Сотрудник юридического департамента участвует в сквозном бизнес-процессе «Открытие расчётного счёта» и выполняет процедуру проверки клиента (см. Рис. 2.3). Этот сотрудник также выполняет много внутренних функций департамента, которые не относятся к сквозным продуктовым бизнес-процессам. Обычно все сотрудники перегружены и ресурсов не хватает. Поэтому возникает вопрос приоритетов, какую задачу в первую очередь выполнить сотруднику: в рамках сквозного процесса, чтобы клиент быстрее открыл счёт и остался довольным работой банка, или внутреннюю задачу, чтобы отчитаться перед руководителем. Оптимизация управления в организации заключается в том, чтобы задачи в рамках сквозных бизнес-процессов стали иметь максимальный приоритет. Это можно закрепить в нормативных документах, корпоративной культуре и контролировать через системы исполнения процессов (BPMS – business process management systems).
Рис. 2.3. Приоритеты при выполнении процессов и функций
Пример 5
Оптимизация банковского бизнес-процесса «Зарплатные проекты». В таблице показаны выявленные недостатки процесса и реализованные задачи (решения).
Табл. 2.1. Пример оптимизации банковского процесса «Зарплатные проекты»
Выводы
Работа по оптимизации и актуализации процессов не является разовой или вре?менной, а должна выполняться постоянно. Поэтому необходима команда квалифицированных бизнес-аналитиков (процессный офис или управление процессов) и активное участие сотрудников подразделений в процессных рабочих группах. Именно участники (исполнители) процессов, которые в течение многих лет их выполняют, знают все особенности и секреты, могут дать экспертное мнение, что и как лучше оптимизировать в процессе. А профессиональные программные продукты бизнес-моделирования (например, Business Studio) и современные методы (алгоритмы) оптимизации помогут это сделать правильно и системно.
Рис. 2.4. 25 методов анализа и оптимизации бизнес-процессов
3. Методы анализа и оптимизации процессов
В большинстве рассмотренных далее методов применяются разные расчёты и обработка данных, поэтому рекомендуется автоматизировать это с помощью офисных программ типа Excel.
Для профессиональной реализации методов рекомендуется применять модуль «Process Optimizer» системы Business Studio.
3.1. Методы для одного (любого) процесса
3.1.1. Диагностика и аудит процесса, расчёт уровня зрелости
Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (см. Рис. 3.1) на основе всей имеющейся информации о процессе. Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0–5».
Показатель «Уровень зрелости процесса» в таблице Excel рассчитывается автоматически по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.
На основе данного чек-листа и рассчитанного показателя можно разработать планы оптимизации процесса, а также сравнить его с другими процессами организации (например, в формате рейтинга). Процессы с минимальным уровнем зрелости подлежат первоочередной оптимизации. Владельцы процессов с максимальным уровнем зрелости обычно получают дополнительные бонусы и вознаграждения за период работы.
Рис. 3.1. Чек-лист для диагностики и аудита процесса
3.1.2. Анализ бизнес-логики процесса
Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (см. Рис. 3.5) на основе всей имеющейся информации о процессе. Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0–5».
Показатель «Эффективность бизнес-логики процесса (уровень развития)» в таблице Excel рассчитывается автоматически по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.
На основе данного чек-листа разрабатываются новые версии моделей процесса (2.0, 3.0 и т. д.), в которых прорабатываются выявленные проблемы, недостатки и особенности бизнес-логики.
При анализе бизнес-логики процесса рекомендуется ответить на следующие вопросы.
1. Какие функции детализировать (создать дочерние модели).
2. Какие функции удалить, как ненужные.
3. Какие функции дублируются в нескольких процедурах процесса.
4. Для каких функций можно установить параллельное выполнение.
5. Возможно ли разработать несколько вариантов выполнения процесса.
6. В какие места модели процесса добавить контрольные функции.
Рис. 3.2. Последовательное и параллельное выполнение процедур
Рис. 3.3. Встраивание контрольных процедур в модель процесса
Рис. 3.4. Многовариантность процесса
Рис. 3.5. Чек-лист для анализа бизнес-логики процесса
3.1.3. Анализ возможности изменения процесса и барьеров
Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (см. Рис. 3.6) на основе всей имеющейся информации о процессе. Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0–5».
Показатель «Сложность изменения процесса» в таблице Excel рассчитывается автоматически по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.
Данный метод позволяет выявить и оценить все возможные препятствия, барьеры и ограничения по изменению процесса до начала его оптимизации. Затем проработать задачи по устранению барьеров, либо отказаться от оптимизации, если рассчитанный показатель имеет критичное значение.
Рис. 3.6. Чек-лист для анализа возможности изменения процесса
3.1.4. Анализ влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру
По процессу, для которого необходимо проанализировать влияние его изменения на корпоративную архитектуру, выявляются связи с компонентами корпоративной архитектуры, например, на основе отчётов из системы бизнес-моделирования.
На основе полученной информации эксперты заполняют чек-лист (см. Рис. 3.7). По каждому фактору (компоненту корпоративной архитектуры) проставляются оценки в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0–5», указывается детальное описание влияния от изменения процесса (положительного или отрицательного).
Показатель «Уровень влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру» рассчитывается автоматически в таблице Excel по формуле, как среднее арифметическое по оценкам. Затем разрабатываются задачи по устранению отрицательного влияния, либо изменение процесса отменяется, если значение показателя очень низкое (критичное).
Рис. 3.7. Чек-лист для анализа влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру
3.1.5. Анализ фрагментарности процесса
Для реализации метода требуется графическая модель процесса (см. Рис. 3.8) и указание исполнителей для функций (действий) этого процесса в таблице Excel. Необходимо рассчитать три показателя.
– FTR (функциональный переход, количество) – это переход от одной функции к следующей.
– OBR (организационный разрыв, количество) – это функциональный переход, при котором меняются исполнители функций.
– FRAG (фрагментарность, процент) = OBR / FTR.
На основе показателя FRAG можно определить, какой тип деятельности более распространён – процессный (FRAG => 0) или функциональный (FRAG => 1). Принято считать, что у процессов с показателем FRAG < 0,5 наблюдается меньше операционных рисков (ошибок, дефектов, сбоев) и задержек по времени выполнения (очередей, ожиданий).
Метод даёт наиболее точные расчёты для линейных процессов, у которых все функции выполняются последовательно. Для сложных нелинейных процессов необходим более детальный расчёт и анализ.
Методы сокращения фрагментарности процесса
• Повышение универсальности исполнителей процесса (сотрудников).
• Автоматизация / роботизация процедур и функций процесса.
• «Разрушение стен» – участники процесса работают в одном открытом помещении формата «open space».
