• Мотивация нужна тем больше, чем выше в организации потребность в настоящей, «умной» работе, потому что ее невозможно выполнить формально, в ней не замаскируешь отсутствие результата. Ты либо решил уравнение, либо не решил – третьего не дано.
• При всем уважении к материальным видам мотивации (словами сыт не будешь), стоит помнить, что после удовлетворения гигиенических факторов на передний план мотивации выходят такие «эфемерные» субстанции, как радость от достижения результата, похвала за прогресс, интересная работа, чувство справедливости и т. п. Так что здесь для руководителей, HR и T&D открывается безграничное поле для творчества – как мотивировать сотрудников без денег.
• Если мы говорим буквально о процедуре увольнения, то для этого достаточно специально обученного специалиста кадрового делопроизводства. Если же мы считаем, что этот неоднозначный этап отношений между работником и работодателем можно использовать для развития организации, то мы будем переводить отношения с сотрудником в другую плоскость. В идеальном варианте – вырастить из него бизнес-партнера, лояльного к «материнской» организации.
• В какой-то мере можно рассматривать текучесть кадров как интегральный показатель эффективности всех предыдущих направлений работы с персоналом. А статистика увольнений на разных этапах жизненного цикла сотрудника покажет «узкие места», где именно организация больше всего теряет людей.
8 | РЕЗЮМЕ
1. Чтобы самостоятельная функция T&D была проактивной, ей нужна собственная стратегия.
2. Стратегия функции T&D может иметь три стратегических фокуса: работа на бизнес, сопровождение профессиональной деятельности сотрудников, построение подсистем T&D.
3. Для того чтобы позитивно влиять на показатели бизнеса, необходимо массово и позитивно изменять поведение сотрудников.
4. Чтобы массово и позитивно менять поведение людей в организации, функции HR и T&D должны работать на общую цель.
5. Если функция HR хочет продлить время работы сотрудников в организации, она должна управлять карьерой сотрудника на протяжении всего его жизненного цикла.
6. Три подсистемы функции T&D позволяют эффективно и дешево решать типовые задачи, связанные с профессиональным сопровождением деятельности сотрудников.
Глава 3. Функция T&D как система
СОДЕРЖАНИЕ
1. Зачем функции T&D системность
2. Бизнес-процесс функции T&D
3. Ресурсы функции T&D
4. Команда функции T&D
5. Компетенции T&D-команды
6. Три подсистемы функции T&D
7. Этапы развития и логика построения функции T&D
8. Учебный центр и логика его развития
9. Корпоративный университет (КУ) и логика его развития
10. Профессиональное сообщество и логика его развития
11. Рекомендации
12. Резюме
13. Приложение 1
14. Приложение 2
15. Приложение 3
16. Приложение 4
17. Приложение 5
ГЛОССАРИЙ
Комплексный T&D-проект – системное и целостное решение комплекса задач обучения и развития в масштабах всей организации, направленное на реализацию стратегии компании.
Методологический паспорт – ментальный инструмент (формат описания), позволяющий сформулировать основные параметры рассматриваемого феномена: цель, объект, предмет и т.п., чтобы еще на ранней стадии разработки четко понимать, что должно получиться в итоге.
Кросс-функциональная команда – команда из сотрудников разных подразделений организации, решающая кросс-функциональные и междисциплинарные задачи.
Бизнес-процесс – устойчивая последовательность работ (практик), ориентированная на создание новой ценности и реализующая одну или несколько целей системы, например, выпуск продукции.
Вход системы – то, что запускает бизнес-процесс; совокупность переменных параметров внешней среды, воздействующих на систему и оказывающих существенное влияние на переход системы из одного состояния в другое.
Выход системы – то, чем заканчивается бизнес-процесс, его результат, совокупность переменных параметров системы, воздействующих на внешнюю среду.
Обратная связь в системе – информация о различных элементах системы, определяющая их состояние и позволяющая вносить коррективы в протекающие процессы.
Компетенция – способность сотрудника эффективно выполнять определенный вид деятельности.
Подсистемы функции T&D – автономные системы T&D, которые могут действовать самостоятельно, но, будучи включенными в функцию, становятся ее элементами, решающими стратегические задачи. Такими подсистемами для функции T&D являются учебный центр, корпоративный университет и профессиональное сообщество.
В этой главе мы продолжаем описание идеальной функции T&D в современной организации. Но если в прошлый раз мы больше говорили о ее идеологии и стратегии, то теперь сфокусируемся на ее структуре, на том, как функция T&D должна быть устроена изнутри, а также построении подсистем T&D.
1 | ЗАЧЕМ ФУНКЦИИ T&D СИСТЕМНОСТЬ
Традиционно начнем с краткого повторения «содержания прошлых серий», чтобы у вас сохранилась преемственность материала.
Человеческий ресурс по мере развития организации становится все более ценным, поэтому сначала из кадровой службы выделилась функция HR, а теперь из нее также выделяется T&D. Чем выше дифференциация труда, тем более развита цивилизация. Значит, чтобы функция T&D развивались, она должна отделиться по содержанию и методам работы от HR-функции.
Выделенная из службы HR функция T&D становится инструментом стратегического менеджмента, неотъемлемой составной частью его бизнес-процессов. Внутри HR самостоятельная функция T&D невозможна, потому что она всегда будет сервисом, лишь одним из направлений работы HR. Рассматривать функцию T&D как систему можно только после того, как она станет самостоятельной.
Системная работа функции предполагает, что у нее отработаны эффективные решения типовых задач, в идеале настроены бизнес-процессы; имеется стратегия развития, которой она следует; имеются инструменты (подсистемы), которые эти стратегические задачи решают.
Системно действующая и стратегическая функция T&D в организации:
• работает на стратегию компании, поэтому имеет свою миссию и видение, чтобы успевать за изменениями стратегии компании;
• работает на бизнес, так как ориентирована на обучение в деятельности в составе реальных команд;
• имеет авторитет у управленческой команды, иначе без вовлечения топ-менеджеров и эффекты обучения, и участие в деятельности будут слабыми;
• преимущественно работает собственными силами, то есть самостоятельно, и поэтому экономит деньги организации.
Методологический паспорт функции T&D
Успех самостоятельной и стратегической функции T&D всецело зависит от умения ее руководителей и сотрудников выстроить отношения с кросс-функциональной командой развития: службой HR, управленческой командой и командой среднего менеджмента. Партнерские отношения с HR-ами нужны просто потому, что обе эти функции занимаются одними и теми же направлениями в работе с персоналом. И если они не будут дружить и ладить между собой, то эффективность работы с персоналом сильно снизится.
Если у управленческой команды не будет понимания стратегических целей и задач функции T&D, тогда не будет ресурсов, поддержки и участия ТОПов, которые так нужны для создания и поддержания мотивации на изменения.
Без поддержки команды среднего менеджмента сотрудники просто не придут на T&D-мероприятия (их не отпустят с рабочего места). Также можно сразу забыть о самом важном аспекте развития людей – заземлении и внедрении новых бизнес-практик на рабочем месте.
Чтобы получить поддержку партнеров по этой кросс-функциональной команде, сотрудникам функции T&D необходимо:
• сознательно выстраивать с ними отношения;
• презентовать им результаты своей работы;
• дерзко просить у них ресурсы;
• работать на их имидж и реноме.
2 | БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ФУНКЦИИ T&D
