1. Нет денег
2. Убытки, то есть, отрицательная прибыль
3. Низкая квалификация работников
4. Плохое исполнение заказов смежниками и вспомогательными службами
5. Изношенное оборудование
6. И другие, знакомые каждому управленцу.
7. Что с ними делать, непонятно.
Можно пойти по проблемам сверху вниз, решая каждую отдельно. Построчное решение проблем ни к чему не приводит! В истории с металлургическим заводом так и получилось. Там именно так и получилось: консультанты насчитали больше сотни критических точек на производстве. И потом только остаётся любоваться этим списком и пожимать плечами. Настоящее бутылочное горлышко по определению одно!
Дерево существующей действительности работает так. Берём проблему и спрашиваем – почему? Получаем ответ и опять спрашиваем, а это почему? И когда спустимся до самого низу, становятся видны корневые причины, и можно искать способы их преодоления.
Возьмём самую обычную проблему: отсутствие денег.
Пример из личной практики начала 2000 – х. К нам обратилась за консультацией компания – торговое подразделение завода, выпускавшего сливочное масло. Клиенты – розничные сети. Вся продукция реализуется, но у компания постоянно нет денег. Что происходит?
Ищем бутылочное горлышко. Оказалось, что у компании огромная дебиторская задолженность. Почему? Просто для вхождения на рынок отпускали товар с рассрочкой платежа. Розница это любит.
Мы стали спрашивать: а кто следит за просроченной дебиторкой? Такого персонажа в системе управления не нашлось. По идее, это должны делать менеджеры по продажам, но не делают. Мы опять спросили, почему? Ведь это в их обязанностях?
Ответ оказался прост: продажники получали вознаграждение в зависимости от %% ОТГРУЖЕННОГО товара. И было принято простое решение: премия платится по факту поступления денег от клиента на расчётный счёт предприятия.
Ситуация поменялась буквально в течение месяца!
Мы уже говорили, что бутылочное горлышко может крыться, где угодно в большом едином бизнес-процессе предприятия. В приведённом примере с металлургическим заводом им оказалась неправильная система управления, провоцирующая выпуск не нужных изделий.
Возьмём обычный производственный процесс последовательной обработки деталей. Пусть у нас 5 станков. На первом мы отрезаем болванку, на втором – черновая обработка, на третьем – изготовление заготовки, на четвёртом – сверлим отверстия, на пятом – нарезаем резьбы.
При этом у нас производительность первого станка 20 изделий в час, у второго – 30, у третьего – 5, у четвёртого – 10, у пятого – 8. Сколько изделий мы выпустим в час? Пять, это производительность третьего станка. Это и есть бутылочное горлышко. Караван всегда идёт со скоростью самого медленного верблюда.
А теперь – о причинах возникновения бутылочных горлышек.
Существует закон операционной среды. Он состоит из двух подзаконов:
• Первый – Закон Паркинсона, или Синдром студента. Он гласит: любая работа растягивается на столько, сколько на неё выделено времени. Понятно, что студент, имея в запасе неделю, готовиться к экзамену будет в последний день.
• Второй – закон Мэрфи, или по-русски, закон подлости. Он звучит так: если неприятность может произойти, она произойдёт. Причём в самый неподходящий момент.
Допустим, нам надо изготовить деталь. Мастер спрашивает станочника: за сколько времени сделаешь? Он знает, что часа за два. Но понимает, что всякое может быть: то инструмента не окажется, то электричество вырубят… И говорит: за 4.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
