Обучение резерва выдвижения гораздо сложнее повышения квалификации в рамках одной профессии. Речь идет, по сути дела, об изменении роли и трудовой функции, а также необходимых для этого компетенциях. Специалист отвечает только за себя и свой участок, а в роли руководителя ему приходится не столько работать самому, сколько организовывать других. Для многих это оказывается тяжелой психологической задачей, с которой справляются далеко не все. В результате компания вместо хорошего работника получает плохого руководителя. Поэтому в подготовке резерва выдвижения особое внимание уделяется отработке мягких компетенций: управлению подчинёнными.
Развивающее обучение
В отличие от предыдущих видов, развивающее обучение не преследует конкретных целей овладения работниками необходимых компетенций. Его практикуют в основном компании, стремящиеся развивать корпоративную культуру, сплочённость коллектива. Оно направлено на повышение мотивации, демонстрирует уважение компании к своим работникам, воспринимается ими как поощрение. Обычно это разовые мероприятия, вносящие в жизни компании новизну, свежесть, атмосферу праздника.
Одна крупная компания в качестве подарка женщинам на 8 марта пригласила известного психолога, специалиста по семейным отношениям. Женщины были очень рады, и долго вспоминали это событие.
Обучающий проект
Обучающий проект – сложное, комплексное мероприятие. Одни компании не сталкиваются с ним вообще, другие – 1-2 раза за всю свою историю. Обучающие проекты обычно связаны с крупными инновационными изменениями в компаниях. Это может быть внедрение новых методов, стандартов и правил, бизнес-процессов, технологий. Особенность любого проекта в том, что он имеет цель, начало и конец, причем как правило ограниченные временнЫми рамками.
Проект как правило выполняются командой разных специалистов, собранной специально для его реализации. По завершении учебного проекта его результаты становятся постоянным, штатным ресурсом компании. Характерный пример – переход компании на новые информационные технологии.
Обучающий проект в каких-то частях может быть облигаторным, т.е. захватывать весь персонал, в каких-то – факультативным. Обучающий проект всегда тщательно готовится и планируется. Он подразумевает участие многих руководителей и подразделений. Его практическая реализация может длиться месяцами.
Сложность обучающего проекта в том, что он всегда, помимо чистого обучения, включает важный и сложный психологический элемент. Крупные перемены в компаниях всегда вызывают страхи и опасения работников, вплоть до сопротивления, саботажа. Часто они бывают обоснованными, так как перемены могут привести и к сокращениям работников: некоторые трудовые функции оказываются не нужными. Серьёзные инновации всегда затрагивают интересы людей, и, если не учитывать этого, весь проект изменений может потерпеть неудачу.
Частота и периодичность обучения
И то, и другое напрямую зависит от предыдущего пункта, – назначения и целей обучения.
Обучение может проводиться:
Иногда, не систематически, при необходимости обучить кого-то чему-то, что требует бизнес. Такие случаи не включаются в регулярную практику обучения. Например, в компании не было системы оценки персонала, и решили её внедрить. HR идёт на семинар, узнать, что это такое и как это обустроить.
Периодически: регулярное повышение квалификации. Для некоторых профессий, например, бухгалтеров, или специалистов по КДП, юристов, это важно. Ежегодно меняются правила и нормативные документы, и специалисты должны за этим следить, иначе перестанут быть специалистами. Для таких категорий работников следует предусмотреть посещение внешних семинаров и тренингов 1-2 раза в год, и выделить на это соответствующий раздел в бюджете.
Постоянно. Есть виды бизнеса, где многие работники для успешного выполнения своих функций должны обучаться практически постоянно. Вот характерный пример: крупная торговая компания, в которой регулярно обновляется ассортимент. Значит, менеджеры по продажам должны быть в курсе появления новых товаров, их свойств и особенностей, чтобы правильно представить покупателям. В таких компаниях создаются постоянно действующие порталы, которые продавцы обязаны регулярно посещать, и периодически сдавать тесты на знание новинок ассортимента.
Систематически для определённых контингентов работников. Это относится к компаниям, где проводится политика опоры на развитие внутренних человеческих ресурсов. Это означает управление карьерой, постоянную работу с поиском и развитием будущих руководителей всех уровней (резерв выдвижения), а также повышение квалификации специалистов с присвоением им более высоких разрядов. Для тех и других составляются индивидуальные планы развития, согласно которым они должны приобретать и развивать новые компетенции. В таких компаниях обучение – органический компонент общей системы управления персоналом, неразрывно связанный с оценкой и расстановкой кадров.
1.5
Формы и методы обучения
Различают четыре основных формы обучения:
Личное (аудиторное). Это привычные для нас всех лекции, семинары, тренинги. Отдельная важная форма личного обучения – практические занятия, например, в специально оборудованных классах, или тренажёрных комплексах.
Дистанционное. Это вебинары, – те же лекции и семинары, только в онлайне. Это очень удобная форма, особенно для регионально распределённых компаний. Проблема вебинара – отсутствие прямого психологического контакта преподавателя с аудиторией, а также контакта между участниками занятия. И то и другое создаёт тёплую атмосферу, которая отсутствует, когда каждый ученик сидит дома перед экраном. К тренингам эта форма мало применима, поскольку они требуют высокой активности участников, часто – личного контакта. Ещё один плюс дистанционного обучения: занятия можно записывать и просматривать в удобное время.
Самостоятельное обучение. Сейчас, с развитием обучающих платформ, оно стало гораздо более разнообразным, удобным и эффективным. Материалы для самостоятельного обучения могут включать не только тексты, но и записи занятий, учебные фильмы, презентации, тесты.
Обучение на рабочих местах, наставничество, которое мы уже неоднократно упоминали, и о котором поговорим отдельно.
Хорошая, эффективная учебная программа должна сочетать все перечисленные формы. Их объём и место в учебном плане зависит целей, содержания и материала.
Методы обучения различаются прежде всего по степени активности и вовлеченности обучаемых.
Выделяют методы теоретические, направленные на передачу знаний, и практические, служащие для выработки навыков.
Наименьшую активность предполагает лекция. Преподаватель вещает и показывает слайды, а учащиеся записывают или просто скучают. Поэтому лекция считается наименее эффективным методом обучения.
Тем не менее, лекции как были, так и остаются одним из основных методов передачи знаний. Остается только рассчитывать на профессионализм преподавателя, умение интересно и доходчиво преподнести даже материал.
Семинар, в отличие от лекции, предполагает вовлеченность участников в обсуждение материала. К сожалению, иногда семинары проходят как школьные уроки, где ученики должны выйти к доске и отчитаться. А бывает, что семинар вырождается в монолог преподавателя, то есть, в ту же лекцию.
В работе методиста особое место занимают тренинги. Поэтому специалистов по корпоративному обучению иногда называют тренинг-менеджерами. Само слово тренинг уже означает, как в спорте, отработку каких-либо практических навыков и умений. Чаще всего тренинги используются для освоения мягких компетенций (soft skills). Они широко применяются при обучении работников, которые постоянно общаются с людьми: операторы колл-центров, продавцы, менеджеры по продажам.
Другая область применения тренингов – развитие управленческих компетенций, прежде всего у резерва выдвижения и руководителей 1 линейки. Популярны тренинги проведения совещаний, делегирования, постановки задач, выдачи обратной связи подчиненным. Часто заказывают тренинги организации личной работы, тайм-менеджмента, саморегуляции.
Важно понимать, что бизнес-тренер и методист корпоративного обучения – это разные профессии, хотя компетенции тренера методисту не повредят. Его задача – не провести тренинг, а сформировать запрос, ожидаемые результаты, и подобрать тренеров, способных выполнить эту работу.
Производственное обучение
До сих пор мы говорили в основном об обучении мягким навыкам (soft skills). Но методисту, работающему на промышленном предприятии (на заводе, на транспорте, в энергетике) больше приходится заниматься выработкой твердых навыков (hard skills) непосредственно у производственного персонала.
Производственное обучение часто проводится непосредственно на рабочих местах, в цехах, или на объектах. Но крупные промышленные предприятия с большим штатом рабочих часто создают специальные учебные центры. В самом простом случае это кабинет производственного обучения. Некоторые предприятия оснащают учебные центры тренажерными комплексами, имитирующие работу реального оборудования. Это критически важно для особо опасных производств, где неумелое обращение с техникой может вызвать аварию. Мы отдельно рассмотрим организацию такого комплекса на примере "Фабрики процессов", созданной Центром подготовки кадров ПАО "Татнефть" (г. Альметьевск).
1.6
Структура и процессы корпоративного обучения
Надо сказать, что процессы обучения везде принципиально одинаковы. Они могут различаться только в количественном и качественном составе. У кого-то система развита, обучение проходит постоянно, много учащихся, много разнообразных программ. Есть собственная база: отдел обучения и развития в структуре службы управления персоналом, учебный центр, или корпоративный университет. В других компаниях обучение проходит раз от разу, по мере необходимости, и собственная база отсутствует. Независимо от этого, устройство обучения одно и то же.
Поэтому мы рассмотрим структуру и процессы во всех деталях, применимо к любым компаниям, целям и организации системы обучения.
Предположим, мы пришли в компанию, где корпоративное обучение отсутствует, или находится в зачаточном состоянии, и нам надо развить его с нуля. Попробуем организовать первый регулярный учебный процесс.
Как мы уже говорили, этот процесс всегда будет одинаков, и включать 4 этапа:
1 этап – определение потребностей в обучении. Откуда они возникли? Какие деловые задачи призваны решить? Чему надо обучить и кого?
2 этап – подготовка обучения. Он чуть ли не самый главный, именно на нём закладывается успех и возможные неудачи нашего проекта.
3 этап – проведение обучения. Здесь роль методиста состоит в администрировании процесса. Само обучение может проводиться другими людьми, на основе программ и материалов, разработанных на предыдущем этапе.
4, завершающий этап – оценка результатов. И если мы продолжаем развивать систему корпоративного обучения, мы опять возвращаемся на 1 этап, уже с учетом полученного опыта.
Рассмотрим их подробнее.
Определение потребности в обучении, то есть, кого и чему надо учить, относится к ключевым компетенциям СКО. Особенно в новой для него компании, где он еще недостаточно знает особенности работы, ключевые бизнес-процессы и проблемы. Здесь главную роль играет заказчик обучения, то есть, должностное лицо, или лица, в интересах которых проводится обучение. Проблема заказчика в том, что он сам не всегда понимает, кого и зачем надо обучать. Как правило в роли заказчика выступают руководители, не удовлетворенные эффективностью и качеством работы, и считающие что положение можно исправить с помощью обучения.
Квалифицированный методист выступает здесь в роли консультанта. Он должен владеть специальными приемами работы с заказчиком, позволяющими, как говорят консультанты, снять клиентский запрос. Эту роль мы отдельно рассмотрим в заключительной части, наряду с другими важными компетенциями методиста.
А бывает, что у заказчиков нет единого мнения по вопросу обучения. Например, генеральный директор уверен, что сотрудников надо учить. А линейные руководители не видят в этом проблем. Или, наоборот, руководители хотели бы обучать своих подчиненных, а топ – менеджмент не хочет выделять на это время и деньги. Ещё одна проблема: сотрудники могут считать, что обучение им не нужно, и не хотят тратить время.
Кроме консультаций с заказчиками используются разные инструменты:
Наблюдение за процессами, выявление ошибок
Анализ претензий внутренних и внешних клиентов
Анализ ошибок, сбоев в процессах и аварий
Ещё одна ключевая компетенция методиста: создать мотивацию на обучение.
Бывает, что и потенциальные обучаемые не считают, что им надо учиться. Об это мы опять-же поговорим отдельно.
Результат первого этапа – чёткие формулировки:
Ожидаемые результаты обучения
Темы обучения
Примерные сроки и порядок обучения
Количественный и качественный состав обучаемых
На следующем этапе всё это должно принять вид конкретных планов и материалов.
Подготовка процессов обучения включает 2 части: организационную и методическую.
Подробно мы поговорим о них в третьей части книги. Сейчас охарактеризуем их кратко.
Организационная часть включает все, что относятся к управлению учебным процессом.
Прежде всего это регламентация процессов обучения, разработка соответствующих локальных нормативных актов. С этим положением необходимо ознакомить всех участников еще до начала обучения.
Составляются планы-графики обучения, на основе которых мы будем организовывать учебный процесс.
Если значительная часть обучения проходит дистанционно, он-лайн, или в формате самостоятельного обучения, необходимо установить контроль за прохождением обучаемыми соответствующих занятий и прогрессом обучения.
Очень важная вещь – бюджеты обучения. Они могут быть сравнительно небольшими, если обучение ведется периодически и преимущественно своими силами. Если же контингент обучаемых велик, занятия проводятся постоянно, приглашаются внешние преподаватели и организован учебный центр с соответствующим оборудованием, управление финансированием превращается в отдельную задачу.
Крупные компании с большим штатом обычно создают собственные учебные базы, оснащенные необходимым оборудованием. Все это хозяйство требует ухода, пополнения и обновления, что также сфере ответственности методиста.
Методическая часть обеспечивает содержание и формы учебного процесса.
Учебные программы и планы подробно описывают тематику, формы обучение и количество отводимых часов. Их разработка и обновление входят в постоянные задачи методиста.
Учебные материалы могут быть самыми разными: от бумажных или электронных учебников, до презентации, учебных фильмов, учебного оборудования и тренажерных комплексов. Естественно, все это должно быть готово к началу учебного процесса.
Преподаватели, участвующие в процессе обучения, могут быть внутренними, штатными сотрудниками компании, инструкторами или бизнес-тренерами. Могут привлекаться внешние тренеры на периодической основе, а также преподаватели из учебных заведений.
Наконец, подготовка методов оценки результатов обучения. Это может быть экзамен, аттестация, тестирование. Бывают и гораздо более сложные способы, в виде выполнения практических заданий, реальной работы.
Администрирование процесса обучения
Методист может участвовать в обучении в роли преподавателя или тренера, но не всегда и не везде. Основные его обязанности – административные, управление учебным процессом и постоянный контроль.
Сбор учебных групп. Напомним, что в отличие от школьников и студентов для работающих людей обучение – не основная деятельность. Ее необходимо синхронизировать с выполнением учащимися своей работы. Некоторые компании практикуют обучение в выходные дни, но сотрудников это часто раздражает, вид им надо когда-то отдыхать!
Особые сложности возникают при начальном массовом обучении. Оптимальный размер учебной группы – полтора десятка человек. Важный вопрос – синхронизация найма на работу новичков с начальным обучением. Новые работники поступают в компанию неравномерно. Что они будут делать, пока их не набралось достаточное количество для организации обучения?
При подготовке обучения мы составляли планы-графики. А в процессе обучения методист должен их контролировать. Но по закону Мерфи постоянно случаются разные неприятности. Неожиданно возник аврал на работе, и учиться людям просто некогда. Заболел преподаватель. Сломалось что-то в учебном классе. Этажом выше затеяли ремонт, и заниматься приходится под звук перфоратора. Решать все эти проблемы приходится методисту.
Обязанность методиста – контролировать исполнение бюджета и своевременность оплаты услуг сторонних поставщиков. Например, аренды оборудования и помещений, привлечённых внешних преподавателей. Методист должен вовремя подавать заявки в бухгалтерию и следить за их исполнением.
При проведении обучения часто затеваются различные попутные мероприятия. Представьте себе, что вы работаете в региональной распределенной компании, и вам поручено представителей филиалов. Некоторые большие компании практикуют такие сборы минимум раз в год. Это значит, помимо обычных задач вам придется организовать встречу и расселения участников, и как правило заключительный банкет и культурную программу.
Наконец, время от времени приходится отчитываться перед руководством о проведённом обучении и его результатах. То есть, СКО ко всему прочему должен уметь составлять правильные отчёты с анализом и предложениями.
Оценка результатов обучения
Вернемся к началу этой части. Если компания взялась за обучение работников всерьез, после завершения нашего учебного процесса надо оценить его результаты, подвести итоги, которые мы учтем в дальнейшей работе. На основе этого опыта мы будем развивать и совершенствовать нашу систему корпоративного образования.
Оценка результатов обучения – это ответы на вопросы:
Достигнуты ли цели и задачи обучения?
Как повлияло обучение на решение деловых задач?
Какие недостатки и просчёты были допущены? Чего следует избегать?
Удовлетворены ли заказчики обучения?
Удовлетворены ли обученные?
Предложения, пожелания, замечания.
Кого и чему надо ещё обучать?
В каких направлениях развивать систему обучения?
1.7
Модели организации корпоративного обучения
