Оценка идей
Как мы уже говорили выше, есть масса подходов к поиску идей в рамках разработки стратегии компании, а также при решении любых рабочих задач. Будет нелишним добавить, что немалая часть идей приходит руководителям и сотрудникам внезапно путем озарения или инсайта. В результате по каждому вопросу или проблеме может возникнуть от десятков до сотен идей, многие из которых кажутся важными, первостепенными, нужными «здесь и сейчас».
Предпринимательское время, трудовые и финансовые ресурсы практически всегда ограничены, и здесь мы сталкиваемся с новой проблемой – необходимостью оценки и приоритизации идей.
Современная практика управления дает целый ряд методов оценки значимости идей, среди которых: RICE, «Ценность против риска», модель Кано, QFD, «Купи функцию», Opportunity scoring, Weighted scoring, Systemico, Story mapping, MoSCoW, Poker planning и многие другие.
Дэниел Закариас в своей статье[3 - Zacarias Daniel. 20 Product Prioritization Techniques: A Map and Guided Tour. URL: https://www.career.pm/briefings/product-prioritization-techniques.] предложил разделить основные методы приоритизации на внутренние и внешние, количественные и качественные. В результате получилась периодическая таблица техник приоритизации продукта (рис. 2).
Под внутренними методами оценки приоритетов автор понимает те, которые используются в рамках компании или команды, а под внешними – техники, применяющиеся с привлечением клиентов или иных заинтересованных сторон.
По вертикальной оси распределены методы в зависимости от наличия количественных данных для принятия решения или же преимущества экспертных мнений.
Рис. 2. Периодическая таблица техник
приоритизации продукта
Исследование или даже краткое описание всех имеющихся методов оценки идей не входило в наши задачи при написании книги, тем не менее мы считаем необходимым рассказать о наиболее простых и часто применяемых на практике подходах, ставших действительно полезными в нашей работе.
Первое (и, наверное, главное), что мы постоянно делаем в рамках целеполагания и оценки приоритетности задач, – исключаем субъективность. Для этого мы собираем группу руководителей (топ-менеджеров), ответственных за различные направления развития нашего бизнеса, и коллегиально оцениваем приоритетность задач, идей, гипотез.
Классическая структура компании предполагает наличие руководителей по следующим направлениям:
руководство компанией: директор, генеральный директор, исполнительный директор, операционный директор, CEO (Chief Executive Officer), COO (Chief Operating Officer);
производство: главный инженер, технический директор, заместитель гендиректора по производству, в международной трактовке – CTO (Chief Technical Officer);
маркетинг: руководитель отдела маркетинга, директор (или заместитель гендиректора) по маркетингу, СМО (Chief Marketing Officer);
продажи: руководитель отдела продаж, коммерческий директор, заместитель гендиректора по развитию, CCO (Chief Commercial Officer);
финансы: финансовый директор, заместитель гендиректора по экономике и финансам, CFO (Chief Financial Officer);
юридические вопросы: главный юрисконсульт, руководитель юридического отдела, заместитель гендиректора по правовому обеспечению, CLO (Chief Legal Officer).
В случае отсутствия в штате руководителя по любому из направлений его функции обычно выполняет генеральный директор или иной руководитель, наиболее подходящий под специфику вопроса.
Таким образом, практически в любой компании обычно есть 4—8 руководителей, от действий и решений которых зависит развитие организации. Вполне логично, что именно эти люди должны генерировать идеи, оценивать и нести ответственность за реализацию принятых решений.
Мы умышленно не включаем в число руководителей, принимающих решения по оценке идей, должностных лиц компании, которые занимаются сопровождением основной деятельности (главный бухгалтер, директор по персоналу, администратор баз данных и др.), но в частных случаях и эти сотрудники могут быть привлечены к коллегиальной оценке в силу специфики решаемых вопросов.
Например, при оценке задач по масштабированию бизнеса важно привлечь руководителя по персоналу, чтобы реально учитывать мнение о текущей ситуации на рынке труда. А при решении вопросов об оптимизации налогообложения или открытии новых юридических лиц и подразделений обязательно учитывается позиция главного бухгалтера.
Определившись с перечнем лиц, принимающих решения (ЛПР), выбираем шкалу и диапазон оценок. Чаще всего простейшим и наиболее понятным инструментарием в этом случае является оценка значимости от 1 до 5 (как в школе). Каждый руководитель из оценочной группы определяет свой приоритет, выставляя баллы для задачи, проблемы или гипотезы. При этом такая работа может происходить как в офлайн-, так и в онлайн-форматах.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/chitat-onlayn/?art=70327480&lfrom=174836202&ffile=1) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Примечания
1
Питер Друкер – американский ученый, экономист, основатель управленческого мышления, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века, автор более 30 книг.
2
Нивен Пол, Ламорт Бен. Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.
3
Zacarias Daniel. 20 Product Prioritization Techniques: A Map and Guided Tour. URL: https://www.career.pm/briefings/product-prioritization-techniques.
