Процесс управления как система. Практические рекомендации по повышению эффективности системы управления в организации
Сергей Таран
Данный материал представляет собой собственную разработку автора, новый взгляд на формирование процесса управления в организации на основе процессного подхода и позволяет создать эффективную систему управления в любой организации. В нем вы найдете ответы на любые вопросы, касающиеся процесса управления в организации, примеры анализа процессов управления при использовании инструментов и ресурсов управления и способов совершенствования процессов управления в организации.
Эта книга предназначена для руководителей всех уровней и специалистов, которые занимаются вопросами управления и организационного развития и хотят расширить свои знания об управлении сотрудниками в организации, об инструментах и о ресурсах управления и которые желают повысить эффективность системы управления в своей организации.
Сергей Таран
Процесс управления как система
Практические рекомендации по повышению эффективности системы управления в организации
1. Введение
Нет идеальной системы управления организацией, подходящей для всех. Может быть только оптимальная система управления для конкретной организации, способствующая достижению ее цели.
В настоящее время существует множество публикаций, посвященных различным вопросам управления, рассматривающих отдельные элементы управления без их взаимосвязи и систематизации. При попытке практического применения этих материалов для решения задач в области управления ответы найти достаточно трудно. Многолетняя работа в консалтинге показала, что заказчикам требуется не набор теоретических постулатов и применяемых в настоящее время шаблонов в сфере управления, а конкретные предложения по поставленным задачам с обоснованием предлагаемых решений.
Данный материал представляет собой собственную разработку автора, новый взгляд на формирование процесса управления в организации на основе процессного подхода и на создание эффективной системы управления в любой организации.
В чем отличие от существующих подходов:
1. Различие в определении, что такое управление.
2. Бизнес–процесс разделяется на два процесса: процесс управления и операционный процесс. Это два разных процесса, имеющие свое предназначение, свои входы/выходы, свои ресурсы. В таком разрезе бизнес–процесс никем не рассматривался. Это сделано для того, чтобы можно было отдельно рассмотреть процесс управления, а именно: из каких составляющих частей он состоит, как он взаимодействует с операционным процессом, что необходимо сделать, чтобы повысить эффективность процесса управления и, соответственно, результативность операционного процесса.
3. Появилась схема описания процесса управления, взаимодействия подпроцессов управления всех уровней между собой и с операционными процессами, а также новое понятие: инструменты управления, позволяющие, во–первых, понять, что относится к системе управления, а во–вторых, провести оценку используемых в организации инструментов управления и провести их улучшение.
4. Процесс управления рассматривается как система, и этому дается объяснение. Это позволит руководителям и другим заинтересованным лицам четко понимать, что, где и как можно или нужно сделать, чтобы повысить эффективность системы управления в организации, а также позволит цифровизировать процесс управления.
Выделение отдельного процесса управления позволяет детально понять, из чего он состоит, что в него входит, как и что нужно сделать, чтобы совершенствовать систему управ ления своими силами или с привлечением специалистов.
Процесс управления одинаков для любой организации, какой бы деятельностью она ни занималась (госструктуры, торговые компании, промышленное и сельскохозяйственное производство, сфера услуг и др.), и может быть использован руководителями и специалистами, интересующимися вопросами управления, для практического применения по совершенствованию системы управления.
2. Управление процессами по материалам публикаций «как есть»
«Еще один важный момент, который стоит отметить, – это процессы управления. К сожалению, в книгах и статьях о них говорится очень мало. Но описание и отладка процессов управления – важнейшая задача при внедрении процессного управления».
В. Репин
К настоящему времени имеется множество публикаций зарубежных и российских авторов, касающихся вопросов управления в организации и управления процессами.
Э. Деминг в своей книге «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» пишет: «Любая управленческая система, любая ситуация управления в определенном смысле уникальна. Это означает, что слепое следование некоему принципу, копирование успешного способа действий потенциально несет в себе угрозу. Успешное управление в такого рода системах гарантировано только в том случае, если в своих действиях субъекты управления руководствуются непрерывно развиваемой «моделью мира». Под моделью мира в данном случае понимается совокупность знаний об основных взаимосвязях как внутри объекта управления, так между объектом и его средой, позволяющих предсказывать характер его поведения» [1].
Д. Джексон в своей книге «Управление бизнес–процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов» пишет: «Что такое управление бизнес–процессами? На этот вопрос надо ответить в самом начале, тем более что у каждого поставщика, аналитика, ученого, преподавателя, журналиста и клиента имеется свой ответ на него» [2].
«Бытует опасное заблуждение, что приобретение программного средства моделирования процессов решает все проблемы и процессы после этого усовершенствуются сами собой. Нет ничего более далекого от истины. Моде лирование процессов – это всего лишь програм мный инструмент, и без методологии или общей схемы, квалифицированного персонала, который умел бы его применять, и искреннего стремления руководства организации оно бесполезно» [2].
Движущими факторами, по мнению Д. Джек сона, которые могут побудить организацию подумать о внедрении BPM, являются [2]:
– «Недостаток надежной управленческой информации или ее противоречивость – здесь может помочь управление процессами, а также измерение и управление производитель ностью.
– Необходимость обеспечить менеджерам больший контроль над процессами в орга–низации.
– Необходимость создания условий устойчивой производительности.
– Необходимость взращивания культуры вы сокой производительности.
– Необходимость достижения максимальной окупаемости существующих «унаследованных» систем.
– Сокращения бюджетов.
– Умение получать большую выработку имеющегося персонала для расширения дея–тельности».
Посмотрим, как эти вопросы освещаются разными авторами.
2.1. Определение «управление» и его применение
В «Новом словаре русского языка» Т. Ф. Еф ремовой написано: «В самом общем смысле, управлять – значит руководить деятельностью, направлять работу кого–либо (чего- либо)» [3].
В учебном пособии «Менеджмент организации» указано: «В случае, когда объектом воздействия выступает какое–либо предприятие (организация) в целом или его часть, процесс управления принято обозначать термином «менеджмент». Понятие менеджмент – это интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения» [4].
В публикациях можно найти также следующие определения:
Управление (англ. management) – 1) воздействие на результаты работы системы для достижения намеченной цели; 2) процесс разного рода воздействия на систему изменяющих (или сохраняющих) выходные значения показателей функционирования в системе в заданном направлении (на заданную величину); 3) функция системы, ориентированная или на сохранение ее основного качества, или на выполнение некоторой программы, обеспечивающей достижение определенных целей [5].
Управление — процесс воздействия субъекта управления на объект управления для обеспечения его эффективного функционирования и развития [6].
Управление — процесс планирования, организации, координации, анализа, контроля и принятия управленческих решений, необходимых для достижения целей организации [7].
Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации через других людей [8].
Управление — это оказание целенаправленного воздействия субъекта управления на объект для получения желаемого результа–та [9].
Управление – целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей [10].
Из указанных выше примеров видно, что под управлением понимается:
– воздействие субъекта управления на объект управления;
– процесс планирования, организации, мотивации и контроля.
Комментарии: Здесь мы видим разные определения процесса управления. Представляется целесообразным в дальнейшем использовать понятие «управление» как обозначение воздействия субъекта на объект управления. А процессы планирования, мотивации и контроля – это отдельные процессы в рамках организации.
Целью процесса управления является:
– достижение намеченной цели;
– обеспечение его эффективного функционирования и развития;
– согласование совместной деятельности людей.
Комментарии: представляется целесообразным в дальнейшем использовать в качестве цели процесса управления достижение намеченной цели (организации), а поставленная перед организацией цель может быть разной. Другие понятия цели процесса управления являются частными случаями (могут быть и другие цели) и не могут служить всеобщим ориентиром для деятельности организации. Так, целью организации может быть расширение географии продаж, увеличение выпуска продукции и другое.
В своей книге «Совершенство управления процессами» Джеймс Харрингтон пишет [11], что «Имеется пять столпов, на которых покоится деловое совершенство всякой организации, – это совершенное управление:
– процессами. Мы обязаны уметь управлять всеми процессами и непрерывно их совершенствовать, поскольку именно ими определяются способы ведения бизнеса организации;
– проектами. Проекты также требуют адекватного управления, поскольку именно посредством выполнения проектов организация осуществляет совершенствование всех своих процессов;
– изменениями. Организация не должна утрачивать управляемость в условиях хаоса, который обусловлен характером и масштабами проводимых изменений;
– знаниями. Организация обязана уметь управлять своим наиболее ценным капиталом – знаниями, которыми она обладает (это важный элемент конкурентоспособности организации, поскольку в наше время любая технология может быть заимствована, переработана и внедрена в любой точке земного шара буквально за несколько дней);
– ресурсами. Все ресурсы и активы организации требуют надлежащего управления, от их правильного использования зависят результаты ее деятельности».
Для управления любым процессом Джеймс Харрингтон считает необходимым установить и согласовать шесть ключевых задач:
1) требования к выходам процесса между его владельцем (process owner) и потре–бителями;
2) требования к входам процесса между поставщиками и его владельцем;
3) выбор процесса, способного преобразовать входы, поставляемые поставщиками, в выходы, отвечающие по техническим характеристикам и качеству требованиям потребителей;
4) систему измерений характеристик процесса для всех заинтересованных сторон, поддерживающую обратные связи между процессом, поставщиками его входов и потребителями выходов;
5) методы обучения операторов, управляющих процессом;
6) систему встроенного контроля параметров процесса.
По его мнению, можно выделить следующие основные подходы к управлению процессами:
– управление на микроуровне, т. е. на уровне команд исполнителей или отдельных подразделений предприятия;
– управление на макроуровне, т. е. управление процессами, в которых задействованы многие (или все) подразделения и (или) функциональные службы предприятия.
При рассмотрении функционального подхода к управлению и процессно–ориентированного управления коллектив авторов учебного пособия «Анализ и управление бизнес–процессами» отмечает, что [12]:
«Сущность функционального подхода к управлению заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации».
«Процессно–ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях. Функциональная интеграция позволяет:
– более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;
– развить эффективную систему делегирования полномочий;
– обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;
