Фёдор Габрийчук "Customer Success. Практическое руководство"

Pr (Product) – заведующий отделом товаров. Он управляет ассортиментом строительной техники и инструментов в магазине. Отвечает за закупку, наличие и качество товаров, а также за их соответствие потребностям клиентов.

Pj (Project) – специалист по управлению проектами (замдиректора магазина). Он сфокусирован на помощи в ведении проектов клиентов от начала и до конца. Основная задача – это реактивное решение задач, возникающих в процессе реализации проекта клиентом, без углубления в долгосрочные потребности или стратегическое планирование успешности проекта.

Pj обеспечивает выполнение всех этапов проекта клиента, доступность ресурсов для покупателя и решение любых проблем в случае их возникновения. Это включает координацию между различными отделами магазина для обеспечения своевременной поставки товаров, поддержку в технических вопросах и быстрое реагирование на запросы клиента в процессе реализации проекта.

Ещё раз подчеркну, что Pj работает на решение оперативных задач (реактивный подход), а CS работает над стратегическими вопросами клиента (проактивный подход).

Думаю, теперь вам стало яснее, как эти роли отличаются друг от друга.

Таблица. Особенности взаимодействия различных типов менеджеров с клиентами

2.2. Почему возникает путаница в ролях?

На это влияют 3 основные причины:

1. Сходство в задачах – несмотря на уникальность каждой роли, все они направлены на одну главную цель: обеспечение наилучшего опыта для клиента. По этой причине бывает, что одна стратегическая цель приводит к дублированию тактических задач.

2. Динамичный характер бизнеса – как правило, это касается новых и быстрорастущих компаний, где роли могут изменяться, а также тех случаев, когда бизнесу приходится адаптироваться под внезапные условия рынка, например пандемию.

3. Недостаток чёткой коммуникации – в отсутствие ясно определённых ролей и ответственностей сотрудники могут начать выполнять задачи, которые традиционно не входят в их компетенцию.

Для наглядности приведу кейс, а вы попытайтесь ответить, какой причиной вызвана ситуация.

Крупное архитектурное бюро через давнего подрядчика закупило новое ПО. После чего столкнулось с проблемой: главный инженер-проектировщик не может эффективно использовать новые инструменты 3D-моделирования для разработки строительных проектов.

В этом случае задача CS заключалась в проведении индивидуального обучения и консультирования, чтобы обеспечить плавный переход на обновлённую версию ПО и демонстрацию преимуществ новых функций для рабочего процесса бюро.

Но вместо этого инженеру-проектировщику пришлось пройти несколько «кругов ада», где его встречали то Account, то Support.

Account, с которым обычно взаимодействовал инженер-проектировщик и к которому он обратился в первую очередь, стремился быстро решить вопрос клиента, но был не полностью осведомлён о технических нюансах обновления. По этой причине он предоставил лишь общие рекомендации и направил клиента к обучающим материалам на сайте.

Инженер-проектировщик также отправлял запрос в техподдержку, но Support не смог предложить решение, потому что его задача – решение технических проблем, а не обучение пользователей.

В результате клиент чувствовал себя «брошенным», что привело к снижению продуктивности и удовлетворённости от продукта. В конечном счёте успех был достигнут, но только после того как CS узнал об этой проблеме. Правда, если бы A или S вовремя сообщили ему о проблеме клиента, то добиться решения можно было бы быстрее, позитивнее и с меньшими временными издержками.

Для решения ситуации CS провёл встречу с инженером-проектировщиком, чтобы убедиться, что тот освоил новые инструменты. Также CS направил полный пакет обучающих материалов и дополнительно организовал встречу с экспертом для проведения обучения.

Что стало причиной неприятной ситуации? Этому послужило классическое дублирование задач и невыстроенная должным образом коммуникация между сотрудниками.

2.3. Как избежать путаницы ролей?

Для этого нужно:

1. Определить роли и распределить ответственность – создать подробное описание для каждой должности, где чётко указаны задачи и сферы ответственности. Это поможет избежать пересечения функций и недопонимания.

2. Сделать регламент взаимодействия между отделами – прописать процедуру координации действий между отделами, например, как CS должен передать возможность доппродажи Account, в каких случаях и кто должен инициировать такие действия.

3. Формализовать процессы – например, разработать специальный протокол или алгоритм действий при идентификации возможности доппродажи. Он должен включать шаги по передаче информации, согласования с клиентом и заключению договора.

4. Проводить регулярные встречи и отчёты – проведение регулярных собраний и составление отчётов о проделанной работе позволяет отслеживать выполнение функций и корректировать действия в случае отклонения от установленных процедур.

Отмечу, что даже внедрение одного из перечисленных пунктов значительно улучшит эффективность работы.

2.4. Точки взаимодействия CS и других менеджеров

CS должен взаимодействовать со всеми менеджерами. Иначе он не сможет помочь клиенту достичь целей. В кейсе про инженера-проектировщика я уже объяснял, что CS был обязан коммуницировать с Account и Support. В противном случае все вовлечённые в данный процесс стороны теряют время на каком-то из этапов.

Таблица. Точки взаимодействия CS и других менеджеров

3. Определение и понимание Ideal Customer Profile (ICP)

«Мы не одержимы конкурентами, мы одержимы клиентами. Мы начинаем с того, что нужно клиенту, и работаем в обратном порядке».

    Джефф Безос, CEO Amazon

Это одна из важнейших тем для любого CS. Без понимания что такое Ideal Customer Profile невозможно быть эффективным CS. В этой главе не только расскажу о ICP, но и подробно разберу 4 главных инструмента для его создания.

3.1. Общие сведения

Ideal Customer Profile (ICP, в переводе с английского «профиль идеального клиента») – конкретное описание компании или человека, которому ваш продукт или услуга будут максимально полезны. ICP – не просто описание категории клиента, а создание чёткого, подробного портрета компании или лица, которое получит наибольшую выгоду от вашего продукта и взаимодействие с которым, скорее всего, будет долгосрочным.

Понимание «идеального клиента» позволяет направить все усилия на привлечение и обслуживание аудитории, которой наиболее необходим ваш продукт. Это сокращает репутационные риски и отток клиентов, уменьшает затраты на их привлечение и повышает вероятность удержания клиентов на длительный срок.

К преимуществам ICP относятся:

• целевая реклама – с ICP вы знаете, куда направлять рекламные усилия, минимизируя затраты на нецелевую аудиторию;

• оптимизация продаж – продажи становятся более эффективными, так как команда фокусируется на потенциальных клиентах с наибольшей вероятностью конверсии;

• лучший клиентский опыт – понимая потребности и ожидания идеального клиента, можно предлагать наиболее релевантные решения и услуги.

3.2. Как сделать ICP?

Для этого нужно:

1) проанализировать текущих клиентов – исследуйте своих лучших текущих клиентов. Кто из них получает наибольшую выгоду от вашего продукта? Кто является наиболее лояльным?;

2) определить ключевые характеристики – это могут быть отраслевые особенности, размер компании, географическое расположение, бюджет и др.;

3) «написать» портрет – опишите компанию или конечного потребителя, которые соответствуют этим характеристикам;

4) проверить и откорректировать – по мере работы с клиентами и получения новых данных ваш ICP может и должен корректироваться.

3.3. Основные инструменты для сбора данных

В своей практике для сбора данных я применял всего 4 инструмента, но их было вполне достаточно, чтобы составить портрет «идеального клиента».

Инструмент № 1 – интервью с текущими клиентами

С помощью интервью вырисовывается понимание, почему покупатели выбрали ваш продукт, какие проблемы он решает и какие результаты они получают. Вопросы можно разделить на следующие группы:

А. О выборе продукта. Что было ключевым фактором в решении выбрать наш продукт в сравнении с альтернативами на рынке? Какие особенности продукта были наиболее важны при принятии решения о покупке?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/chitat-onlayn/?art=70397266&lfrom=174836202&ffile=1) на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.