Обязательства: цена, доли, контроль запасов, дополнительные издержки.
На этом этапе мы анализируем исполнения поставщиком пунктов связанных с ценой товара и обеспечением товарного запаса по закрепленным за ним долям на полках.
Как правило, в договоре закреплено правило и сроки изменения закупочных цен. Но некоторые поставщики ищут способы обойти эти правила. Манипулируя при этом востребованностью своего товара. Мы должны проверить, не произошло ли это в прошедший год сотрудничества. Если в договоре прописано правило об изменении цен не чаще, чем раз в квартал, то и фактически цена могла быть изменена 4 раза за год. Эту информацию мы будем применять, анализируя динамику продаж за год. Ведь увеличение цены напрямую влияет на увеличение или снижение суммы товарооборота.
Что касается обеспечения товарного запаса для поддержания доли товара поставщика в категории. Здесь тоже могли возникать перебои. Нужно запросить информацию по магазинам, какой поставщик не смог обеспечить объем товара. Цифры упущенной прибыли мы сможем увидеть при выгрузке годового отчета. Мы должны учесть данный факт при распределении долей на полках на следующий год.
Ресурсы наличности и финансовая стабильность.
На этом этапе подготовки к переговорам мы анализируем положение поставщика на рынке. Изучаем новости о реорганизации предприятий производителей, смене собственников, залог имущества и другие. Статистические данные о росте или падении показателей производства или торговли в регионе и в стране. Сравниваем с показателями результата совместной работы за прошедший год. Если показатели роста в другом регионе или городе по данному поставщику выше, чем у нас. Мы должны выяснить, что послужило причиной. Также изучение статистических данных может много нам рассказать о новых производителях или отраслях рынка. Увеличение или уменьшение потребления товаров разных категорий. Основные тенденции рынка.
Имея такие данные, мы сможем сделать это своим преимуществом при переговорах.
Структура принятия решения
Для эффективного использования времени переговоров, нам нужно знать структуру принятия решения внутри компании Партнера.
Категорийный менеджер, специалист, имеющий полномочия принимать решения.
Приглашать на переговоры нужно сотрудников Партнера, имеющих такие же полномочия.
Если в компании Партнера сложная структура принятия решения, нужно собрать контакты отделов, принимающих решение по отдельным статьям Договора Поставки.
Перед встречей с Партнером, желательно чтобы отделы Партнера и вашей компании согласовали между собой основные требования.
Категорийный менеджер, в этом случае, является связующим звеном, между всеми отделами.
Это сократит количество встреч и разногласий.
Желательно, обеспечить контакт этих служб и обсуждения нюансов до того, как будет назначена встреча. Тогда при переговорах не придется отвлекаться на вопросы, не имеющие прямое отношение к коммерческим условиям.
Согласно всем данным, мы распределяем партнеров на 4 категории:
– Мешающий партнер. Это партнер, который требуют к себе много внимания, высокого сервиса, но не занимается развитием бизнеса, нарушает обязательства по договору. Требует больших затрат наших ресурсов, ничего не отдавая взамен.
– Приемлемый клиент. Это очень лояльная категория наших партнеров, которая ведет за собой развитие бизнеса, у которого есть ресурсы, главная задача переговоров вытащить и спланировать обоюдное развитие нашего бизнеса.
– Жизненно важный клиент. Это клиент, который имеет самые большие обороты в нашем бизнесе, является монополистом в товарной категории на рынке, вкладывает ресурсы, и рационально использует наши ресурсы, по-деловому относится к нашему совместному бизнесу, стремительно развивается и завоевывает рынок, планирует развивать новые рынки сбыта, ведёт честную игру.
– Стратегический партнер. Это ценный партнер, который ведёт высокую профессиональную деловую игру в бизнесе, развивается, но очень аккуратно относится к ресурсам, диктует свои правила, имеет очень большую перспективу к развитию. Это, несомненно, важный вид нашего партнера.
Следующий этап, это разделение партнеров по стилям взаимоотношений. Подробно о выстраивании отношений с партнером мы вернемся в главе 5. Сейчас просто перечислим виды сотрудничества: Коллективное сотрудничество, персональное сотрудничество и партнерство.
Определение важности партнера оформляем таблицей. Примеры для таблицы Вы можете посмотреть в Приложении.
Для чего нам нужно было делать этот анализ. Для экономии времени Договорной компании.
С партнерами категории «стратегические» мы планируем 3 встречи.
С «жизненно важными» партнерами 2 встречи.
С «приемлемыми» партнерами мы не встречаемся, ведем все переговоры по электронной почте.
«Мешающим» партнерам мы направляем на подписание стандартный Договор, принятый на текущий год. Корректировка условий не обсуждается.
Ближе к концу Договорной компании, когда основная масса договоров уже подписана, мы можем вернуться к категории «мешающие». Если кто-то из партнеров отказался подписать стандартный договор, нужно изучить товар, который он поставляет. И найти нового партнера по аналогичному товару. Новый поставщик должен быть готов к предоставлению планового уровня сервиса.
Анализ сильных и слабых сторон партнёра
Двигаясь по этапам подготовки, мы для себя уже обозначили и выписали сильные и слабые стороны партнера. Нужно только их систематизировать. Для чего нам это нужно? Мы должны использовать сильные стороны партнера и их развивать. Использовать с выгодой для нас. Слабые стороны партнера – это либо условия, для улучшения сервиса работы с партнером или аргументы для развития. Что нужно учесть партнеру? Мы можем подсказать ему, как исправить свои ошибки, как улучшить сервис, что нужно учесть в работе с нами на следующий год.
Также эта информация поможет нам надавить на слабые стороны партнера и получить для своей компании наилучшие условия сотрудничества.
АВС анализ партнеров в категории
Такой анализ нужно сделать отдельно по категориям партнерам. Для того чтобы правильно оценить сервисы работы между партнеров внутри категории.
Обратите внимание на таблицу, важность партнера мы определяем по среднему значению между долей в продаже в сумме и доле в продаже в штуках. Это важно, особенно для партнеров «приемлемые». Так как продажи в сумме могут быть не большими, т.к. цена на товар низкая. Но оборот в штуках и скорость оборачиваемости товара будут высокими. Поэтому анализ только по сумме делать не корректно.
Оборачиваемость в категории, с учетом условий оплаты.
КО – коэффициент оборачиваемости= оборот/средний ТЗ
КОУ – коэффициент оборачиваемости с учетом условий оплаты= 365/условия оплаты
Отклонение по КО= КОУ-КО
НОРМА от 4 до 10
Оборачиваемость в днях=средний запас/ (оборот/365)
НОРМА ТЗ – 14 дней
Что мы увидим, сделав такой анализ партнеров в категории. Совпадает ли условия оплаты по договору и скорость продажи товаров партнера по факту.
КОУ- цифра означает, сколько раз в год мы должны заплатить партнеру за товар.
КО – сколько раз за год средний товарный запас по партнеру продается до 0.
Идеальный вариант, когда эти 2 коэффициента равны, допустимо отклонение до 10.
Если отклонение положительное, более 10, это означает, что товар партнера не продается к моменту оплаты и условия оплаты нужно увеличивать по срокам.
Если отклонение отрицательное, это означает, что товар партнера продается хорошо и оплата за товар происходит после продажи товара, не происходит выкупа товара. Если отклонение большое, мы можем изменить условия для партнера в сторону сокращения отсрочки и получить дополнительные выгоды в других вопросах переговоров.
Продажи с учетом мерчандайзинга
План продаж с 1 м кв. 30000 руб.
По каждому партнеру в договорной компании мы оговариваем доли размещения партнера на полки.
Но при этом, у нас есть планы продаж с магазина. И категорийный менеджер должен правильно считать результаты работы магазина. Не с 1 кв. м площади магазина, а с 1 кв. м торгового оборудования.
На этот показатель может влиять менеджер, еще в момент переговоров. И наоборот, неверно распределив доли, менеджер может поставить крест на выполнении плана магазином.
Рассмотрим таблицу. Предположим, план с 1 кв. м торговой площади, равен, 30 000 руб. Сравниваем с площадью, которую занимает товар партнера по факту. Делим оборот на количество метров, занимаемой площади. И сравниваем соответствие.
Положительный показатель говорит нам о том, что продажи, соответствуют плану.
Отрицательное значение, что продажи не соответствуют плану. Это требует дополнительного анализа.
Нужно дополнительно проверить Динамику товарного запаса. Не было ли случаев, когда магазин оставался без товара данного партнера, в общем, и по каждому наименованию.
Также, нужно проверить количество SKU, введенных в ассортимент по данному партнеру. Оценить актуальность и заполняемость полок.
Отношение валового дохода и наценки в категории.
Анализ показывает эффективность проведения акций по партнеру.
При использовании схемы проведения акций способом «возмещения», сумма по акции попадает в валовой доход. А скидка снижает сумму торговой наценки.
Сумма отклонения отрицательная означает, что акция прошла не эффективно. И возмещение скидки не покрыло потери торговой наценки.
Если сумма положительная, это означает, что по акции количество товара было продано больше, чем в период продаж без скидки. И возмещение превысило сумму потери торговой наценки.
Сравнительный анализ двух предыдущих периодов.
меньше 3- уступки
