– минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;
– снизить нагрузки руководителей;
– сократить издержки;
– повысить эффективность управления персоналом;
– выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес–процессов;
– снизить время принятия управленческих решений».
«В то же время противопоставление функционального и процессного подходов к управлению неправомерно. Результатом обоих подходов является одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы должны применяться параллельно. Объектом управления должна стать единая система взаимосвязанных бизнес–процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес–процессов. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный – «Как делать?»».
Комментарии: управление, по мнению авторов, осуществляется процессами, проектами, изменениями, знаниями и ресурсами и включает в себя разграничение и делегирование полномочий и ответственности, стандартизацию требований к исполнителям, снижение издержек и снижение времени принятия решений. Необходимо определить, как осуществляется процесс управления и кем и/или чем.
2.2. Бизнес–процесс и его разновидности
В публикациях имеются следующие определения и виды бизнес–процессов:
1. Бизнес–процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [13].
2. Процесс (process): совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата [14].
3. Процесс состоит из набора действий, следующих одно за другим и связанных друг с другом. Каждое выполняемое действие должно добавлять ценность, как указано в «Своде знаний по управлению бизнес–процессами. BPM CBOK 3.0». Выявление каждого действия процесса ставит вопрос о создаваемой им ценности, и если таковой обнаружить не удается, то действие рекомендуется исключить [15].
4. Бизнес–процесс – это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы – результаты процесса, – представляющие ценность для потребителей [12].
Бьёрн Андерсен в книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» пишет, что «Многие согласны с тем, что бизнес–процесс в качестве технологического процесса – это то, что отражает современный взгляд на организацию, и что качество этого процесса нуждается в совершенствовании [13].
Бизнес–процессы, по мнению авторов учебного пособия «Анализ и управление бизнес–процессами», разделяют «…на основные, сопутствующие, вспомогательные, обеспечивающие, процессы управления и процессы развития [12]:
– бизнес–процессы управления,
– бизнес–процессы развития,
– основные бизнес–процессы,
– обеспечивающие бизнес–процессы».
«Бизнес–процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес–процесса и предприятия в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий».
«Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие».
«Характеристики бизнес–процессов управ–ления:
Определения:
– бизнес–процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность;
– бизнес–процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
Отличительные особенности:
– имеют типовую внутреннюю структуру: планирование, организация; учет, контроль, регулирование;
– различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управл–яет».
Также в учебном пособии «Анализ и управление бизнес–процессами» указано, что «Типовая структура бизнес–процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из этапов:
Планирование — сбор информации, ее анализ и разработка плана действий.
Организация — информирование сотрудников, мотивация и обеспечение необходимыми для реализации плана ресурсами.
Учет — сбор фактической информации о выполнении запланированных работ и достигнутых результатах.
Контроль — план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план–фактных отклонений.
Регулирование — принимается решение о последующих действиях или, возможно, корректировке плана.
Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т. д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план».
5. «В рамках устоявшейся практики, – отмечает В. Репин в своей книге «Бизнес–процессы. Моделирование, внедрение, управление» (Глава 1, п. 1.2.7), – принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления [16]:
– Основной процесс – процесс, преобразующий ресурсы для создания продукта, который используется внешними потребителями.
– Вспомогательный процесс – процесс, поставляющий на вход других процессов обеспечивающие ресурсы.
– Процесс управления – процесс, поставляющий на вход других процессов ресурсы по управлению».
В. Репин пишет, что «Разделение всех процессов на указанные три категории имеет смысл только тогда, когда нужно выделить процессы, участвующие в создании продукции организации, и выполнить их анализ. Для построения системы процессов, последующей регламентации и управления важен не формальный тип процесса, а его приоритетность с точки зрения достижения стратегических целей организации».
Комментарии: процесс управления – это один из видов процессов, целью которого является управление деятельностью организации и который поставляет на вход других процессов ресурсы по управлению. Управление процессами означает, что владельцы процессов осуществляют их планирование, мониторинг их выполнения, выявляют отклонения от их нормального хода, анализируют причины отклонений и разрабатывают проекты по их совершенствованию. Необходимо определить, что такое процесс управления и как он управляет.
2.3. Процессный подход и показатели процесса управления
В ГОСТ Р ИСО 9000–2015 сказано, что «Процессный подход, основанный на действиях, а не на организационной структуре, позволяет сравнивать различные способы достижения одной и той же цели. Кроме того, ключевые показатели эффективности (KPI) процесса упрощают сравнение эффективности различных решений. Подобные внутренние и внешние оценки способствуют выбору лучших методов» [15].
«Организация, не уделяющая внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы» [15].
В своей книге «Бизнес–процессы. Моделирование, внедрение, управление» (Глава 1, пункт 1.2.9) В. Репин пишет, что «Процессный подход к управлению – построение в компании системы процессов, управление этими процессами для получения наилучших результатов, повышения эффективности и обеспечения удовлетворенности потребителей» [16].
В. Репин также пишет, что «Имеются следующие элементы системы процессного управления на уровне организации:
1. Стратегическое управление (в том числе бизнес–моделью, ЦСЦ).
2. Оперативное управление процессами (на основе системы показателей).
3. Управление архитектурой организации (система процессов, организационная структура и т. д.).
4. Управление системой организационного развития (ориентированной на процессы).
5. Управление реализацией цикла PDCA в организации».
В «Своде знаний по управлению бизнес- процессами. ВРМ СВОК 3.0» сказано, что «Можно выделить три категории показателей, необходимых для управления процессами [15]:
Показатель процесса – показатель, характеризующий процесс как объект управления.
Показатель выхода (продукта) процесса – показатель, характеризующий выход (продукт) процесса как объект управления.
Показатель удовлетворенности потребителя процесса – показатель, характеризующий степень удовлетворенности потребителя процесса выходом (продуктом) процесса».
Комментарии: при формировании системы управления в организации необходимо использовать процессный подход. Необходимо определить, что представляет собой система управления и какие показатели ее деятельности.
2.4. Цифровизация процессов управления
В своей книге «Бизнес–процессы. Моделирование, внедрение, управление» (Глава 1, п. 1.7) В. Репин пишет, что необходим комплекс программных продуктов для управления процессами [16]:
1. «ПО для описания (моделирования) про–цессов.
2. ПО для поддержки электронного доку–ментооборота.
3. ПО для управления эффективностью.
4. ПО для автоматизации операционных процессов (BPMS).
5. Различное прикладное ПО, в том числе учетные системы, системы ERP (Enterprise Resources Planning – планирование ресурсов корпорации) и т. д.».
Комментарии: для повышения эффективности системы управления необходимо использовать программные продукты. Уже имеется ряд программных продуктов, позволяющих осуществлять моделирование бизнес–процессов и осуществлять электронный документооборот. Система управления должна иметь возможность цифровизации.
2.5. Сквозные процессы и инструменты системы управления
В. Репин пишет (Глава 2, пункт 2.2), что «Руководителям организации нужны управленческие инструменты, которые могут помочь наладить эффективное межфункциональное взаимодействие и тем самым сохранить организацию как систему. Один из таких инструментов – сквозные процессы» [16].
Также В. Репин отмечает (Глава 2, пункт 2.4), что «Процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:
– участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений;
– деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);
– существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;
– результат процесса важен с точки зрения достижения целей организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;
– существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса» [16].
В. Репин (Глава 2, пункт 2.9.4) пишет: «Рекомендую руководителям компаний выбирать метод управления сквозными процессами, анализируя такие факторы, как:
– заинтересованность собственников и пер вых лиц компании в налаживании деятельности при помощи инструмента сквозных процессов;
– наличие квалифицированных специалистов по организационному развитию, способных внедрить выбранный метод;
– определение сквозного процесса, понятное и согласованное руководителями организации;
– критерии выделения сквозных процессов;
– количество выделенных сквозных процессов и групп процессов;
– важность групп процессов для достижения целей компании;
– наличие свободных ресурсов (в первую очередь человеческих) и/или возможности их выделения;
– наличие опыта по управлению проектами» [16].
Для повышения эффективности управления, пишет В. Репин (Глава 5, пункт 5.3.7), руководителю необходимо выполнять при помощи регламентных документов объективный контроль исполнения требований. «Он может осуществляться [16]:
– ежедневно – выборочный визуальный контроль соблюдения сотрудниками требований нормативно–методических документов по процессам;
– еженедельно – анализ показателей по процессам, контроль наличия и правильности заполнения документации по процессу, анализ результатов деятельности за неделю;
– ежеквартально (раз в полгода) – участие в аудите исполнения требований регламентирующей документации по процессу (проводят внутренние аудиторы организации);
– прочее».
«При выполнении оперативного управления процессами, – пишет В. Репин (Глава 6, пункт 6.3), – руководитель может использовать различные инструменты, в том числе [16]:
– модуль мониторинга и анализа процессов в системе BPMS;
– панели управления, реализованные в сис теме класса Business Performance Mana gement (или просто таблицы и графики в MS Excel);
