– Прошу вас также аккуратно смотреть за всеми платежами и контролировать. Пропускаем только те расходы, которые заложены в бюджете. Остальные платежи пропускаем только в исключительных случаях.
– Я могу представить вам доклад о тех платежах, которые уже заложены в бюджет, чтобы вы решили, нужны ли они.
– Прекрасная идея, Игорь. Так и сделаем. То, что виделось необходимым в прошлом году, вполне возможно уже не нужно в этом году. Времена меняются, мы двигаемся вперёд. Жду от вас цифр, Игорь, как можно быстрее.
После Игоря зашел наш начальник отдела продаж Максим.
– Скажите, Максим, что у нас с продажами? Почему у нас упали они?
– Это всё рынок Александр Васильевич. У нас всё нормально, все люди работают хорошо. Все действия по поддержанию продаж, как раньше делали, так и делаем. Рынок сейчас не очень хороший, конкуренты наступают на пятки, поэтому и падают продажи. Мы делали всё возможное, в том числе увеличивали расходы на маркетинг, но ничего не помогает.
– Максим, – строго на него посмотрел Александр Васильевич, – завтра к обеду хочу увидеть ваш план по выходу из сложившейся ситуации. Пожалуйста, кратко проблемы и пути их решения.
– Да без проблем, Александр Васильевич. Конечно же сделаю.
– Теперь мне нужно поговорить с отделом кадров, – дал мне распоряжение Александр Васильевич, как только Максим вышел из его офиса.
Наш начальник кадрового отдела Людмила сидела у Александра Васильевича в кабинете уже через пять минут.
– Что у нас происходит в кадрах? – спросил Александр Васильевич Людмилу.
– Всё хорошо, Александр Васильевич, – заверила его Людмила. – На больничном в настоящий момент находятся десять человек, еще в декрете двенадцать человек, неиспользованные отпуска у более половины сотрудников.
– Людмила, – прервал её Александр Васильевич. – Вы сейчас находитесь в кабинете генерального директора. Прошу вас обрисовать картину с кадрами с учётом стратегии компании.
Людмила растерялась.
– Не совсем понимаю вас, Александр Васильевич.
– То, что вы рассказываете, касается технических деталей, которые для меня не важны. Хорошо, что вы их знаете, но для меня эта информация не несёт никакой смысловой нагрузки. Расскажите, каково положение кадров в компании с точки зрения стратегического развития компании, – терпеливо объяснил Александр Васильевич.
Я немного заерзала на стуле в ожидании неприятной ситуации.
Людмила молчала.
– Хорошо, сделаем так, – предложил новый начальник. – Людмила, вы пойдете сейчас на своё место и вернетесь через два часа с ответами на следующие вопросы: соответствует ли штат тем задачам, которые стоят перед компанией? Что нужно сделать, чтобы у команды было одинаковое видение наших задач? Что нужно исправить в мотивации персонала, чтобы команда с удовольствием делала свою работу? Какие изменения надо внести в кадровый состав для создания высокоэффективной команды профессионалов?
– Но, Александр Васильевич, я не успею за два часа.
– Странно, – новый руководитель покрутил ручку в руке. – Это же наиболее важные вопросы, которые вы должны отлично знать и отвечать сразу же.
Людмила покраснела.
– Жду вас завтра тогда с ответами на эти вопросы, а также иные ваши замечания и предложения по важным вопросам.
Людмила вылетела из комнаты как ошпаренная.
– У вас так всегда было в офисе, – спросил меня Александр Васильевич, подойдя к окну, – что все знают неважную информацию, но никто не знает наиболее важную информацию?
Я сочла правильным промолчать и тихо шмыгнуть на своё место.
Похоже для компании начинались новые времена.
Глава 4
На следующее утро Александр Васильевич созвал совещание, на котором присутствовали начальники всех отделов. Все нервничали, всё-таки новый начальник. Некоторые уже встречались с новым руководителем, поэтому уже знали о его жесткости. Другие ещё не встречались, но уже слышали рассказы от других, поэтому также нервничали. По первому дню Александра Васильевича всем было понятно, что общение будет непростым.
Александр Васильевич вошёл в концеренц зал, и все сразу же замолчали.
– Уважаемые коллеги, хотел бы представиться в качестве вашего нового руководителя. Мы собираемся пройти этот год все вместе. Сейчас первая наша важная встреча – понять, где мы находимся, куда мы движемся, какими способами мы достигнем поставленной цели.
Все молчали и внимательно слушали.
– Всем наверное известно, – продолжил Александр Васильевич, – что финансовое состояние компании за последние полугода сильно ухудшилось. Поэтому основная наша задача на данный момент – вернуться к прежним результатам и по возможности улучшить их. Требуется вовлечение всех вас в этот процесс. Если мы не будем в настоящий момент работать как единая команда, у нас ничего не получится. Компания может быть будет закрыта, а мы потеряем свои рабочие места.
Зал зашумел, многие начали перешёптываться.
– Но мы все здесь для того, чтобы не допустить этого. Надеюсь, что мы объединимся все вместе как единомышленники для достижения единой задачи. Все, у кого другое мнение на этот счёт, могут покинуть компанию.
Александр Васильевич обвёл глазами зал.
– Игорь сейчас представит наши цифры, чтобы мы все увидели и чётко осознали их. Затем каждому из вас дается задание до конца этой недели направить Виктории, – Александр Васильевич бросил взгляд в мою сторону, – предложения по стабилизации финансового состояния компании, по изменению того, что здесь происходит. Принимаются все предложения: от небольших технических до серьезных стратегических.
После заслушивания презентации Игоря о цифрах все разошлись.
– Ну что Виктория, – обратился ко мне Александр Васильевич, когда я зашла к нему подписать документы, – мы поставили перед командой четко определённую цель. Теперь должны достичь её.
– Да, конечно.
– Цель очень важна при стратегическом управлении. Без цели не будут достигнуты нужные результаты. Именно цель является началом реализации всех планов. Цель должна основываться на нашем видении. Если у нас не будет собственного видения, то мы будем пытаться копировать у других компаний, но ни к чему хорошему это не приведёт, так как копия никогда не будет лучше оригинала.
– Но мы никогда никого и не копировали.
– Сегодня мы поставили общую цель – достичь хорошего финансового положения компании. Но сама по себе эта цель никому ни о чём не говорит. Наша задача на основании нашего понимания, а также предложений, которые будут вам направлены до конца недели, установить чёткие цели внутри большой цели. При этом все эти цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и определёнными по времени.
Люди, поставив цели, часто терпят неудачу, потому что цели слишком общие. Если вы поставили цель увеличить продажи, это само по себе ничего не значит. Вы должны себе ответить на многие вопросы. Как вы собираетесь это сделать? Чего вы хотите достичь? Почему вы ставите эту цель? Как выглядит достижение вашей цели? Задание этих вопросов помогает сделать цели конкретными.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/chitat-onlayn/?art=70241953&lfrom=174836202) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
