Сильные стороны (Strengths): Это то, в чём компания превосходит конкурентов. Это может быть уникальная технология, высококвалифицированный персонал, сильный бренд или эксклюзивные контракты. Например, компания «А» может иметь самую сильную дистрибьюторскую сеть в отрасли.
Слабые стороны (Weaknesses): Это области, где компания отстаёт от конкурентов. Это может быть недостаток инвестиций, устаревшее оборудование или недостаточное управление качеством. Компания «Б», например, может страдать от высокой текучести кадров, что снижает её конкурентоспособность.
Возможности (Opportunities): Это внешние факторы, которые компания может использовать в свою пользу. Это может быть изменение законодательства, новые рыночные тенденции или технологические инновации. Компания «В» может использовать новые экологические стандарты для создания «зелёных» продуктов.
Угрозы (Threats): Это внешние факторы, которые могут нанести вред компании. Это может быть появление новых конкурентов, экономические кризисы или негативные публикации в СМИ. Компания «Г» может столкнуться с угрозой в виде нового налога, который увеличит её издержки.
Примеры успешного применения SWOT-анализа:
1. IKEA: Использовала свои сильные стороны в дизайне и производстве мебели для расширения на новые рынки, учитывая местные вкусы и предпочтения.
2. McDonald’s: Адаптировала своё меню к различным культурным предпочтениям, используя возможности глобализации.
3. Tesla: Сосредоточилась на инновациях и экологичности, что позволило ей занять лидирующие позиции на рынке электромобилей.
Примеры, когда SWOT-анализ был использован неэффективно:
1. Kodak: Не смогла адаптировать свою стратегию к цифровой эре, несмотря на то что имела сильные стороны в фотографии.
2. Nokia: Пропустила возможность войти в рынок смартфонов, несмотря на свои технологические разработки.
Закрепим. SWOT-анализ – это не только способ оценить текущее положение компании, но и инструмент для планирования будущих шагов, позволяющий превратить угрозы в возможности и минимизировать влияние слабых сторон, опираясь на сильные. Это как шахматы: нужно знать свои фигуры, просчитывать ходы противника и строить стратегию, ведущую к победе.
Формирование стратегических целей
После анализа SWOT следует формирование стратегических целей. Это как создание карты с маршрутом для путешествия. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными во времени. Например, цель «увеличить продажи на 20% в течение следующего года» является стратегической целью, потому что она соответствует всем этим критериям.
Стратегические цели компании – это как компас для путешественника: без него легко заблудиться, а с ним – можно дойти до самых удивительных мест, несмотря на изменение пути.
Вот примеры чётких целей, которых компании придерживаются и идут к успеху.
Газпром поставил перед собой цель стать лидером на мировом энергетическом рынке. Это как если бы вы решили не просто посадить огород, а заодно вырастить самую большую тыкву на деревенском фестивале. И у Газпрома получилось: они не только вырастили тыкву, но и создали целую систему доставки, чтобы доставить столько кусочков тыквы потребителям, сколько они захотят.
Telegram, в свою очередь, выбрал путь инноваций и конфиденциальности. Это как если бы в мире кофеен неожиданно появилось заведение, где каждый столик – это отдельная комната с шумоизоляцией. Ваш разговор – только ваш разговор. И люди пошли туда за чашкой кофе и за приватностью.
Конечно же есть и примеры, когда всё пошло не так, со стратегическими целями.
Возьмём многострадальный Blockbuster. Они были королём видеопроката, но не заметили, как к ним на территорию зашёл Netflix с его стриминговыми услугами. Это как если бы владелец бани не заметил, что все его клиенты перешли в соседний аквапарк, отказывался принимать увлекательность водных горок для всей семьи и целого набора саун с бассейнами.
Или Yahoo!, которая когда-то была великаном среди поисковых систем. Но вместо того, чтобы развивать поиск, Yahoo! решила стать порталом, а Google… ну, Google, понятно, просто стал Google. Представьте, что владелец самой большого книжного магазина в городе решил, что книги скоро выйдут из моды и начал продавать вместо них сувениры. Туристы, конечно, рады, но их практически нет в городе. А читатели ушли в интернет-магазин за новыми книгами.
Теперь вы понимаете, как важно не только поставить цель, но и следить за тем, чтобы она была правильной и актуальной. Иначе можно скомкать и выбросить свой шанс, как это сделали Blockbuster и Yahoo!
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ:
1. Каковы миссия и видение вашей организации или организации, которую вы хорошо знаете?
2. Проведите SWOT-анализ для этой организации.
3. Определите три стратегические цели, которые помогут организации двигаться в направлении своего видения.
Глава 3: Организационная структура
Организационная структура – это каркас, который поддерживает компанию и определяет, как она функционирует на ежедневной основе. Это не просто схема распределения задач и ответственности, это фундамент, на котором строится культура компании, её эффективность и способность к инновациям. Правильно выбранная структура может превратить хаос начинающего стартапа в хорошо отлаженный механизм крупной корпорации, как если бы вы собирали сложный пазл, где каждая деталь идеально подходит к другой.
Типы организационных структур
Каждая компания уникальна, и выбор структуры зависит от множества факторов, включая размер компании, отрасль, корпоративную культуру и стратегические цели. Рассмотрим несколько примеров:
Иерархическая структура напоминает древо с ясно определёнными ветвями власти. Как в армии, где каждый солдат знает своего командира, в такой структуре каждый сотрудник знает, кто его непосредственный руководитель. Это обеспечивает порядок и предсказуемость, но может сдерживать творческий потенциал и инициативу сотрудников.
«Управляйте вещами. Руководите людьми» (Грейс Хоппер)
Примером такой структуры может служить Amazon. В компании чётко определены уровни управления: от исполнительных директоров до менеджеров среднего звена и обычных сотрудников. Это обеспечивает чёткую иерархию ответственности и принятия решений.
Ещё один пример – Nike, где также присутствует иерархическая структура. Она позволяет компании поддерживать строгий контроль над брендом и продукцией на всех уровнях, от разработки до продаж.
Матричная структура сравнима с мозаикой, где каждый кусочек может быть частью нескольких узоров. Сотрудники могут работать в разных проектах и подчиняться нескольким менеджерам, что способствует обмену идеями и ресурсами, но также может привести к конфликтам и путанице в ответственности.
Матричная организационная структура – это уникальная система управления, где сотрудники могут иметь более одного начальника. Это как если бы у вас было два паспорта: один для работы по проектам, а другой для работы в вашем основном отделе.
Примеры реальных компаний с матричной структурой включают такие гиганты, как General Electric, IBM, Nestle и Citibank. Эти компании используют матричную структуру для улучшения сотрудничества между различными отделами и для более эффективного управления ресурсами на международном уровне.
«Чтобы управлять собой, используйте голову. Для управления другими используйте сердце» (Элеонора Рузвельт)
В России также есть компании, которые успешно применяют матричную структуру, особенно в таких сферах, как IT и крупное производство. Это позволяет им быть гибкими и быстро адаптироваться к изменениям на рынке, что особенно важно в современной динамичной экономике.
Матричная структура может быть сложной для понимания и управления, но при правильном подходе она способствует инновациям и эффективному выполнению проектов. Это как многоуровневая шахматная партия, где каждый ход должен быть продуман с учётом разных стратегий и целей.
Горизонтальная структура похожа на сеть, где информация и идеи свободно циркулируют между всеми уровнями без барьеров. Это способствует инновациям и быстрому реагированию на изменения, но требует от сотрудников высокой степени самостоятельности и ответственности.
Горизонтальная организационная структура – это как большой круглый стол, за которым все участники равны и могут свободно обмениваться идеями. В такой структуре нет строгой иерархии, а решения принимаются коллективно, что способствует быстрому обмену информацией и гибкости в действиях.
Один из ярких примеров – компания Valve, известная своими видеоиграми и платформой Steam. В Valve нет формальных начальников, и сотрудники сами выбирают, над какими проектами работать
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/chitat-onlayn/?art=70560742&lfrom=174836202&ffile=1) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
