Самодиагностика № 2
АГП компании и угроза устаревания
Возьмите карандаш любого цвета и запишите:
Какие элементы вашего бизнеса устареют уже через год? _____________________________________
Через 5 лет? _____________________________________
Не знаете, не думали об этом? Тогда начните разбираться прямо сейчас. У вас есть шанс опередить других, которые тоже пока об этом не думали.
Ужесточение регулирования
В 2014 году на Россию были наложены санкции, а Россия в ответ объявила контрсанкции, в том числе – запрет на целый ряд продуктов питания. Те, у кого главным генератором прибыли были импортные сыры, фрукты, мясные и рыбные продукты, оказались в жестоком кризисе, на преодоление которого потребовались время и ресурсы. Не все компании пережили тогда потерю АГП.
Есть отрасли, в которых регулирование ужесточается постоянно. Это финансовая отрасль – Центробанк постоянно повышает планку, ужесточает требования и контроль за их исполнением. Количество банков в России сокращается чуть ли не каждую неделю.
Транспортная отрасль испытала снижение доходности после введения «Платона». Алкогольную отрасль периодически «трясет», то один, то другой производитель оказывается лишенным лицензии. Девелоперы жилой недвижимости существенно пострадают, если им будет запрещено привлекать средства дольщиков на этапе строительства.
Самодиагностика № 3
АГП компании и государственное регулирование
Возьмите карандаш любого цвета и запишите:
Какие элементы вашего бизнеса наиболее подвержены государственному регулированию? _____________________________________
Что могут запретить в ближайшее время? _____________________________________
А лет через 5? _____________________________________
А что угрожает вашим генераторам прибыли?
Вот как минимум 3 угрозы – что может случиться с вашим актуальным генератором прибыли. И ведь это только внешние угрозы! А еще могут быть внутренние, например, расставание с партнером, потеря ценного сотрудника и так далее. Про внутренние угрозы мы тоже поговорим в этой книге, а пока оценим состояние дел по внешним угрозам.
Возьмите красный карандаш и оцените, какие внешние угрозы больше всего влияют или могут повлиять на ваш бизнес.
Самодиагностика № 4
А что угрожает вашим генераторам прибыли?
Какая из внешних угроз оказалась самой существенной?
Если вы это осознали, то уже начали думать, как снизить влияние угрозы. Напомню, у нас есть 2 направления действий: защищать АГП или снижать зависимость от АГП. Я покажу, как это делать для разных типов бизнеса.
Первый шаг – это корректная регистрация всех генераторов прибыли компании. Нам нужно выявить и зарегистрировать наши генераторы прибыли, чтобы осознать связанные с ними риски и найти все возможности увеличить от них отдачу.
Мы можем посмотреть на генераторы прибыли с 5 сторон. Пять направлений анализа представлены на рисунке.
Часть 2
Продукты компании
Глава 3
Анализ выручки
Классификация продуктов. Зачем?
Самым первым видом генераторов прибыли, который мы проанализируем, будет продукт компании.
Под продуктом будем понимать то, что компания предлагает рынку, – продукцию собственного производства, товары, услуги.
По продукту есть как минимум 3 уровня детализации: продуктовая категория, торговая марка и конкретное наименование, ассортиментная позиция.
Когда ученый встречает неизвестный вид животного, он первым делом старается его классифицировать – то есть отнести к какой-нибудь группе. Животные, относящиеся к одной и той же группе, будут чем-то похожи. Например, травоядные животные питаются растениями, а хищники – другими животными. Понимая, к какой группе относится животное, вы понимаете, чего от него ожидать, – может оно вас съесть или нет.
С точки зрения бизнеса, объединяя в группы какие-либо объекты, мы выводим закономерности, которые помогают нам более эффективно обращаться с этими объектами. Главное правило классификации: у объектов внутри одной группы самые важные, определяющие характеристики должны быть одинаковыми. Возраст, стаж в компании, квалификация – вот примеры характеристик, по которым мы классифицируем сотрудников.
А сейчас мы будем анализировать продукты компании, и нам нужно их классифицировать – объединить в категории.
Перечень товаров и услуг компании может быть длинным, содержать тысячи позиций. Некоторые из продуктов похожи между собой, а некоторые различаются. Когда тысячи наших продуктов мы классифицируем и объединяем в категории, ассортимент становится более управляемым.
Главное правило – продукты с разными факторами динамики выручки должны попасть в разные категории
Я покажу 5 способов классификации. Вы можете выбрать те, которые больше всего подходят к вашему продукту, и применять их как по одному, так и в комбинации.
Способ классификации № 1: потребность, которую удовлетворяет данный продукт
Это наиболее очевидный способ классификации. Если разные продукты компании удовлетворяют разные потребности людей или организаций, они попадают в различные продуктовые категории.
Например, мы отнесем в одну категорию все средства для мытья посуды, а в другую – все швабры и щетки. Уборка снега и стрижка газона, уборка офисных помещений и промышленная уборка заводских цехов, гидроизоляция и теплоизоляция – тоже продукты из разных категорий.
Правило: если разные продукты компании удовлетворяют разные потребности, они попадают в разные продуктовые категории
Что нам дает такая классификация?
Во-первых, понимание, сколько потребностей людей или организаций удовлетворяют продукты нашей компании. Если наши продукты удовлетворяют несколько потребностей и потребности эти возникают в разное время года – у компании есть шанс на устойчивую генерацию прибыли.
Вы можете представить себе аптеку, где продаются исключительно средства от гриппа? А ведь есть бизнесы, у которых все продукты ориентированы на одну-две потребности определенной группы клиентов.
Во-вторых, возможность оценить, какие перспективы есть у наших продуктов. Конечно, основные потребности вечны – такие, как «питание», «жилье», «перемещение людей и грузов», «восстановление здоровья», «безопасность». Но меняются возможные способы их удовлетворения, и здесь действуют «короткие тренды». Вам необходимо знать, какая часть вашего предложения «сидит» на восходящем тренде, а какая – падает вместе с сокращением рынка.
Например, во многих отраслях все уходит «в смартфон». Представьте – вы производите пульты для телевизоров, а пульты скоро будут не нужны. Всегда помните про видеокассеты и держите руку на пульсе – что делается в вашей отрасли, что угрожает вашему предложению?
А сейчас возьмите красный и зеленый карандаши. Прежде чем прочитать мои комментарии ниже, красным карандашом отметьте в таблице то, что вам «не нравится». А потом зеленым карандашом – то, что кажется вам хорошим значением или благоприятной динамикой. Потом сверим наши наблюдения.
Пример № 1
Анализ структуры и динамики выручки по продуктовым категориям для компании, торгующей канцелярскими товарами
Итак, что нам «не нравится» – обводим красным карандашом.
1. Одна продуктовая категория – бумага для печати – генерирует 71 % выручки компании. Есть явная привязка бизнеса к одной продуктовой категории, к одной потребности – печати документов на бумаге. Любая привязка, любой «перекос» в структуре – это снижение устойчивости.
2. Продуктовая категория, которая создает основную долю нашей выручки, – бумага для печати – не растет и не будет расти. Падение выручки по этой категории закономерно – практически все офисы либо экономят на печати, либо вообще переходят на безбумажные технологии. Если в вашей выручке основную долю занимают продукты, на которых клиенты начали и продолжают экономить, – ваш бизнес в опасности. Посмотрите в таблицу – выручка по основной продуктовой категории «падает», и с ней «падает» вся выручка компании.
3. Продуктовая категория № 2 по доле в выручке также привязана к «офисным потребностям». И она тоже падает – клиенты экономят и на канцтоварах. То есть 2 наиболее значимые для нас категории привязаны к негативной для нас тенденции: экономия компаний на обеспечивающих процессах, на «офисных расходах».
4. Выручка от бизнес-сувениров не растет. И даже если предпримем усилия по развитию этой категории, то не получим большого роста. Массивные настольные приборы из натурального камня, дорогие авторучки, записные книжки в кожаных переплетах уже не так актуальны. Доля этой категории в выручке выросла, но это потому, что упали доли бумаги и канцтоваров. Так что эта категория не поможет нам компенсировать падение выручки по бумаге и канцтоварам.
А есть ли что-то хорошее? Берем зеленый карандаш. У этой компании одна продуктовая категория растет неслучайным образом – «Товары для творчества». Это уже другая потребность – самовыражение, развитие, полезное времяпрепровождение, и по ней экономии не ожидается. Наоборот, множество тенденций работают на рост выручки по этой категории. Для большей пользы эту категорию можно разделить на 3 группы: «творчество детей», «творчество взрослых» и «профессиональное творчество» (т. е. товары для художников, оформителей и прочих креативных профессий). И посмотреть динамику по каждой группе отдельно.
Таким образом, у компании есть одна категория, которая находится «в тренде». Теперь уже от самой компании зависит, сможет ли она увеличить здесь выручку и снова развернуться в рост.
А можно ли снова нарастить выручку по бумаге и канцтоварам? Можно, но будет сложнее, потому что рынок сжимается. Придется активно отнимать долю у других компаний. Для этого нужен ресурс, прежде всего – дополнительная активность торговых сил, чтобы существенно увеличить клиентскую базу, тем самым нарастить объем закупки и стать наиболее привлекательным партнером для основных поставщиков (и получить наилучшие условия, которые можно транслировать новым клиентам).
Продолжать битву на падающем рынке, оставшись там «последним героем», переориентироваться на новый, растущий рынок или попробовать сделать и то, и другое – это уже вопрос к руководителю компании. Если вы оказались на падающем рынке, то необходимо сделать шаг назад и «заново придумать» компанию – уточнить или полностью изменить стратегию.
Полезные формулы и рекомендации по расчету
1. Ранжирование строк в таблице
Обратите внимание – категории в таблице ранжированы, то есть выстроены в последовательности «от самой большой до самой маленькой», по наиболее «свежей» выручке (то есть за самый последний год в отчете). Если выручка ранжирована, вы тратите меньше времени на анализ. В дальнейшем все показатели в таблицах-примерах будут ранжированы определенным образом. Я очень рекомендую и вам добиваться ранжирования показателей в ваших отчетах – это повышает наглядность и экономит ваше время.
2. Доля в выручке
Чтобы посчитать долю продуктовой категории в выручке, нужно сумму выручки по категории разделить на сумму выручки «всего». Долю в выручке считаем за каждый год отдельно. Например, доля в выручке «бумаги для печати» в 2017-м = 170 / 239 =71 %.
Если сложить доли в выручке всех категорий, должно получиться 100 %.
