Лишняя, неизбежная работа, которую не нужно инициировать самим. Распространенная позиция относительно проектов изменений, когда руководители среднего звена видят и понимают необходимость трансформации, но при этом избегают его инициирования или формально подходят к исполнению направленного в работу проекта. Причины могут быть разнообразными: от реактивной мотивации личности до отсутствия административного блока по реализации проекта.
«Проект ради проекта. Нам скажут, напишут нормативку – что мы должны делать». Эксперт 3.
Отсутствие бизнес-подхода в управления проектами. Нередким в образовательных организациях является подмена понятий мероприятия и проекта. При этом реализация проекта поручается специалистам в области молодежной политики, воспитательной работы – структурным подразделениям, которые обладают опытом организации массовой работы. Следует отметить, что при таком подходе размывается стержень и цель проекта, а на передний план могут выходить приоритеты гостеприимства, неформальной коммуникации, которые являются сильной стороной мероприятий как таковых.
«В образовании нет рынка. Поэтому и маркетинга быть не может. Проекты делаются для самих себя. Чтобы иметь повод встретиться одним и тем же людям и хорошо вместе провести время» (Эксперт 4).
Данные ошибки являются довольно укоренными и распространёнными в образовательных организациях. Одной из приоритетных задач менеджмента проектов изменений является преодоление рассмотренных ошибок, формирование системы поощрения проектных инициатив, укрепление и развитие административного блока, помогающего сопровождать проекты (юридические, финансовые, хозяйственные, документационные, HR и PR направления), чуткость к отклику целевой аудитории на проект, отслеживание финансовых результатов и целесообразности проекта, нормативное закрепление проектов в деятельности организации, а также выстраивание четкой и понятной связи со стратегией и миссией образовательной организации.
Функции и значение Project-telling
Project-telling является многофункциональным методом, который способствует всестороннему развитию организации. Рассмотрим подробнее функции метода.
Функции метода Project-telling:
Обеспечивает глубинное и устойчивое позиционирование образовательной организации в информационном поле, т.к. основан на уникальности и экспертности образовательной организации,
Способствует развитию и повышению уровня компетенций административно-управленческой команды в области менеджмента проектов, менеджмента организации и т.п.,
Работает на создание и укрепление внутрикорпоративных мотивационных коммуникаций, корпоративного духа, вокруг которого сплачивается коллектив и с гордостью несет эту миссию в своей профессиональной деятельности и деловом окружении,
Формирует долгосрочные партнерские отношения с ведущими стейкхолдерами, СМИ, представителями индустрии, общественных организаций, власти для расширения деловых возможностей и проектов в дальнейшем,
Развивает качественные и количественные характеристики клиентов, увеличивает объем инвестиций в образовательную организацию за счет того, что внедрение методики Project-telling осуществляет управляемое изменение в сознании целевой группы по тематике проекта.
Итак, Project-telling – это метод разработки и внедрения, изменяющих общественно-экономическую ситуацию внутри и вокруг организации, проектов, построенный на позиционировании экспертизы организации с помощью востребованного продукта (решает проблемы целевой аудитории или достигает целей высокого порядка), интересной целевой аудитории упаковки (дизайн, контекстный маркетинг) и сформированной деловой инфраструктурой (подготовленные сотрудники и партнерская экосистема).
Project-telling обеспечивает глубинное и устойчивое позиционирование организации, повышает внутрикорпоративную вовлеченность в гордость, развивает административно-управленческие компетенции, формирует долгосрочные партнерские отношения, а также приводит к качественным и количественным изменениям потенциальных клиентов и партнеров.
.2.
Методика процесса разработки проекта в логике Project-telling
Как разработать эффективный, позиционирующий проект? Как обеспечить устойчивость проекта?
Зачастую каждый из нас в подобной ситуации находится в тупике и испытывает синдром белого листа, на котором необходимо поставить первую точку – правильную и способную превратиться в множество красивых гармоничных линий.
Этап процесса разработки проекта определяет ЧТО организация рассказывает о себе с помощью проекта.
Работу по конструированию проекта можно представить в виде трех последовательных этапов:
Определение фреймворка проекта,
Формирование содержания проекта,
Тестирование и оценка готовности к реализации проекта.
Предлагаемая методология разработки проекта в логике Project-telling основана на трех принципах – ССБ: стратегический анализ, системный анализ (поиска экспертизы образовательной организации), брендинг.
Рассказывающий проект как метод глубокого позиционирования в постоянно меняющихся условиях является объемной, многогранной сущностью и проектируется в трехмерной системе координат, в которой каждый из принципов формирует осевые направления (Рисунок 3).
Для разработки содержания проекта крайне важно определить рамки (фрейм) проекта, рабочей области, рабочего стола проекта. Способности мозга усиливаются, когда есть четкие границы. Лучший способ стать творческим человеком не в том, чтобы стимулировать безграничный полет мысли, а наоборот – в том, чтобы точно определить, где находятся рамки. Чем больше конкретики, тем проще мыслить творчески.
Рисунок 3.
Фрейминг проекта на принципах ССБ.
(Изображение создано автором)
Как осуществить фреймворк?
Стратегический анализ в процессе разработки проекта
Если организация впервые планирует участвовать в данном виде проектов:
Анализ инвестиционной привлекательности направления,
Анализ позиций и конкурентных преимуществ существующих в этом проекте организаций (SWOT-анализ),
Возможная доля в проекте,
Долгосрочный прогноз развития проекта,
Региональное и международное сотрудничество в рамках проекта и перспективы экспорта услуг.
Если организация уже участвует в данном виде проектов:
Анализ позиций организации в проекте в динамике,
Анализ изменений деятельности конкурентов в проекте,
Изменение поведения потребителей, участников, целевых групп,
Изменение каналов информации о проекте,
Новые факторы влияния на проект (PEST-анализ),
Исследование проектных рисков.
Стратегический анализ содержит глубокую, структурированную информацию, основанную на детальном анализе статистических и аналитических данных.
Стратегический анализ выполняется на основе первично-собранной и вторичной информации:
– Данные Государственной Службы Статистики – Росстат,
– Данные профильных министерств,
– Данные профильных общественных организаций,
– Данные операторов проекта,
– Данные специализированных информационных ресурсов и СМИ,
– Результаты социологических и маркетинговых исследований (собранные путем анкетирования, фокус-групп, интервью),
– Данные анализа интернет-аудитории.
Как правило, проведенный стратегический анализ выполняется на основе данных за последние 3-5 лет с прогнозом развития рынка на 2-3 года (базовый, оптимистический и пессимистический сценарий).
В условиях глобальных экономических вызовов вопрос стратегии сохраняет свою актуальность, но приобретает дополнительное содержание. Все чаще эксперты говорят о гибкой стратегии, о стратегии в условиях турбулентности, о деятельности на опережение на опережение.
Столкнувшись с дилеммами, вызванными кризисом, руководители могут фиксироваться на одном варианте развития событий и продолжать следовать привычным методам решения проблем. В условиях турбулентности это может сделать организацию менее гибкой.
В таких условиях особенно важна стратегия, но при этом должен измениться подход к ней.
Переход к стратегическому мышлению
Горизонт планирования сократился по разным причинам, и организации требуется переход от стратегии к формированию стратегического мышления у ключевых сотрудников в команде.
Стратегия – это план и ответ на вопрос «зачем». В такой логике и план, и ответ на вопрос «зачем» может меняться регулярно, а уровень детализации каждый выбирает для себя сам. Если регулярно следить за этими составляющими, можно эффективнее предвосхищать и проходить изменения, даже кризисные
Задача стратегии
На протяжении последних трех лет становится очевидно, что задача стратегии изменилась, и из документа-гайда она превращается в динамичный инструмент. Этот подход не отменяет ключевые стратегические документы, но переводит их в более живой и гибкий формат, цели и приоритеты которого особенно важны в кризис, где в центре внимания – синхронизация команды.
В связи с этим мы чаще видим пересмотр стратегических целей. Так, например, произошло у Сбера, который до 2020 года двигался 3-4 летними горизонтами. Однако в 2020 году была принята новая стратегия, в которой были пересмотрены цели и планы и запущен процесс реформы экосистемы в конце 2021-начале 2022 года.
Синхронизация стратегии
Компании все чаще приходят к стратегии гибко и рассматривают ее как постоянную функцию, отвечающую за мониторинг разрывов между внутренним состоянием и внешним контекстом компании. Если эти разрывы становятся критичными, компании обновляют стратегию.
В таких условиях важно понимание и договоренность о том, какие действия будут предприниматься, а какие – нет. При этом руководители и команда регулярно сверяют свои действия и понимание целей и задач, что и является синхронизацией стратегии и стратегическим диалогом.
Сценарное планирование
Чтобы избежать постоянной необходимости в адаптации, ряд компаний формулирует портфель действий сразу, включая в него ставки на случай, если контекст поменяется. Подход, который позволяет это сделать и становится особенно востребован во времена перманентных кризисов – сценарное планирование. Он используется, чтобы предвосхитить риски и возможности, а также систематизировать стратегическое мышление руководителей бизнеса.
Сценарное планирование является одним из способов формулирования гипотез на стратегическом уровне, в контексте существующих драйверов и неопределенности. Этот подход помогает подготовить компанию к новым вызовам, адаптироваться к постоянно меняющимся условиям и в целом повысить устойчивость бизнеса.
Стратегический подход
В текущих реалиях стратегический подход состоит из трех ключевых шагов:
Договориться о том, куда движется компания, какие приоритеты и цели перед ней стоят,
Формализовать эти договоренности на языке компании (документы, приказы, презентации и т.д.),
Внедрить эти цели в жизнь компании через связанные процессы, например, через четкий HR-цикл.
Сценарное планирование строится следующим образом:
Обозначаются временные рамки, индустриальные и географические ограничения – на какой период и для чего разрабатываются сценарии.
Определяются ключевые неопределенности – то, что фиксирует менеджмент компании больше всего и является наиболее уязвимым местом, которое может адаптироваться в последнюю очередь
Создаются образы будущего и 4 варианта их развития, исходя из двух ключевых неопределенностей.
Определяются возможные последствия, с акцентом на те риски и возможности, которые могут оказать наибольшее влияние на бизнес.
Стратегический менеджмент
Сценарное планирование сегодня – один из наиболее эффективных подходов к стратегическому менеджменту. Его эффективность выражается в проактивном анализе рисков разных сценариев и определению сигналов, при которых должны запускаться различные протоколы действий. Сейчас такие подходы используются в разных отраслях: от производства и девелопмента до HoReCa и финансовых услуг.
Эффективный алгоритм по разработке сценариев:
1)
Обозначьте несколько сценариев. При проведении анализа важно разработать варианты. Помните, что не должно быть слишком много, чтобы вы могли качественно сосредоточиться на каждом.
2)
Получите разную оценку. Обсудите сценарии с разными специалистами, как внутри, так и за пределами вашей компании – например, с бизнес-консультантами.
3)
Синхронизируйте понимание стратегии в компании. Перейдите от абстрактной стратегии к конкретным планам и проектам на ближайший год и найдите лидеров этих проектов.
4)
Проводите планирование регулярно. Проводите стратегические сессии, чтобы всегда сохранять гибкость и приспосабливаться к внешним изменениям. Помните, что стратегическое мышление – это не про документ на 3-5 лет, а про адаптивный подход и регулярную практику.
Системный анализ в процессе разработки проекта
Проектирование начинается с понимания ценности организации, за которой готова прийти целевая аудитория, и, если потребуется, оплатить. Какой востребованный продукт (определенный по результатам стратегического анализа) предлагает организация рынку? Project-telling рассказывает общественности именно о ценности организации.
Для того, чтобы ответить на вопрос о ценности организации, необходимо осуществить системный анализ. Данный подход пришел в менеджмент из технических наук как прикладное направление теории систем, которое применяется при решении сложных слабоформализуемых проблем. В частности, эксперты системного анализа Д. Клиланд и В. Кинг разработали приложение системных концепций к функциям управления, связанным со стратегическим планированием и целеполаганием. Системный анализ получил широкой распространение после выхода книги С. Оптнера «Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем». Ценность системного подхода состоит в том, что рассмотрение категорий системного анализа создает основу для логического и последовательного подхода к проблеме принятия решений.
