Рис. 4. Структурная модель корпоративной культуры
Будучи основой построения системы мотивации, бизнес-идеология должна быть сопоставима с действиями руководителя. В этом и заключается системная взаимосвязь деятельности, управления ею, ее результата и ее эффективности. Принципиально же мы исходим из того, что эффективность бизнеса – это не количество в нем денег, а способность раскрывать ресурсный потенциал и повышать уровень отдачи человеческого фактора. Товары сами себя не производят, не продают и не доставляют: за всеми бизнес-процессами стоят люди. Только качественный и эффективный персонал способен поддерживать бизнес даже в самой турбулентной внешней среде, поэтому важность подбора, лояльности, стабилизация персонала ничуть не меньше важности производства, логистики и сбыта.
С мотивацией персонала бизнес-компании изначально связана немаловажная проблема. Дело в том, что владелец бизнеса, наемный управляющий и наемный работник видят ее по-своему. Каждый из них преследует свои цели: собственник – увеличение прибыли и капитализацию бизнеса, топ-менеджер – снижение издержек и повышение управляемости, наемный работник – рост или стабильность своего дохода, а также улучшение условий труда. Встает закономерный вопрос: как в интересах названных трех сторон снять это противоречие, чтобы учесть позиции всех заинтересованных фигур? Ответ может быть выведен из трех ключевых принципов формирования системы мотивации:
1) мотивация в бизнесе должна выводиться из его цели и исходить из корпоративной идеологии;
2) система мотивации должна быть гибкой, чтобы оптимально учитывать интересы владельца бизнеса и наемных работников;
3) для сохранения своей гибкости и адаптивности к рынку система мотивации должна регулярно меняться в соответствии с динамикой внешних и внутренних факторов бизнеса.
О таком важном принципе построения системы мотивации, как сочетание в ней форм и инструментов мотивации, стоит сказать отдельно. Форм всего две – материальная и нематериальная, инструментов много, а вот количество сочетаний этих форм и инструментов вообще может быть практически неограниченным.
Мотивация как функция управления только тогда может быть эффективной, когда обе ее формы сочетаются и работают по принципу взаимодополнения. Они, по сути, представляют собой пазлы – фрагменты, поодиночке, сами по себе, не дающие законченной картинки. Только соединяясь, они способны передавать нужный смысл. Изолированно друг от друга обе базовые формы мотивации не будут давать нужного работодателю результата, так как не смогут быть долгосрочными и обеспечивать лояльность персонала. Их комплексное воздействие на человека сообразно структуре его потребностей, которая включает в себя как материальные, так и духовные, как вещественные, так и морально-психологические потребности.
Более того, современный менеджмент пришел к тому, что только материальная мотивация без нематериальной работать не сможет, как и наоборот. Человек не станет работать «только за идею», как не станет, скорее всего, работать и «без души». А если и станет, то хватит его в этом ненадолго и настоящих вершин он не достигнет.
Точно так же комплексно в системе мотивации будут работать факторы и инструменты, рассчитанные, например, на поколенческие волны, поскольку сейчас в одном коллективе могут работать представители поколения бумеров, иксы, игреки и уже зеты. В ряде психологических, поведенческих и ценностно-мировоззренческих черт они существенно отличаются друг от друга, поэтому в системе мотивации нужно активировать интегрирующие их факторы на уровне ценностей. Тем более что материальная составляющая в самих принципах ее организации будет для всех одна, а вот возможности для нюансов можно и нужно будет находить в нематериальной форме мотивации. Чтобы учитывать это в системе управления персоналом, необходимо, по крайней мере, на базовом уровне разбираться в возрастной психологии, циклах и сценариях человеческой жизни. Это относится к числу обязательных компетенций руководителя.
Система мотивации персонала на каждом предприятии должна быть индивидуальной в части конфигурации, поскольку она формируется исходя из целей бизнеса. Именно известная цель бизнеса конкретной компании определяет, как оптимально сочетать материальные и нематериальные инструменты мотивации персонала для ее реализации. Мотивация, таким образом, должна быть подчинена цели деятельности компании, как и ее корпоративная культура. Все структуры и процессы управления должны быть построены на этом.
Другое дело, умеем ли мы вообще ставить цели, в том числе и тогда, когда речь идет о бизнесе? Расхожая фраза о том, что цель любого бизнеса – это извлечение прибыли, на самом деле подмена понятий. Прибыль – это побочный эффект достижения цели, которая, если верно поставлена, состоит вовсе не в деньгах. Если же цель только деньги, то бизнес – отнюдь не самый короткий и легкий способ добыть их в России. Бизнес у нас – занятие во всех отношениях хлопотное, и долгое время он гораздо больше берет у предпринимателя, нежели дает ему.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=51590203&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Примечания
1
Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
2
Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
