университету и профессиональному сообществу. Дизайн этих ресурсов и их физическое размещение – дело вкуса и корпоративной специфики.
Рассмотрим каждую группу ресурсов подробнее.
Методологическое обеспечение функции T&D включает в себя:
• миссию (предназначение) функции T&D;
• видение функции и команды T&D;
• направления и политики работы с персоналом;
• стратегию работы функции T&D на 2—3 года;
• положение о функции T&D;
• описание бизнес-процесса функции T&D;
• должностные обязанности сотрудников;
• положение об учебном центре;
• положение о корпоративном университете;
• положение о профессиональном сообществе;
• концепт оценки работы: функции T&D, команды T&D, активностей T&D, программ и комплексных проектов T&D.
Материально-методическое обеспечение функции T&D (в идеальном варианте):
I: Инфраструктура[3 - Инфраструктура – комплекс ресурсов и инструментов, обеспечивающих функционирование системы.] функции:
• кампус или учебные аудитории;
• информационный портал;
• учебная платформа;
• библиотека (книги и учебные материалы);
• учебный план.
II: Методики:
• T&D-библиотека: логика решений типовых T&D-задач, методический компендиум (сборник методик), методические коробки (набор методических материалов для самостоятельного проведения мероприятия);
• корпоративная библиотека компетенций, профили должностей;
• учебные программы, активности, курсы, программы, проекты.
Оборудование и программное обеспечение:
• для производственных компаний – оборудованные классы для обучения моторным навыкам;
• оборудование для интерактивного обучения;
• студия, если функция T&D производит видеокурсы.
4 | КОМАНДА ФУНКЦИИ T&D
Чтобы команда T&D могла реализовывать бизнес-процесс функции, необходимо 6 базовых профессиональных позиций: руководитель T&D-функции, методолог, руководитель программ и комплексных T&D-проектов, разработчик-методист, тренер-ведущий-фасилитатор-наставник команд (исполнитель), тренинг-менеджер (организатор).
