Восьмой момент – конфликт: анализ.
Разберем последовательность анализа конфликта:
1. Вид конфликта (реальный, скрытый или ошибочный);
2. Причина (ключевой инцидент);
3. Участники (составляем перечень);
4. Изучаем предысторию участников (кто, почему и для чего стал участником);
5. Дополнительные участники (кто еще включен и кого стоит исключить из спорной ситуации);
6. Интересы участников (определяем, на какие факторы можем повлиять).
Проанализировав по предложенной структуре спорную ситуацию, определяем конкретные действия и минимизируем эмоциональные издержки участников.
Девятый момент – конфликт: управление.
Рассмотрим последовательность действий при управлении конфликтом:
1. Прекращение активного противодействия (минимизируем взаимный ущерб сторон);
2. Проводим анализ конфликтной ситуации.
3. Исчерпание источника конфликта (минимизируем напряжение, снимаем негатив);
4. Установка контроля. С помощью переговоров и установления правил.
Используя предложенный порядок действий, мы добиваемся локализации конфликта и привлекаем к конструктивному диалогу (достигаем соглашения) его участников.
Десятый момент – конфликт: стратегия поведения.
При выборе поведения при участии в конфликте важно определить цель выхода из него. Важно достичь баланса во внимании к интересам обоих сторон. При этом в процессе самого конфликта целесообразно менять стратегию поведения в зависимости от реакции второй стороны:
1. Избегание. Действия участника направлены на воздержанности от резких заявлений и от вступления в споры;
2. Приспособление. Участник придерживается стратегии «слушания» и идет на уступки;
3. Конкуренция. Демонстрация ролей соперников, борющихся за свои интересы. Могут использоваться средства власти или давления для занятия фиксированной позиции или достижения лучших условий;
4. Компромисс. Действия направлены на совместный поиск промежуточных решений, устраивающих обе стороны;
5. Сотрудничество. Стратегия заключается в признании ценностей взаимоотношений и взаимодействия.
Главное – совместное обсуждение разногласий для выработки общего решения. Какой бы набор стратегий не использовался в конфликте, в его завершении важно зафиксировать совместные договоренности и, в идеале, сформулировать правила взаимодействия в подобных ситуациях.
Одиннадцатый момент – конфликт интересов.
Для оппонентов важно при возникновении разногласий зафиксировать «объект конфликта». Что это? Почему важно для сторон? За что идет борьба?
Определив ресурс, которым хотят обладать стороны, выявляем и фиксируем позиции. Опорные вопросы:
1. Что я хочу получить в итоге?
2. Что это мне даст?
Анализ удобнее проводить с каждой стороной обособленно, далее – совместно. Таким образом, определяем явный и скрытый «объект конфликта». Если такой процесс вызывает значительные временные затраты и проходит напряженно – мы имеем дело со скрытым «объектом конфликта».
Двенадцатый момент – конфликт: третий участник.
Ранее мы писали, что одним из способов разрешения конфликтов может быть подключение «третий стороны». Это может быть руководитель, наставник, эксперт, коллега – минимально заинтересованная сторона.
Если «третья сторона» заинтересована, то более вероятен «перекос» итогового решения в одну из сторон. Также важно учитывать должности участников конфликта. Возможные роли для «третьей стороны»:
1. Организатор коммуникаций. Фиксирует проблему, ставит задачу для разрешения, назначает сроки и участников коммуникаций;
2. Судья. Авторитарные действия – предпринимаются при резком обострении конфликтов или если конфликт незначительный;
3. Посредник. Согласует позиции сторон, ведет переговоры.
Роли «третьей стороны» при разрешении конфликта позволяют более структурно подойти к анализу конфликта и, как следствие, быстрее прийти к итоговому решению.
Тринадцатый момент – конфликт: регулируем напряжение.
Примерно 80% усилий при конфликтной ситуации расходуется на эмоциональное напряжение. Перечислим основные моменты для регулирования эмоционального напряжения:
1. Акцентирование единства с партнером – сходство интересов, единство ценностей и целей;
2. Подчеркивание значимости партнера – важность и вклад в общее решение;
3. Озвучивание текущего эмоционального состояния – демонстративное признание влияет на возможность конструктивного анализа;
4. Проявление интереса к позиции партнера – позиция «выслушивания» приближает участников конфликта к диалогу;
5. Признание ошибок – своевременное признание неправоты демонстрирует второй стороне возможности компромисса;
6. Обращение к фактам – конструктивный анализ уже состоявшихся событий делает решение прозрачным;
7. Спокойный тон речи и темп – демонстрация уверенности и желание принять объективное/оптимальное решение.
Конструктивные конфликты
Это конфликтные ситуации, которые приводят в результате к необходимым для компании результатам.
Пример I: В отделе продаж один из менеджеров по продажам долгое время не может найти общего языка со своим прямым руководителем, результате чего между ними возникает конфликт.
Действия HR:
1. HR-менеджер провел беседу с каждой стороной данной конфликтной ситуации и выяснил, что менеджер по продажам считает, что руководитель отдела придирается к его работе. А руководитель отдела считает, что менеджер не хочет конструктивно принимать обратную связь по результатам его работы.
2. С помощью наблюдения выяснилось, что обратную связь руководитель давал при всем отделе, в связи с чем менеджер стал считать, что руководитель придирается к его работе.
Решение: «С обеими сторонами была проведена профилактическая беседа. Менеджеру разъяснили, что руководитель не придирается к его работе, а таким образом он хотел направить его на правильное решение поставленных задач. Руководителю объяснили правила обратной связи».
В результате конфликтная ситуация между ними была прекращена.
Пример II: Между двумя сотрудниками возникла конфликтная ситуация, которая вышла в открытую конфронтацию между ними. При этом у каждой стороны появились свои наблюдатели, которые их поддерживали.
Действия HR:
1. Для разрешения этой ситуации необходимо в первую очередь поговорить с наблюдателями конфликта и выяснить их точку зрения, почему между двумя сторонами возникла конфликтная ситуация. В данном случае выяснилось, что конфликт между сторонами происходит из-за открытия/закрытия окна в кабинете.
2. После этого необходимо поговорить с каждой стороной конфликта и выяснить в чем «корень» конфликта и подтвердить или опровергнуть информацию, полученную от наблюдателей (иногда причина конфликта может быть глубже, чем стороны показывают наблюдателям). В данной ситуации информация подтвердилась – одна сторона возмущалась, что другой сотрудник периодически открывал окна в кабинете, в связи с чем его продувало, и в кабинете становилось холодно. Вторая сторона открывала окно, чтобы проветрить кабинет, так как периодически становилось душно.
Решение: «Руководитель отдела ввел в отделе правило, что каждые два часа в кабинете открываются окна для проветривания на 15 минут. А сотрудники, которым это мешало в этот момент, выходили из кабинета на перерыв».
Такое решение устраивало обе стороны и в результате чего конфликтная ситуация была прекращена.
Пример III: У новых сотрудников отдела подбора персонала возникла конфликтная ситуация со старыми сотрудниками отдела. При этом конфликт начал перерастать в настоящую войну. Старые сотрудники начали группироваться, и каждое действие новых сотрудников громко комментировали, чтобы указать при всех их ошибки. Данный конфликт затрагивал не только рабочие моменты, но стал переходить и на личностные ситуации.
Действие HR:
1. В данном случае необходимо некоторое время со стороны понаблюдать за действиями обоих сторон с целью выяснения причин конфликта.
2. Также необходимо переговорить с руководителем отдела и выяснить его точку зрения, почему данная конфликтная ситуация происходит.
3. В случае выявления лидеров групп переговорить с ними и выяснить, что не устраивает их в противоположной стороне.
В данном случае старички увидели угрозу своей работы, так как новички показывали лучше результат. Новички же обижались, что старички иногда не давали им необходимую для еще лучшего результата информацию.
Решение: «Совместно с руководителем отдела было принято решение дать отделу задачу над которой они будут работать совместно. При этом на время выполнения этой задачи HR-менеджер выступал наблюдателем. С целью – при необходимости в случае конфликта быстро его погасить. После завершения групповой задачи необходимо подвести итоги и показать как улучшились результаты отдела, когда все сотрудники отдела участвовали в ее выполнении. Дайте возможность подвести каждой стороне самостоятельно итоги».
В результате каждый сотрудник понял, что лучше работать совместно на достижение единого результата, чем устраивать войну. Конфликтная ситуация прекратилась и отдел стал показывать лучшие результаты в компании.
Пример IV: Между руководителем отдела продаж и руководителем отдела сопровождения клиентов вспыхнула конфликтная ситуация, в которую были втянуты сотрудники их отделов. При этом руководитель продаж обвинял отдел сопровождения в потери старых клиентов. А отдел сопровождения обвинял отдел продаж в том, что им передавали новых клиентов, которых неправильно вели менеджеры по продажам, обещав им несуществующие условия.
Действия HR:
Естественно без HR-менеджера данная конфликтная ситуация не разрешится. В данном случае он выступает, как арбитр конфликта.
1. HR-менеджер изучил все процессы работы с клиентами обеих сторон и переговорил по каждому процессу не только с руководителями отделов, но и выборочно с сотрудниками каждого отдела. HR-менеджер выяснил, что бизнес-процессы по работе с клиентами в каждом отделе не были зафиксированы, как и не были закреплены правила работы, передачи и сопровождения клиентов.
Решение: «Совместно с коммерческим директором было принято решение о необходимости разрабоотки необходимых документов. После закрепления правил во внутренних документах они были предоставлены для ознакомления обеим сторонам, чтобы в случае необходимости внести корректирующие правки. При этом правки они должны были обсуждать совместно. Как только документ был готов, все сотрудники начали работать согласно правилам, и конфликтная ситуация разрешилась, ведь в документах также было указано в каких случаях можно высказывать письменные претензии к другому отделу».
Пример V: В отделе подбора персонала возникла конфликтная ситуация между двумя сотрудниками, которые ранее очень близко общались и по рабочим моментам и за пределами рабочего пространства. Данное напряжение было видно всем сотрудникам и, соответственно, это видел и руководитель отдела.
Действие руководителя:
1. Руководитель начал постепенно неформально общаться с другими сотрудниками отдела и выяснил, что один из сотрудников находится в личных отношениях с руководителем подразделения, которого по структуре компании курирует другой сотрудник. При этом другой сотрудник периодически негативно высказывается в отношении данного руководителя, так как все соискатели ему не нравятся. Данные высказывания сотрудник произносит громко (высказывает свой негатив), при этом он не высказывает негатив в отношении своего коллеги. Но второй стороне это не нравится.
Решение: «Необходимо провести разъяснительную беседу со второй стороной и объяснить, что нельзя путать личные отношения с рабочими. Коллега ведь может периодически выражать негатив на внутреннего заказчика, как и он иногда делает в отношении своих коллег. С другой стороной проведена беседа, чтобы он меньше публично высказывался в отношении своих внутренних заказчиков».
В результате конфликтная ситуация постепенно начала гаснуть, и сотрудники снова начали взаимодействовать.
Деструктивные конфликты
Это конфликтные ситуации в которых ни одна из сторон не может договориться, что в результате приводит к негативным последствиям. Многие думают, что подобного вида конфликты встречаются больше на государственном уровне, в спорте и т.п. Но нет, такие конфликты мы встречаем и на работе. Приведем несколько таких примеров и разберем ошибки, которые возможно были допущены арбитрами данных конфликтов.
Пример I: В одном из городов находился филиал крупной консалтинговой компании. В данном филиале работали три отдела продаж и большой отдел телемаркетинга. Коммерческому директору компании стали приходить жалобные письма от сотрудников на одного из руководителей отдела продаж. А именно, что он неправильно, по их мнению, работает со своими сотрудниками. При этом такую же информацию подтвердил и другой руководитель отдела продаж. Естественно, руководитель попросил HR-менеджера разобраться в данной ситуации.
Действия HR-менеджера:
1. По телефону были проведены опросы всех сотрудников данного филиала, и выяснилось, что руководитель отдела продаж (который подтвердил информацию) находится в близких личных отношениях с одним из сотрудников отдела под руководством руководителя, на которого поступали жалобы.
2. Переговорив по видеосвязи со сторонами конфликта стало выясняться, что данная конфликтная ситуация искусственно создана с целью, чтобы «возлюбленный» стал руководителем отдела продаж.
HR-менеджер сообщил об этом коммерческому директору.
Он принял следующее решение: «Руководителю отдела и сотруднику отдела продаж сообщить, что повышения не будет, и им надо принять решение остаются ли они работать в компании, так как их поведение неприемлемо. Данное решение HR-менеджером было донесено до всех сторон конфликта».
Результат конфликтной ситуации: «Сотрудники ушли из компании, компания потеряла хорошего руководителя отдела продаж. У руководства компании остался осадок от данной ситуации и все личные отношения между сотрудниками стали запрещаться».
Разберем ошибки, которые были допущены в данной ситуации:
1. Для сотрудника отдела продаж не была проведена оценка компетенций на руководящую должность, и не был прописан план развития в компании.
2. Не разобрались в ситуации до конца. Руководитель, которая состояла в личных отношениях с сотрудником, находилась в интересном положении, и гормональный фон сильно влиял действия и решения.
3. Переговоры должны проводиться лично, а не по телефону или видеосвязи. Это более эффективно работает при разрешении конфликта.
Пример II: Чаще всего данный пример встречается в женском коллективе. Итак, ведущий менеджер жалуется некоторым сотрудникам департамента по тому, что ее непосредственный руководитель ведет двойную игру и ищет себе новую работу. А другим сотрудникам она рассказывает, что руководитель департамента неправильно принимает решения и дает различные бонусы «любимчикам». В результате чего коллектив делится на два лагеря и между ними начинает развиваться конфликт.
Действия HRD компании:
1. Проводится беседа с данным сотрудником, при которой выясняется, что это не он разносит такие слухи, а его непосредственный руководитель.
2. HRD проводит встречу между сотрудником и его непосредственным руководителем. На данной встрече при непосредственном руководителе она отчитывает руководителя за недопустимость разнесения слухов среди сотрудников. И предлагает руководителю принять решение будет ли он работать дальше в компании.
Результаты конфликта: «Сотрудники начинают увольняться из компании. Руководитель отдела сделал вид, что ничего не произошло и продолжал общаться, как и раньше со своим подчиненным. Подчиненный начал «военные» действия через социальные сети, где всячески хотел дискредитировать своего руководителя. В конце концов, обе стороны не выдержали такого напряжения и тоже ушли из компании».
