Прояснить свои интересы (выбор стратегии).
Анализ слабых и сильных сторон позиции второй стороны
Выбирать стиль ведения переговоров.
Подготовить пакетное предложение.
Сформировать основные аргументы.
Прогноз возражений или контраргументация
Что еще нужно учесть?
Личная подготовка.
Определяем важность партнера
Значение партнера в структуре бизнеса, система не финансовых, а скорее моральных показателей.
Для определения, нужно сделать опрос всех сотрудников, которые взаимодействуют с партнером. Это бухгалтерия, юридический отдел, приемка, отдел развития, продавцы, отдел собственной безопасности, отдел собственного производства и другие.
У каждого отдела свои критерии сервиса. И все их нужно учесть в новом договоре.
Приведем примеры критериев.
Репутация партнера.
Если Партнер новый, навести о нём справки, как ведет себя на рынке, какие бренды он представляет, сколько он имеет контрактов и где он уже продаётся, кому продаётся. Если это клиент для нас не новый, то обсуждаем репутацию партнера с сотрудниками компании, кто непосредственно ведёт работу с партнером: торговый агент, менеджер по продажам, маркетологами, супервайзерами. Какие особенности у этого партнера, какова его надежность.
История отношений.
Стоимость совместного бизнеса.
Интересный фактор, на который мы обращаем внимание при заключении договора. Это тот случай, когда договор может быть простым, когда с партнером долгие и хорошие деловые отношения, совместное развитие, бизнес растет и развивается, партнер готов вкладывать в развитие общего дела дополнительные ресурсы, планирует увеличить количество торговых площадей или производственных мощностей. Стоимость совместного бизнеса смотрим по аналитическому Годовому отчету. Мы видим, что факторы торговли: оборачиваемость, объем продаж и маркетинга растут, и это совместное вложение, и совместная прибыль. Такой партнер нам интересен, и мы готовы инвестировать в совместный бизнес. Мы определяем важность такого партнера, как высокую.
Если партнер не выполняет свои обязательства по договору, стоимость нашего совместного бизнеса уменьшается.
Нужно поискать причину. Навести справки о партнере, посмотреть статистику. Если новости о партнере неутешительные, то нужно изменить условия в договоре. Учесть риски потери партнера или ухудшения сервиса. Но бывает так, что в статистических данных у партнера наблюдается рост и развитие. Это означает, что мы что-то упустили в работе с этим партнером. Возможно, не корректно были налажены коммуникации. Нужно учесть это, и выстроить условия работы на этот год по-другому.
Структура Договора поставки
Этот этап подготовки к переговорам очень важен.
Анализируем все показатели прошлого договора. Насколько, каждый пункт, прописанный в прошлом договоре, актуален и работает.
Какие пункты договора будем проанализировать?
– регламент изменения цен
– формат изменения цен (приложение)
– форма заказа товара (приложение)
– срок поставки товара
– срок возврата товара
– условия и срок оплаты товара
– минимальная сумма оплаты
– срок предоставления первичных документов
– срок подписания акта-сверки
– срок предоставления информации о блокировке товара
– % сервиса исполнения заказов товара
– штраф за недопоставку
– % сервиса поставки акционного товара
– ретро-бонус
– план годовой, квартальный, месячный
– порядок расчетов
– количество акций
– размер акционного бонуса
– исполнение маркетингового плана
Это главные разделы Договора поставки, которые нужно проанализировать.
Нужно это для того, чтобы учесть все требования к партнеру в договоре. Мы должны, четко знать на каких условиях работал Партнер в прошлом году. После проведения предыдущих этапов подготовки, что мы не учли в прошлом договоре, какие у нас были ошибки. Составляем для себя короткую справку о каждом партнере. Условия оплаты, срок оборачиваемости товара, отношение к совместному бизнесу, штрафы, прописанные в Договоре, контактные лица, ассортимента Партнера, его применение. И обязательства, прописанные в прошлом договоре, исполнены они или нет.
Все эти показатели нужно анализировать по каждому партнеру. Каждый из этих пунктов влияет на годовые показатели. И если, какой-то пункт не исполняется партнером в полном объеме, возникает ситуация напряжения. Партнер попадает под штрафы, а мы недополучаем прибыль.
Возможно, при заключении прошлого договора, были согласованы невыполнимые условия сотрудничества, тем самым навредили своему предприятию. Мы не учли особенности производства или логистики партнера. И навредили, прежде всего, себе.
В этот договорной период мы должны пересмотреть условия. Предоставить партнеру возможность выполнять, взятые на себя обязательства по договору. Решение по данным условиям, нужно обсудить с партнером на переговорах, услышать его точку зрения и принять выгодное для двух сторон решение.
Ориентиры партнера: БЭК или ФРОНТ маржа
Фронт маржа (front margin) отражает прибыль, получаемую от наценки на товар. Само понятие “front” означает что-то, что находится в непосредственной видимости. Прибыль в данном случае видна и очевидна: это непосредственная разница между ценой закупки и ценой реализации.
Бэк маржа (back margin) отражает ту часть прибыли, которую компания получает от поставщика в виде скидок, бонусов, ретро-бонусов и т.п. “Back” – что-то, что не так можно определить, то, что скрыто от тривиального рассмотрения деятельности предпринимателя.
Для более полного понимания сути изучаемого вопроса рассмотрим следующую ситуацию.
В январе предприятие приобрело продукцию у поставщика на 100 у.е. В феврале была возвращена поставщиком скидка на уже приобретенную продукцию. Скидка составила 10% или 10 у.е. В марте вся партия была реализована по розничным ценам на общую сумму 120 у.е. Таким образом, фронт маржа составила 20 у.е., а бэк маржа равна 10 у.е.
Часто наш договор поставки не учитывает особенности формирования наценки нашего партнера.
Подробнее на примере.
Как ведет переговоры категорийный менеджер самой известной розничной сети в мире Wall-Mart.
Первый вопрос. Какова себестоимость вашего товара. Поставщик или производитель должен предоставить данные из чего формируется себестоимость. В том числе, информацию по заемным средствам и срокам из возвращения.
Второй вопрос. Какие технические возможности имеет ваше предприятие.
Поставщик предоставляет информацию о системе логистики, мощностях производства, операционных системах и прочее
Третий вопрос. Какие пункты нашего договора вызывают у вас страх их не исполнить. Поставщик подробно анализирует уровень сервиса работы, который он должен обеспечить.
Четвертый вопрос. Какие маркетинговые мероприятия вы собираетесь провести для продвижения вашего товара в наших магазинах. Поставщик предоставляет информацию о результатах проведенных мероприятий в других отраслях торговли.
Пятый вопрос. Сколько вы планируете зарабатывать по договору сотрудничества.
Поставщик обозначает % планируемой прибыли.
В процессе переговоров КМ также обозначает планируемый % наценки.
Применив эту схему выявления ожиданий партнера, мы можем избежать многих ошибок.
Не секрет, что производители интересных уникальных товаров, успешно продающихся на рынках и в маленьких розничных магазинах, не спешат на переговоры в крупные розничные сети. Они опасаются жестких условий. При этом есть розничные сети, которые умеют выращивать производителей. Главное научиться слышать поставщика и производителя и выстраивать взаимовыгодные торговые отношения.
Поэтому, если мы ведем переговоры с производителями, нас интересует больше цена, чем ретро-бонус.
Если партнер, имеет дистрибьюторский договор, скорее всего «первую» цену предоставить не может. С этим партнером выгоднее обговорить ретро-бонус и условия маркетинга.
Конечный покупатель или канал сбыта.
На этом этапе подготовки к переговорам мы оцениваем свой внутренний сервис. Для какого поставщика мы являемся конечным покупателем, а для которого рынком сбыта. Речь идет об особых условиях для «местных» поставщиков, мощности которых позволяют реализовывать товар в одном регионе или даже городе. Другие условия должны применяться к поставщикам, имеющим достаточные мощности производства, но слабые логистики. Для такого поставщика мы можем стать рынком сбыта. Используя наши системы логистики, мы самостоятельно доставляем товар в другие регионы. Тем самым наша выгода увеличивается. Мы получаем эксклюзивный ассортимент для других регионов и помогаем расти поставщику. Здесь условия договора должны быть более выгодными для нас, т.к. мы берем на себя расходы по логистике и продвижению товара.
В договоре должны быть учтены условия утилизации нереализованного товара.
Можно также обсудить с партнером разделение затрат по обслуживанию и продвижению товара в регионах.
Плюсы и минусы в работе
Сервис работы – это немаловажный аргумент при заключении договора. В каждом договоре мы прописываем штрафы и нарушение обязательств, которые ведут к потерям в нашем бизнесе.
Все риски нужно внести в новый договор. Эти изменения позволят нам избежать штрафов и улучшить сервис работы.
Условия оплаты или финансовая стабильность очень важный фактор.
Иногда в компании партнеры работают очень интересные люди, профессионалы.
У них грандиозные планы и сильное желание развиваться на этом рынке, расти, завоевать его. Но если у компании нет финансовых средств, и в течение этого года они не планируют новые источники дохода, будь то кредитование, инвестирование или что-то еще работать с таким партнером очень опасно. Работать с таким партнёром нужно, но при заключении договора обязательно нужно будет учесть все наши риски. Наличие ресурсов маркетинга – это важный этап планирования развития работа с партнером на следующий год, который включает в себя реализацию бюджета. Также от своих сотрудников, которые работают непосредственно с этим партнером или собираются работать нужно, собрать следующую информацию. Есть ли у нашего партнера предложения по размещению рекламного оборудования, запланирован ли бюджет на развитие. Нереализованные маркетинговые программы, ведут к тому, что целый год, можно работать с партнером, но развития не будет. Это недопустимая роскошь в торговле, так как, каждый год, месяц происходят обновления продуктов, появляются на рынке новые и интересные продукты, внедряется новые технологии маркетинга и продвижения товара. Не выгодно иметь партнера, который в этом году планирует просто сидеть на одном месте, и главная его задача заключить с нами договор, нам не интересен.
Характеристика: компетентность, исполнение договора.
Этот этап подготовки позволяет выявить некомпетентность сотрудников поставщика, в чьи непосредственные обязанности входят показатели сервиса.
Бывают такие компании, где компетентными сотрудниками являются только управленческий персонал.
Переговоры проходят гладко, и договор заключается быстро. Но сотрудники компании не имеют достаточной компетентности для его исполнения. Не вовремя представляются документы, сертификаты. Мерчандайзинг и маркетинг не продуман. Доставка товара страдает нерегулярностью, с нарушением условий транспортировки или хранения товара. Все эти и многие другие показатели ведут к тому, что весь год сотрудники нашей компании вынуждены вступать в уговоры, выяснения и конфликты. Это приводит к потере прибыли. А значит, должно быть оговорено на переговорах. Даже если этот поставщик готов оплачивать все штрафы. Отсутствие товара на полках снижает лояльность наших покупателей, не вовремя предоставленные документы ведут к нарушению налогового режима прочее.
Поставщик должен принять меры по обучению сотрудников, установке более жесткого контроля над их работой. Предпринять все действия к исправлению ситуации. Иначе продлевать договор нам не выгодно, даже если товар хорошо продается, косвенное негативное влияние плохого сервиса поставщика очень велико.
